柯达的“乐活馆”

篇一 柯达的“乐活馆”
柯达乐活馆：影像店加盟赚钱模式谈

　　柯达这家创建于1880年，有着130多年历史的老牌外企，自从1981年进入中国以来，已经在中国开设上万家柯达影像店，服务过数以亿计的中国老百姓，可谓尽人皆知。

　　影像是人们生产生活中不可或缺的一部分，影像的获取、存储、输出共同构成了影像业的基础元素，随着科技的发展，影像获取越来越便捷，影像存储也多样化，同时为影像输出提出了更高的要求。柯达作为影像业的领军企业，在影像输出方面为专业与民用领域提供了多种解决方案，柯达乐活馆作为影像多种输出形式的载体，它的盈利模式到底是什么样、柯达乐活馆的运营模式是什么等等，我们带着种种疑问采访了柯达影像网络（中国区）运营管理中心、北京卡丽来商贸有限公司的王金钟先生。

　　Ｑ：请您用简短的语言描述一下什么是柯达乐活馆？

　　A：柯达乐活馆是柯达授权的全能影像服务店，标准的店面不但能够完成传统业务，如照片输出、证件拍摄，还能够通过柯达的后台加工制作系统为顾客提供创意照片书、定制家居用品、个性影像礼品等多种影像服务。柯达乐活馆提供的服务项目真正诠释了影像在生活中无处不在，为影像记录生活、分享乐趣、传递乐趣、传递感情提供了丰富的产品解决方案，真正实现了以客户需求为宗旨的全能影像服务店。

　　Q：柯达乐活馆与我们常见的影像店最大的区别是什么？

　　A：一是柯达的品牌，“柯达”等同于可以处理照片的地方，品牌号召力强；

　　二是公司总部的服务系统支持，包括人员培训、督导指导、促销方案、技术服务、定期的新产品开发等等，保证门店人员的服务水平和产品的不断更新；

　　三是公司总部的供应商系统平台支持，包括全国的产品供应商选择，同时以总部的资源整合的供应商，保证产品的高品质、较低的产品成本以及丰富的产品；

　　四是先进的IT零售管理平台，店家可以随时管控店面业务、人员工资提成、客户信息管理、耗材管理、财务管理等等；

　　五是公司总部新业务模式开发，随时更新门店的业务模式，比如开发新的摄影项目、网络项目等等；

　　六是公司总部与其他行业的合作，比如与网站、明星资源、明星签售现场、旅游项目接单、学校合作等等（当然要看门店的具体情况而定）。

　　Q：目前国内影像服务市场现状如何？竞争状况及未来的前景如何？

　　A：2001年以来，随着数码相机普及，人们对传统照片洗印的依赖逐渐变小，以照片为呈现方式、以不同介质为载体的影像增值类产品市场逐步增长，未来几年将是影像增值产品的快速增长期。柯达乐活馆以增值类产品为主，定位于时尚化、年轻化、个性化、生活化、视觉化，引领市场，新的柯达乐活馆符合未来市场发展潮流，市场前景广阔。我们曾在2000年对中国的冲印市场做过一个调研，当时结论是，中国市场每年的营业额超过100亿元人民币。但那时我们只是按照每年拍摄量的十分之一冲印照片得出的结果。现在的情况是，每年都有三四百亿张新照片出现，而仅仅拿出当中的十分之一转换成新影像产品（照片画册、个性化家居饰品等），这个市场的容量就会是这个数量的几倍甚至会更多，例如过去一张照片只能产生1元钱的冲印业务，但在新的柯达乐活馆中，一张照片能够产生几十元甚至上百元的业务。所以说这个市场是高成长的、市场的综合容量也是非常可观的。

