赵步长家族

篇一 赵步长家族
赵步长：一家十口辞职创业财富即将超过500亿

　　楚天金报讯 图为：赵步长

　　图为：赵涛

　　55.88元——创下今年最高发行价纪录的步长制药，将在上交所主板上市。步长制药实际控制人赵涛（创始人赵步长之子）间接持有公司55.4685%的股权，上市后其身家将超189亿，而赵步长家族的财富将在197亿元以上。

　　回望来时路，1993年，赵步长带着妻子儿女们砸破铁饭碗下海创业，曾抱着这样一个心态：“不成功就要饭！”谁料想，他研制出的“步长脑心通”等产品，成为国内心脑血管病领域销量最大的药品之一。按照近期新股上市后在二级市场的走势，赵步长家族财富有望超过500亿元。

　　专家“被下岗”逼上梁山创办药企

　　1938年11月，赵步长出生于陕西长安县终南山下一户贫农家中。1958年，赵步长高中毕业，以优异成绩被保送上了西安医学院（现西安交通大学医学院）。1963年夏天，他与同为西安医学院本科毕业的妻子伍海勤，响应号召前往新疆阿勒泰支边。

　　如今的阿勒泰因冰川雪岭、湖泊温泉、岩画石刻等旅游资源著称，但在上世纪60年代，那里条件十分艰苦，“冬天零下50℃，经常听到有人冻死”“5月还要穿棉袄，取水要走1公里”，赵氏夫妇感慨道。

　　直到1981年，赵步长才辞去阿勒泰地区卫生学校校长的职位，带着妻子和4个儿女回到陕西，进入咸阳二一五医院工作。

　　彼时，在改革开放的背景下，人们生活水平开始提高，心脑血管病例随之增多。赵步长将中风、冠心病作为主攻方向，除钻研典籍外，还前往沈阳、北京、石家庄、保定、邢台学习各种治疗中风偏瘫的方法，经身体力行反复试验，创建了“药气针”疗法和“脑心同治”理论。

　　到1992年，赵步长已成为享受国务院特殊津贴的专家。而转折，也在这年的冬天来临。

　　当时，赵步长参加了在新加坡举行的“中医与针灸走向世界国际学术研讨会”。按大会组织者的安排，继承赵步长衣钵的26岁大儿子赵涛，给一名瘫痪多年的女患者做了现场诊疗。赵步长回忆：“那次诊疗非常成功，第二天新加坡的大小报纸都刊登了治疗的情况。”父子俩由此成了新加坡家喻户晓的中医名人。赵涛还应当地恳请，留在新加坡继续行医。

　　然而，待赵步长从新加坡回来时，他居然被单位“优化组合”掉了！1993年2月，赵步长和妻子被双双除名，而主攻心脑血管疾病的“脑心通”胶囊正进入科研攻关的关键时期。

　　赵步长与远在新加坡的赵涛商量，决定立即申报“脑心通”的生产批号，投资办公司，资金来源就是赵涛从新加坡汇过来的40万美元。

　　妻儿全加入打造非典型家族企业

　　1993年8月28日，中外合资的咸阳步长制药有限公司宣告成立。

　　步长的诞生集中了所有的机缘巧合：邓小平南巡讲话后各级政府对民营企业和合资企业大开绿灯；赵步长国家级专家的身份使合资企业得到了省市的一致支持；今天制药企业审批极难的药品批号，当年仅需省级卫生部门批准。一切都非常顺利，除了人手。“我这个教授当年拿的工资才300多元，请一个普通工人就要花100多元。”看着父亲身处困境，大学专业为食品酿造、毕业后在黄河啤酒厂任生产科长的二儿子赵超，义无反顾加入步长制药；学医的小女儿也辞掉公职加盟……就这样，赵步长夫妻、两个儿子、两个儿媳、两个女儿、两个女婿，这个大家庭的10个成员都摔破了自己的铁饭碗，开始创业。55岁的赵步长说：“不成功就要饭！”

　　在中国企业史上，家族企业是民企创立之初的首选。原因很简单：齐心。在步长发展过程中，大家长赵步长充当总司令兼政委的角色，阅历丰富的他思维并不僵化，允许儿女们的尝试；大儿子赵涛灵活善变，有冲劲，任总经理；二儿子赵超，常务副总经理，负责生产，自认“修理工”，“哪里有漏洞就往哪里去”；其他儿女也依个人特长进行了相应分工。

　　不过，步长制药称得上一家“非典型家族企业”——赵步长为了避免家族企业的种种弊端，制定了几条严格的家规：重大决策家族成员集体发表意见，日常管理各负其责，不许插手职权以外的部门；每名家族成员只能提供一份工作，根据各自能力大小安排不同的岗位；家族成员违反规定，加倍处罚。

　　赵步长的一个侄子曾任西安办事处经理。2002年，西安办事处一名员工与邻近办事处的员工发生矛盾，按公司规定，承担管理责任的办事处经理应予罚款，但“加倍处罚”的规定却使赵步长的侄子丢掉了工作。

　　中药也“爆款”一颗胶囊热销23年

　　得益于赵步长冒着生命危险、遍尝蝎子等毒虫药物研制出的“步长脑心通”胶囊，1994年，公司的销售收入突破500万元；1995年，5000万元；1996年，5亿元……

　　然而，1998年，国家启动医保战略，“脑心通”由于未能及时进入医保药品目录，销售大幅下降。有高管认为，步长脑心通的生命周期已进入市场衰退期，公司该考虑产品转型了。

　　赵步长调研后拿出了不同的看法：纵观世界百年企业，几乎都有一个行销百年的核心产品，比如可口可乐，一个产品打天下[创业网:

　　此后，步长制药加大广告攻势，并借鉴国际药企举办学术论坛等学术推广模式，还将“步长稳心”等新品推向市场……多管齐下，到2002年，步长制药销售额超10亿元，其中“脑心通”年销售达6亿元，新品“步长稳心”也达到8000万元的年销售额，成为集团产品构架的重要骨干。

　　至今，集合了黄芪、赤芍、丹参、当归、川芎、桃仁、红花、乳香（制）、没药（制）、鸡血藤、牛膝、桂枝、桑枝、地龙、全蝎、水蛭共16味中药的“脑心通”仍是“爆款”，2015年销售额超过28.6亿元，与地奥心血康、天士力复方丹参滴丸一并雄踞心脑血管中成药三大品牌行列。

　　数据显示，脑心通和步长制药的另两款专利产品“稳心颗粒”和“丹红注射液”，在2013年、2014年、2015年的合计收入分别为67.52亿元、78.63亿元和88.17亿元，为步长贡献了四分之三以上的营收和毛利。

　　儿子来接班大健康时代迈出大步伐

　　如今，年近八十的赵步长，常年开着房车巡视一线市场；作为董事长的赵涛，则带领步长2015年营收超过116.5亿元，归属于母公司所有者的净利润为35.37亿元。

　　一般中药企业做到几十亿元的营业收入已经难得，这个时候战略上大多变得相对保守。但从步长发家开始，赵涛就不这么看，他认为近二三十年是中医药发展的大好时机，如果不抓住《“十三五”规划纲要》专设“推进健康中国建设”一章、要求健全中医医疗保障服务体系的战略机遇加速向前，企业就只能待在原来的一亩三分地中。

　　于是，步长进一步加强研发，每年将销售收入约3%的资金用于科研，用独家专利药占领市场。除了目前已上市的约60个独家专利药品，步长目前还有近180项在研产品，覆盖心脑血管、妇科、糖尿病、恶性肿瘤、消化和呼吸系统等大病种治疗领域。同时，步长制药还开始整合行业资源，相继收购了山东丹红制药、保定天浩制药等十多家药企的控股权，“上市一代、储备一代、研发一代、构思一代”的良性循环初步形成。