　　Q：柯达乐活馆在影像输出方面都提供了什么样的解决方案？

　　A：简单来说，这个模式与以前最大的不同就是：柯达与冲印店不再是简单的供应关系，而是大家都要共同面对最终消费者，建立一个影像联盟。过去冲印店与厂家是简单的耗材买卖关系，店家购买耗材量大就会给你返点、给你优惠、给你一些促销活动，让你的业务更好些。但是今天的影像业务已不像过去那样简单了，当从以产品为核心变成以服务为核心时就一定需要一个联盟才能解决。这个联盟的构成是由经营者、柯达这样的品牌影像服务解决方案厂商、耗材供应商以及卡丽来这样的运营服务商组成一个完整的系统。当消费者有了消费愿望时只要找到这个联盟就能得到很好的服务，而当消费者一次一次在不同产品上得到满意体验时，也就会给冲印店、柯达以及卡丽来带来很好的营收。

　　因为，一旦建立了这样一个联盟，会汇集许多资源，而且大家可以共享。如，我们可以通过柯达与旅行社、儿童乐园、学校、各个机关单位建立上联系，为他们服务。然后分配到各个冲印店去做等，这样的机遇很多。总之，建立了这个影像联盟后，影像市场就会发生很大的变化。

　　柯达乐活馆的影像解决方案主要分为五大类1700多种产品，满足了人们日常生活、工作、商务等方方面面的需求，从另一个方面来说，也是影像无处不在、诠释生活的真实写照。

　　Q：您是如何看待中国的冲印市场的？

　　A：首先，我们认为这个市场成长空间非常大。在中国传统影像时代时，平均每人每年胶卷的消费量不足一个，但是现在每年数字影像的增长非常惊人，而这些影像内容绝大部分被存储了，它们并没有被分享，这不是消费者的问题。而是冲印业没有向消费者提供合适的解决方案。一旦这个问题得到解决，这是非常大的市场。

　　其次，是从业者的问题。

　　我们知道，传统时代柯达为经营者设计的解决方案太先进了。仅凭简单冲印照片就能给店家带来可观的收益，这使得店家们觉得赚钱很容易，也习惯了这种盈利模式。数码影像时代到来时，店家宁可每张照片只赚三毛钱甚至更低，也不愿意花费点时间、多一些投入，把影像文件进行编辑处理让照片会更好看、更吸引人，赚取更多钱。他们不习惯那样，他们认为那样很麻烦。在每家店照片冲印量还充裕的时候，他们可以不做这些工作。但是在冲印量普遍下滑的今天、在面对冲印业赚钱很少甚至不赚钱的今天，他们就有些措手不及，甚至有些悲观。

　　我们认为，其实经营者们不是对行业悲观，只是对洗照片这种经营模式的悲观。他们也看到了各种各样的照片产品是可以赚钱和有市场空间的，只是他们接触不到能为他们提供完整解决方案的公司和人。卡丽来公司与柯达的合作并推出“新柯达影像网络”就是为这些店家提供这种未来新业务解决方案的。Q：您认为当前冲印业面临的问题是资金投入不足还是知识结构老化，或是其它？

　　A：我认为最大的问题是观念问题。

　　传统时代柯达所创立的模式是冲印店就是卖照片的店，你送来胶卷，我卖给你照片。这是以产品为核心的经营模式。而我们所设计的未来的发展方向是让冲印店变成一个真正的服务店面。他们应当是以顾客的影像消费需求为核心。当经营者从卖产品的人变成提供服务的人时，从观念上是要完成一个很大的跨越。一旦转变过来，获利机会会大大提升。

　　更关键的是，我们对投资者有信心。

　　Q：在这个影像联盟中，柯达的地位和作用人所共知，关键是冲印店要做哪些调整和变化？卡丽来将会给冲印店带来哪些支持和帮助？

　　A：作为影像行业的从业者、经营者，我们认为，目前柯达零售冲印店（也是所有冲印店）需要解决两大问题：一、门店如何解决客单价的问题，二、门店如何解决客单量的问题。而我们经营模式里面都有如何帮助解决提高客单价和客单量的措施。

　　我们为冲印店服务的思路分成三部分：第一部分是我们把每一家加入影像联盟的冲印店看做是能够提供影像服务的零售店。它需要有能提供影像服务的能力，公司有很多影像服务的专家可以教会新加入联盟的客户，教他们如何更好地为顾客提供影像服务。我们还会为他们提供能够呈现给消费者感官形象的门头、室内陈设形象设计，以提高消费者进店后的感觉和认知度。像我们北京的旗舰店，凡是进入店里的顾客，不仅仅能冲印照片，还能制作个性壁纸、为家中沙发制作个性的面料，将家里墙壁变成照片墙、制作帆布画……店里不仅提供这些家居，还可以让顾客在店里自己设计制作照片画册。当让顾客感觉到柯达的冲印店还可以这样，就会增加他们进店的频率。更多的人会因为好奇而进店参观，从而达到了改变客流量从而增加客单量。

篇二 柯达的“乐活馆”
酷巴客冰淇淋：四季赚钱的秘密

　　酷巴客：冰淇淋就是卖空气

　　俗话说，外行看热闹，内行看门道。笔者阅读了大量资料，《2012-2016年冰淇淋行业竞争格局与投资策略研究咨询报告》中提到中国10年来，冰淇淋产量增长了16倍，年销售量达到360万吨。2011年产销量突破37亿公斤，销售额480亿元以上。横向比，美国人均每年消费冰淇淋40公斤，而中国才1公斤多，前景极其广阔。酷巴客工作人员给出更加专业的看法——冰淇淋市场的爆发，一方面是自发性的，也就是消费需求在增长，另一方面是由于商家不断消费教育。商家为什么要花大力气来教育消费者呢？“无利不早起”，冰淇淋是一个不为人知的“暴利行业”。酷巴客解释，一个冰淇淋50%以上的构成是空气，也就是说“冰淇淋其实在卖空气”！利润往往是1000%，如果一支冰淇淋成本1元，那它的售价就在10元以上。另外，冰淇淋无需大厨和厨房，店面利用率极高，因此，属于新型高效益高回报项目，而且管理简单，环境整洁，对于年轻人是最佳创业项目。

　　酷巴客：有高度=赚得轻松

　　从全国整个市场来看，冰淇淋优质品牌屈指可数，一线城市基本被洋品牌占领，广袤的低级市场拥有无限的空白和财富，于是，很多本地品牌谋出“农村包围城市”的战略。酷巴客CEO认为，这个思路是正确的，但是在实际操作过程中，执行出现了偏差，很多品牌一看就很山寨，无论是从产品还是视觉等各个层面，都没有体现出“冰淇淋”应有的“味道”。冰淇淋主流消费者是80、90、千禧“三大后”，眼光高、口味叼、个性强，是他们鲜明的标志。冰淇淋在他们眼中不仅是一种西方休闲美食这么简单，它拥有更多的情感和文化因素。因此，酷巴客提出了“奢华尽兴”的主张，以优惠的价格提供优质的服务。在品牌建设方面酷巴客也是走在同行之先，斥巨资聘请国际影星、香港性感天后温碧霞小姐代言，精心打造品牌和专卖店形象，为顾客提供超值感受。

　　酷巴客：没有创意就去死吧

　　创新力是每一个品牌的生命线，冰淇淋行业同样看重此点。笔者发现国内很多品牌在研发能力方面令人担忧，抄袭模仿风盛行，很多品牌除了LOGO不一样之外，其他几乎一模一样。这样的品牌如何给自己的合作商提供独一无二的核心竞争力。酷巴客的文化墙上有一句话特别醒目，“以创新领跑行业”，酷巴客所属企业——星班客餐饮管理服务有限公司2006年就专注于冰淇淋市场，其在北京、南京、广州、成都、长沙均有分公司，除了为合作伙伴提供各种支持以外，最主要的一项任务就是市场调研，正因为对市场的精确把控才保证了星班客年年都有数款新品推出，2012年其独创的“全果肉冰淇淋”、“左旋肉碱冰淇淋”、“低脂低糖冰淇淋”受到市场好评。今年酷巴客在其基础上更上层楼，推出全球首款“七彩水晶冰蛋”、“豆腐冰淇淋”、“卡通宠偶冰淇淋”。它们定期会向合作伙伴传授新品，以此来保证稳定持续的市场竞争力和占有率。