　　此外，医药市场的发展还出现一个新趋势：“医药分离”的呼声渐高。“未来一旦医药分离，OTC（非处方药）必然成为主战场”。为此，几年前，赵涛就把步长过去主要针对医院的学术推广队伍，打造成OTC和学术兼顾的营销队伍。

　　仅仅制药已经不能让赵涛满足。近年来，“大健康”的概念风靡业界，盘龙云海涉足食品开发、云南白药开发洗护用品……同行的举动，赵涛看在眼里。他计划，步长也将在大健康消费品、保健品、医疗器械、社区健康教育等方面深化布局，谋求更大的市场红利。

　　借力资本整合中医药产业、为“医药分离”未雨绸缪、布局大健康……赵涛时代的步长制药，不再像父亲赵步长时代那样流传众多具体生动的商业故事，他要着眼的更多是各类战略、方向，如何顺应时代的主流商业规律。

　　（综合《证券日报》《医药经济报》《商界》报道）

篇二 赵步长家族
胡润百富排名

篇三 赵步长家族
中国家族企业发展中存在的问题及解决途径

2004年3月总121期 第2期山 东 经 济SHANDONGECONOMYMar.,2004Gen.121 No.2

中国家族企业发展中存在的问题及解决途径【赵步长家族】

程美秀

(山东经济学院经济研究所,山东济南 250014)

[摘 要] 改革开放20余年来,家族企业在我国从无到有,已大量存在,不仅在202万家私营企业中普遍存在,而且在乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业中也大量存在。目前,中国家族企业正处在企业成长的关键时期,面临许多发展障碍,如产权、人才、资金等,解决好这些问题,是推动中国家族企业发展的关键,也是推动中国市场经济发展的重要一环。

[关键词] 家族企业;发展障碍;对策;产权;人才

[中图分类号]F121.23 [文献标识码]A [文章编号]1000-971X(2004)02-0044-04

法国著名学者曼弗雷德#凯茨#德#维里尔在5金钱与权力王国6一书中对欧美家族企业兴盛分析时说:/在美国和欧洲,家族企业是就业增长的主要来源,雇佣了劳动队伍总量的50%,占国民收入的40%。0/2000年日益临近,越来越多的人开始对企业

¹

家精神和家族企业倍感兴趣。0而在我国,家族企业也已成为一个重要的引人注目的经济实体。自1998年以来有关家族企业研究已成为理论界、企业界争论的热点话题,许多学者如潘必胜、李新春、陈凌、储小平、张钢、向荣和企业界人士如刘永行、尹明善、赵步长等人纷纷著文立说,责难派和赞同派互相抵触。著名经济学家、国务院经济体制改革办公室综合司司长范恒山认为:/家族制是企业发展的-癌

º

症.之一。0潘必胜则认为/家族企业在中国企业组织形式的现在和将来即使不是最重要的也是最重要

»

的种类之一。0北京大学光华管理学院教授项兵提出:/家族制0适合中国,要/大力发展家族企业,利用家族企业的强大优势促进中国经济的发展,提高中

¼

国企业的竞争力。0民营企业家刘永行则说/家族式的企业是企业发展的很有效的一种方式。家族式

½

的企业永远不会消亡。0重庆力帆集团是个典型的家族企业,尹明善任董事长,妻子是财务总监,儿子是副董事长,尹明善表示要把家族制进行到底。只要家族企业存在我们的视野中,有关它的争论也必将存在,但中国家族企业仅有20年的发展历史,是批判还是肯定还为时尚早。如果把目光集中到家族企业经营管理实践中,分析它们面临的困境,找出一

些解决的对策,使我国家族企业在未来发展中少走一些弯路,也是很有意义的事情。

一、家族企业的内涵及基本特征

家族企业又称古典企业,对家族企业国内外学者还没有一个精确的定义,其中钱德勒、潘必胜、叶银华三人的界定最为著名。

美国著名企业史学家钱德勒的定义是:/企业创始者及其最亲密的合伙人(和家族)一直掌有大部分股权。他们与经理人员维持紧密的私人关系,且保留高阶层管理的主要决策权,特别是在有关财务政