　　酷巴客：四季赚钱才给力

　　酷巴客CEO直言不讳，冰淇淋在北方冬天销售额会下降，但他坚信人定胜天，因此，他与研发团队通过出席国内外各种冰淇淋展会进行调研，推出“冰淇淋跨界味美”的创新。比如，像常见的油炸冰淇淋、火锅冰淇淋，还有酷巴客华夫饼冰淇淋、脆冰果、冰淇淋慕斯等多种特色产品，受到北方乃至全国顾客的喜欢。困扰冰淇淋行业多年的疑难杂症就这样迎刃而解，酷巴客在冬天不降反升。

　　酷巴客：合适的才是赚钱的

　　最后也是极其重要的一点——创业规模。有些人认为手中资金欠缺就难创业，有些人则仗着自己资金充裕就盲目投资，都不可取。酷巴客建议广大投资者应该平和心态，理性投资。在这个方面，酷巴客愿意当所有人的投资“导师”，它为刚起步的投资者设置了1万多元的“无店无电专卖店”，作为流动经营，将成本控制在最小范围；此外还有以冰淇淋为主，配备饮品、休闲美食、雪芭的多功能专卖店，产品组合科学高效，店型丰富，投资选择也比较丰富，消除了盲目投资的现象，也帮助很多人圆了创业梦想。

　　创业需要一腔热血，同样也需要一份冷静与科学，希望酷巴客分享的冰淇淋投资心得能为广大读者朋友答疑解惑，祝大家在蛇年好事连连。

　　广州星班客餐饮管理服务有限公司

　　垂询电话：400-9979-777

　　400-888-2777

　　旗下品牌网站：

　　

　　全国总部电话：020－2202 5999（8线）

　　华北分部电话：010－5255 0577（8线）

　　华东分部电话：025－6666 1522（8线）

　　华西分部电话：028－6530 9888（8线）

　　华中分部电话：0731－8352 5588（8线）

篇三 柯达的“乐活馆”
影像店的盈利模式

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影像店的盈利模式

作者：本刊编辑部

来源：《大众投资指南》2013年第02期

柯达这家创建于1880年，有着130多年历史的老牌外企，自从1981年进入中国以来，已经在中国开设上万家柯达影像店，服务过数以亿计的中国老百姓，可谓尽人皆知。

影像是人们生产生活中不可或缺的一部分，影像的获取、存储、输出共同构成了影像业的基础元素，随着科技的发展，影像获取越来越便捷，影像存储也多样化，同时为影像输出提出了更高的要求。柯达作为影像业的领军企业，在影像输出方面为专业与民用领域提供了多种解决方案，柯达乐活馆作为影像多种输出形式的载体，它的盈利模式到底是什么样、柯达乐活馆的运营模式是什么等等，我们带着种种疑问采访了柯达影像网络（中国区）运营管理中心、北京卡丽来商贸有限公司的王金钟先生。

Ｑ：请您用简短的语言描述一下什么是柯达乐活馆？

A：柯达乐活馆是柯达授权的全能影像服务店，标准的店面不但能够完成传统业务，如照片输出、证件拍摄，还能够通过柯达的后台加工制作系统为顾客提供创意照片书、定制家居用品、个性影像礼品等多种影像服务。柯达乐活馆提供的服务项目真正诠释了影像在生活中无处不在，为影像记录生活、分享乐趣、传递乐趣、传递感情提供了丰富的产品解决方案，真正实现了以客户需求为宗旨的全能影像服务店。

Q：柯达乐活馆与我们常见的影像店最大的区别是什么？

A：一是柯达的品牌，“柯达”等同于可以处理照片的地方，品牌号召力强；

二是公司总部的服务系统支持，包括人员培训、督导指导、促销方案、技术服务、定期的新产品开发等等，保证门店人员的服务水平和产品的不断更新；

三是公司总部的供应商系统平台支持，包括全国的产品供应商选择，同时以总部的资源整合的供应商，保证产品的高品质、较低的产品成本以及丰富的产品；

四是先进的IT零售管理平台，店家可以随时管控店面业务、人员工资提成、客户信息管理、耗材管理、财务管理等等；

五是公司总部新业务模式开发，随时更新门店的业务模式，比如开发新的摄影项目、网络项目等等；

六是公司总部与其他行业的合作，比如与网站、明星资源、明星签售现场、旅游项目接单、学校合作等等（当然要看门店的具体情况而定）。

篇四 柯达的“乐活馆”
柯达、数码冲印市场的兴衰的见证者

柯达、数码冲印市场的兴衰的见证者

来源：国际视讯

行业动态

1 . 2009年8月27日，欧普丽加盟本部与美国爱色丽(X-Rite)公司共同召开“彩行者”(ColorMunki)产品发布会。这是爱色丽正式向中国大陆地区发布两款高性价比的小型色彩管理产品“彩行者设计版”和“彩行者摄影版”。“彩行者”是ColorMunki在中国大陆注册的中文产品名。色彩管理、测量和交流技术的全球领先企业爱色丽公司（纳斯达克代码：XRIT）近日发布一款简洁的全新高端色彩管理软件组合，适用于对色彩精确性、可预测性和一致性有着很高要求的客户。自6月3日起，爱色丽将把各种产品选项整合到ProfileMaker 5和MonacoPROFILER产品系列中，为广大客户提供经济的多功能解决方案，满足客户的各种需求：ProfileMaker 5 Platinum：允许用户根据自己的需求创建可靠的高品质自定义ICC图表。全新ProfileMaker5 Platinum融合了旧版ProfileMaker 5 Photostudio 和

ProfileMaker 5 Publish的所有主要功能和灵活性，还包含适用于Adobe® Photoshop™的Multicolor插件，简化了分色和打样。 ProfileMaker 5 Packaging：包含了aNy-Color模块，在多达10种颜色的N-color图表创建中实现了史无前例的色彩一致性，使客户可使用RGB、CMYK、CMYK+X或真正的N-color，而无需将CMYK作为包装工作流程的一部分。

ProfileMaker 5 Packaging还配有爱色丽的Generic Output Profile (GoP)技术，允许客户从现有的印刷图表中轻松交换颜色，无需运行新的测试图。MonacoPROFILER Platinum：为客户提供专业的图表创建、诊断和编辑工具，适用于所有的输入输出设备。MonacoPROFILER支持的油墨和离散颜色多达8种，可为任何技术传递精确的色彩输出，功能灵活，适用于具备全色域色彩管理功能的各种彩色彩扩机。爱色丽的全新多功能色彩管理软件组合可为所有模拟和数码印刷技术提供高品质色彩输出，包括、、激光处理照片、胶印和柔性版印刷。爱色丽的图表创建解决方案允许客户根据其特定的工作流程需要创建可靠的高品质自定义ICC图表。与今日市场上的其它解决方案或RIP不同，爱色丽的色彩管理软件包可显示图表创建，为影像捕捉设备（扫描仪、数码照相机）输入图表，输出图表，并支持业界首个荧光增白补偿(OBC)模块。此外，凭借这些软件解决方案与爱色丽获奖的i1®Pro分光光度计之间的无缝交互操作性，色彩管理软件包还具有可在创建图表时将环境光照明条件考虑在内的独特优势。爱色丽色彩管理软件可帮助用户监控其印刷校正流程，进一步简化操作流程以便符合G7或ISO 12647的要求，实现印刷标准允许的可预测性和可重复性。通过在自定义ICC图表创建和打样验证中将G7 / ISO 12647校准最大化，执行印刷标准的客户能够快速有效实现调机准备，提高业务利润。ProfileMaker 5 Platinum还可支持Fogra Media Wedge v.3.0。客户还将能够以极具吸引力的价格购买软件和硬件组合，包括爱色丽获奖的i1® 解决方案或全自动色表测量仪，以便加快工作流程，增强使用G7流程控制或Fogra Media Wedge进行符合ISO标准印刷的能力。客户还可在日后根据需要灵活添加i1iSis 或 i1iO 全自动色表测量仪，以实现荧光增白补偿功能或针对更厚的及非传统基材进行测量的功能。