¾

策、资源分配和高阶人员的选拔方面。0由此界定来看,家族企业并不是该家族成员掌握全部所有权和经营控制权,而是掌握基本或大部分两权的企业组织形式。

江苏省社科院潘必胜认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。他把家族企业分为三种:该家族掌握全部两权;掌握不完全的所有权,但仍掌握主要经营权;掌握部分所有权而基本不掌握经营权。这个定义的外延较宽,不把家族企业看成一个固定的模式。

从上述界定中可以看出,家族企业的核心特征是家族所有和家族控制,即企业所有权和经营权的两权合一。据中国社会科学院私营企业研究中心的调查报告,当代中国私营企业大都具备这一特征。从资产上看,51.8%的企业为业主一人独资企业。从全部被调查企业中,业主本人占投资总额的

[作者简介]程美秀(1965- ),女,山东胶南人,山东经济学院经济研究所研究员。

82.7%,而在所有其他投资中又有16.8%是业主的亲属。这种产权结构是构成家族制企业的前提。从决策权和管理权来看,92.7%的业主又是企业主要管理者,经营决策和一般管理决定主要由业主单独或由业主与其相关的人共同做出,决策权和管理权

¿

高度集中在业主手里。也就是说,我国最为典型的家族企业在私营企业中。在乡镇企业、集体企业、合伙企业、股份合作制企业中也广泛地存在潘必胜所说的第2、第3种类型的家族企业。

二、中国家族企业发展中存在的问题分析

美国学者盖尔西克在5家族企业的繁衍6一书中,将家族企业的周期分为初创期、扩展或正规化期、成熟期三个阶段,美日等国的家族企业多处在第一、第二阶段中,而我国家族企业则多处于初创期,有些已向扩展或正规化期过渡。正处于初创期的家族企业呈现出许多优点:企业组织结构扁平,易于沟通,对外部环境敏感度高;决策迅速并易于贯彻;深受家文化影响,凝聚力强;交易成本低;代理和监督成本小;组建相对容易等。但普遍存在产权、人才、资金等问题。

1.产权问题。

与国有企业相比,多年来家族企业的总体产权很明晰,这是它的最大优势,也是它能快速发展的原因之一。但家族企业仍存在产权问题,表现在:(1)原始产权界限模糊,即没有确定终极所有权的归属,也就是说资产没有落实到具体某个自然人身上。许多家族企业最初是由有血缘关系几个兄弟或父子共同组成创业团队,创立初期,资本有限,大家团结一心,同甘共苦,相互间利益摩擦少。但随着企业的发展,财富的积累,家族成员间的利益冲突加大。近年来,一些知名企业内父子成仇、夫妻反目、兄弟分家现象时有发生,有些甚至影响到企业的稳定与长期发展。(2)产权结构单一。产权的构成分为单一所有权结构和多元所有权结构两种形式,我国大多数家族企业都采取了单一所有权结构,即企业的资产基本上归某一个人或某个家族所有。一些大型企业虽然有分散股权的迹象,但由于依然把持着绝对控制权,分散股权对于这些企业经营者来说不是出于【赵步长家族】

表二项目管理人员技术人员工人

与企业主有亲属关系

29.517.611.4

与企业主是邻居或朋友

9.58.510.1

改善决策和组织管理的需要,而是某种技术性安排,如留住人才,或建立新的业务关系等(见表一)。(3)产权可交易性差。在企业内工作,可以凭借自己拥有产权分红,一旦离开后,所有的努力就成为泡影。胡纲、王晶离开实达,另创新大陆就是典型的一例。(4)家族企业与外界产权关系不清。家族企业为获得各种国家或地方政府的政策支持,往往挂靠国有和集体企业,即/红帽子0企业。戴帽子容易,想摘帽子就不容易,帽子也许变成金箍咒,越想摘勒得越深。河北/冀光公司0金慧绚案和河北唐山张卫东案