2. 柯达2010或出局:两次转型失败 从老大到追随者

08年6月份在德国结束的Drupa2008上柯达公司首先揭开了数码印刷革命性产品

“Stream”概念机的神秘面纱，它以全新的速度、质量、数据可变、成本四合一优化理念征服了一睹其风采的观众，将数码印刷从目前的个性化生产、可变数据生产、短版化生产的优势理念带入了一个更高、更新的层次，那是一个完全兼具数码与胶印双重特点的境界。

同年12月，柯达公司召开了一次小型的Stream概念型印刷机媒体见面会，这是柯达公司第一次向中国的印刷行业隆重推荐这款设备。

2009年7月，柯达美国代顿市向记者展示了具有划时代意义的Stream技术及应用了该技术的产品。据介绍，Stream概念型印刷机基于柯达MEMS（Micro Electro Mechanical Systems）、技术，并直接内臵于喷嘴板上。由于Stream、技术对墨滴生成和控制更加出色，

能令墨滴喷射更加精确、更细微，输出分辨率达到了600dpi*600dpi，因此印刷品的质量也得到了最大限度的保障。

Stream技术及Prosper家族产品被柯达公司寄予厚望。柯达数码印刷解决方案集团全球营销新任副总裁Kevin Joyce表示：“我们对能够研发出柯达Stream成像技术感到无比骄傲，并且对其未来的市场预期非常乐观。字库，直邮、报纸、图书、商品目录等均是我们的目标市场。我们将应用了柯达Stream成像技术的产品定名为Prosper，寓意繁荣、兴旺、拥有美好的未来。这种期望不仅仅对柯达，更希望使用柯达Stream成像技术的客户也事业兴旺。”妈妈，别把我的柯达彩卷拿走。”美国著名歌手保罗西蒙1973年在歌中唱道。在人们心目中，柯达曾是一个时代的象征。不过，2010年柯达似乎“廉颇老矣”。

柯达：不可抑制的下滑

2009年6月，美国柯达公司宣布，将停止生产拥有74年历史的Kodachrome品牌胶卷。“这意味着一个时代的结束。”24年前曾使用柯达克罗姆反转片拍摄《阿富汗少女》的著名摄影师史蒂夫麦凯瑞公开表示。

上世纪末，胶卷行业即已渐显颓势，柯达向数码业务的转型也开始在股东的抱怨声中逐渐推进。若是换一个行业，柯达的转身可能不失为一种稳健的方式。但在数码应用的普及之下，柯达用了很短的时间便败下阵来。至2009年三季度，柯达已经连续四个季度营收下降20%，且连续4个季度亏损。

两次失败的转型

2005年6月，彭安东（Antonio Perez）出任柯达首席执行官。过去的一个多世纪里，柯达曾被认为是美国商业历史上最为成功的企业之一。然而在彭安东接手时，这家全球最大的胶卷企业已经陷入了风雨飘零的境地。

在全球传统胶卷市场迅速萎缩的当口，彭安东的走马上任被外界解读为柯达加速转型的一个重要信号，即这家企业已决心要把自己带入数码时代。柯达之前，彭安东曾为、效力25年，其率领的、彩扩机部门每年的盈利高达100亿美元。

上任伊始，彭安东即为柯达制定了五个方面的目标：促进数码业务销售收入的增加；有效管理传统业务，以达到公司整体的营业利润目标；实现成本结构改变；降低销售和管理费用占销售额的比例；实现卓越的供应链管理。