À

都是找挂靠单位导致的。

表一 我国私营企业股东构成情况股东名称私人股东私人业主同性兄弟(2-3人)异性兄弟(2-3人)技术人员(2-3人)管理人员(2-3人)其他人员(若干)城乡集体股份其它法人股份乡村、城镇政府海外投资股份

其他

所占份额%以何种情况投资入股约926614333322111

资金资金资金赠送技术股赠送管理股集体入股资金或其他资金或其他

其他其他其他

资料来源:转引自张钢、于小涵:5我国家族企业的特征与成长模式6,5中国软科学62002年第7期。

2.人才问题。

家族企业创立之初,主要依靠一个优秀领导者、家族成员的共同努力及社会网络关系上的优势,所以人才问题在初期创业时并不十分突出。但企业实现了资本的原始积累进入快速发展的时期,此时,人才问题就凸显出来。主要表现为:

(1)惟亲不惟才。

家族企业在用人时往往以亲疏远近为标准,过

私营企业员工进入企业渠道(%)

亲朋好友介绍

8.010.311.8

官员、关系介绍

0.61.22.4

社会招聘45.462.464.3

资料来源:5中国私营经济年鉴(1996)6,中华工商联合出版社1996年版。

分看重亲缘和忠诚,而不是以德行、能力为标准选拔任用人才,在管理中过分依赖几个亲属,把他们看成/内部人0(见表二、表三),而把其他人看作/外部人0,不予重用。据有关专家测算,优秀企业人才年流动率应在15%左右,而私营企业远远高于这一水

表三

选用标准管理人员技术人员工人

老实可靠32.312.865.7

关系密切可信

43.111.310.8

关系户0.80.84.6

平,有的高达50%以上,许多优秀人才之所以跳槽,就因为他们难以融入企业家族圈内,存在着信任危机,其抱负得不到施展,很难有个人成就感,无奈只好走为上策。

企业主对不同人员的选用标准(%)

有技术21.874.415.5

有关系网1.00.41.9

其他1.00.31.5

资料来源:5中国私营经济年鉴(1996)6,中华工商联合出版社1996年版。

(2)缺少人才而又不敢引进职业经理人,让渡企业的管理权。

5中国工商6编辑部曾对全国20多个省市的130名民营企业家进行调查,在回答/民营企业实现二次创业,最关键的因素是什么0时,84.6%的人选择了

Á

拥有优秀的人才。也就是说,拥有优秀的企业人才是民营企业实现二次创业的最关键的因素,已成民营企业家的共识。

对于经营与管理两者,中国家族企业发展更得益于经营,即抓住了市场,而在管理上却存在许多缺陷,管理能力跟不上企业扩张的速度。而提高企业管理能力途径之一就是创业者让渡企业管理权,任用职业经理人来促进企业未来的更大发展。兰州黄河集团、广西喷施宝公司等企业聘用职业经理的失败案例,更加重了家族企业主们的/集权情结0,不愿或者不敢引进高层管理人才,让渡管理权。

(3)接班人问题。

中国家族企业经过20年的发展,有些已面临着/接班人0问题,万向、红豆、横店、方太等企业就已子承父业。家族企业能否培养和选择好接班人几乎是家族企业的/命门0。据钱德勒对美国企业100年发展历程的研究,家族企业之所以寿命不长,一般不超过2-3代,之后要么破产,要么转型为公众企业,一个重要原因是随着企业规模扩大,家族成员不再具备参与高层管理的知识、经验、能力,而且由于家族成员生活在富裕环境中,也使他们丧失艰苦创业的动力。正是因为父辈的创业能力、智慧、管理风格及感召力是不能传承的,如果接班人无能驾驭企业,企业的命运可就岌岌可危了。美国著名的王安电脑公司就是一个典型的例证。

3.资金问题。

资金问题一直是困扰家族企业的一个主要问题。家族企业在创立之初,由于风险大,规模小,很难争取到外来投资和银行贷款,所以,最初的家族企业一般都依靠自身积累来获得所需资金。由澳大利亚国际发展署和世界银行集团所属国际金融公司组织的对中国私营企业的调查报告5中国新兴的私营企业:新世纪的前景6中说:/抽样企业在创业阶段几乎完全依靠自筹资金。90%以上的初始资金都是由

Â

主要的业主、创业团队成员及其家庭提供的。0但当企业发展到一定规模,随着经营业务范围的扩展,资金日益成为限制企业发展的瓶颈。上面的调查报告还指出:/大约80%的被调查企业认为融资难是它们面临的一般的或主要的制约因素。0

融资难,首先表现在贷款难。统计表明,1999年银行放给个体户和私营企业的贷款仅仅为580亿元,不到全部短期贷款63890亿元的1%,这与私营经济占GDP的13%完全不成比例。这是由于,一方面,家族企业很难满足银行借贷的抵押担保要求,贷款的数额又少,财务管理混乱;另一方面,四大商业银行主要是为国企服务的,对私营企业还有点/另眼相看0。其次融资难还表现在上市融资难。尽管在5证券法6或行政法规中并没有明确的针对非国有企业公开上市的歧视性规定,但是2000年前实行的配额制和对企业规模的要求限制了家族企业通过公开发行股票而融资,目前公开上市的家族企业仅寥寥数家。

三、解决问题的途径

1.从产权改革入手,引入股份制。

改革产权,就是将企业全部产权划分到每个人,按贡献和能力大小分配股份,按股份多少行使权力,享受收益,承担风险。第一,股份制的引入有助于消除家族企业中产权在家族成员间模糊的弊端。产权的进一步明晰化减少了家族成员在利益分配时的纷争。第二,股份制的引入为投资主体多元化,吸引社会资本提供了条件。我国少数优秀的家族企业已进行了有益的尝试。2001年中,潘广通父子控股24.9%的渐江天通股份、马兴田家族控股66.38%的

康美药业、王文京个人间接控股55.2%的北京用友软件、朱保国家族控股74.18%的深圳太太药业、杨启昭家族控股67.19%的广东榕泰先后上市,通过上市发行股票,为企业获得巨额发展资金,增强了竞争实力。第三,股份制的引入,为吸引和留住优秀人才创造了条件。企业可以用股权作为激励手段来吸引留用优秀管理人才和技术人才,有利于调动企业人员的积极性和创造性。第四,股份制的引入也为企业所有权与经营权的分离打下了基础。资本社会化是企业管理革命的起点,资本社会化的企业能够形成合理的治理结构,摆脱家族管理,使企业的经营管理更为合理化和科学化。

浙江正泰集团就是以产权改革为核心进行股份制改造的典型。正泰产权改革经历了从合伙经营到引进外资,从集团化到股份制改造的发展历程。目前集团106名股东,有早期的创业者、被兼并企业的创业者、发挥重大作用的管理者和技术骨干,董事长南存辉的股权只占25%。产权结构多元化之后,正泰集团的内部管理体系也随之发生了变化,经验管理让位于科学管理,职业经理取代了家族网络,技术创新更受重视,由此,使企业的竞争力大大提高。

2.以制度选人、用人、管人,职业经理人要以内部培养为主,选接班人要以能力为衡量标准。

家族企业要重视制度建设,制定科学合理的规章制度,建立客观公正、完备的评价考核机制,用制度代替人情去选人、用人、管人。西安海星科技集团公司的荣海认为,家族企业不可怕,可怕的是缺少制度。

家族企业引进职业经理人以谨慎为要,要注重内部培养。鉴于目前我国私有产权法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度都不健全,法制环境和信用环境不佳的情况,从企业内部培养选拔职业经理人是一有效途径。在日本,职业经理人80%是从内部培养。而在美国,著名学者吉姆#柯林斯在5基业长青6提出优秀公司基业长青的秘诀之一就是/自家成长的经理人0。国内民营企业家也在实践中得出相似的结论,万通集团董事长冯仑提出:/70%的经理人要靠自己培

vl