为了实现从传统影像向数码影像进行战略转型的目标，柯达展开了大规模的收购，在2007年前就已经花掉约25亿美元巨资，并购了6家数码印刷巨头，还于2006年末将旗下的医疗影像部门以23.5亿美元出售给了加拿大的投资公司。

2007年12月，柯达决定实施第二次战略重组，这是一个时间长达4年、耗资34亿美元的庞大计划。这次重组过程中，柯达裁员2.8万人，裁员幅度高达50%。重组的目标很明确，把公司的业务重点从传统的胶片业务转向数码产品。

然而，2008年金融危机导致的需求减弱，结束了柯达短暂的复苏势头。自2008年第四季度起，柯达公司的营收开始步入一个快速下滑的通道。至 2009年三季度前，柯达的销售额分别下滑了24%、29%和29%。随后柯达宣布2009财年第三季度亏损1.11亿美元，连续第四个季度亏损，且业绩未达华尔街预期。

缓慢与激进的论辩

“长期以来，柯达对业务转型的必要性心知肚明，也不缺乏转型所需的技术储备，但在执行层面却异常的迟缓。”长期关注柯达的行业观察家于清教表示。

对于Kodachrome品牌胶卷的退市，柯达承认，“10年前就已经考虑让其退市”，但是迫于该胶卷的摄影师“粉丝”众多，一直未能成行。直到该胶卷的销量和利润率下滑到惨不忍睹的局面，柯达才做出“割爱”的决定。

博盖咨询合伙人高剑锋也认为，柯达长期以来对传统领域的利润过于眷恋，从而错过了最好的转型机会。面临着胶卷这个即将被数码技术完全替代的产业，柯达不转型必然会被淘汰；转型动作过大，又会使公司失去赖以生存的现金流。柯达一直在这两个方向上摇摆不定。

这种摇摆也体现在公司高层决策上，其中包括柯达公司股东对公司愿景的不一致。2003年，彭安东前任邓凯达曾宣布柯达全面向数码转型，柯达要削减72%的红利派发额度并向新兴的数码技术投资30亿美元，这遭到了部分股东的强烈抵抗。之后的几年，柯达的数

码相机在美国本土市场的占有率曾一度达到20%。但终因未能狠心甩掉传统业务，止住业绩下滑。

直到最近，新上任的柯达大中华区总裁陈志轩在接受《中国经营报》记者采访时表示，柯达不会放弃胶片生产。他在回应有关柯达转型数码影像的动作过慢的指责时表示，“想法可以激进，但做事最好还是谨慎些。”

相比之下，柯达在胶片行业的老对手富士在“做事”上就要“激进”得多。在它们意识到胶片行业已经是一个末路行业后，迅速关掉了其胶片生产的绝大多数生产线，转投与之前业务毫不相干的医药甚至化妆品行业。【柯达的“乐活馆”】

门店改造依然迟缓

2009年7月，柯达在中国正式推出了“乐活馆”项目，开始对其6000家门店进行改造。这是陈志轩自飞利浦“空降”到柯达后一直在推进的一个项目，也是柯达自2006年实行“换标计划”以来在中国市场最大的一项动作。

具体的办法就是改变柯达门店在消费者心目中冲印点的印象，将柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品放到门店里。同时，所有门店都安装柯达的“中央厨房”，消费者如有影像方面的需求，店主只要在“中央厨房”上提交请求，柯达就可在后台为其解决，然后再通过物流系统送到门店。

应该说，该门店改造项目既可以增加其6000家柯达快印店的盈利途径，又可以帮助柯达解决长期以来对门店掌控不严的毛病，是一个经过深思熟虑的改造计划。

然而据记者了解，该项目自推进以来，响应者寥寥，大多数柯达快印店的店主对这个项目仍持观望态度。他们的担心主要来自于两个方面，一是进行门店改造不菲的费用；二是担心柯达政策的可持续性。

一位长期关注柯达的市场人士对记者表示，柯达门店店主的担心并非没有道理。长期以来，柯达虽然使用了包括叶莺在内的本土经理人，但其对美国以外市场的放权并不彻底，以至于柯达在中国市场的策略总会慢对手一拍。此外，柯达未来的业务重点并不明确，门店店主对柯达自然不会亦步亦趋。

风险提示：

柯达最为直接的危机在于，在经历多年的年度亏损和最近四个季度的业绩巨幅下滑后，它是否还有充沛的现金支撑公司转型。柯达在2009年9月接受了7亿美元的外部投资，其中美国知名的私募股权公司KKR投资约4亿美元，并可获柯达13%～17%的股权。我们相信柯达的品牌不会消亡，但该公司在未来的继续融资中，会不会被其他的公司所收购仍不得而知。

篇五 柯达的“乐活馆”
柯达自助照片冲印机与冲印店的区别2.16

柯达自助照片冲印机与传统冲印的区别

产品名称

大小

投资成本

位置选择相纸打印种类

打印方式

照片质量支付方式

取照片时间

柯自照冲机

达助片印

不足一立方2-3万空间，占地少，功能齐全，全自助无需专人职守节约人力成本，小巧、轻便。

具体位置柯达1、个性冲印（可对照片进热升1、原画输出，分辨率可随人流专用行美化、、边框、拼图、特华打可达300dpi；2、画质量随时调相纸效及放大、缩小亮度调节印技清晰细腻，光线柔和逼整投放位等）；术真；置，灵活2、直接冲印（可做简单编3、保存期可达百年之性强；辑）；久；

3、证件照冲印（专业针对4、防水，可长久浸泡证件照的冲印及调整）；在水中不变质；

5、防晒、永不褪色挪动固鱼目

可人工编辑，需另外收费

定，不易混杂

1、现金支立等可取，付（纸币、无需等待硬币均可），并可找零；2、微信支付；

3、支付宝支付

需5-10天

10平米以上

冲印店铺并且需20-30店要配备一些万

列设备

普通多钟相纸，好的加钱；

现金

打印对外行人不合适，【柯达的“乐活馆”】

备注从以上二者的对比来看，柯达自助照片冲印机已经完全满足现代人们的生活节凑需求，并且性价比高。时间成本

篇六 柯达的“乐活馆”
柯达相关资

柯达相关资

柯达7000家门店的未来

2009年11月21日22:20 第一财经周刊 我要评论(0)

柯达再次发动大规模门店改造攻势，这能阻止中国市场上7000家加盟店成为鸡肋的命运吗？

文|CBN记者 刘长江 赵慧

7月2日，在上海的国际摄影器材展上，北京“美丽风景”KEX（柯达快速彩色连锁店）店主李晓丽，站在柯达的乐活馆样板间展位前参观，并听着柯达人员的详细讲解。和她一样被拉来参加“培训”的还有

北京十几位大型KEX店的店主，柯达在努力说服他们把店面改造成乐活馆。

但是4个多月过去了，他们中被说服并完成改造的只有一人。而李晓丽经过一番游移和挣扎之后，对前景仍感到不明晰。她放弃了做北京第一家柯达影像乐活馆的想法，对于今后要不要加入也持观望态度。

“真实的乐活馆和我认为的有差距。”李晓丽说，新影像产品能否像以前柯达的胶卷一样对顾客有

较大的粘性是关键。大多数的店主都还在等，观察完成改造的门店的营业状况。

做乐活馆是柯达消费数码影像集团大中华区CEO陈志轩上任后推行的一项计划。

从2008年空降柯达开始，这个曾在5年内把飞利浦中国消费电子部门销售额提高50多倍的渠道高手，一直希望把7000家KEX店变成柯达真正重要的资产，在门店里引进更多与柯达有关的生意，让它们为

柯达带来更多利润。

上任伊始，陈志轩就在柯达内部成立了一个由8位高层组成的项目小组，专门研究KEX店的发展，并在6个月的研究准备之后，决定在柯达内部掀起一场新的门店改造攻势，试图借助这张是麦当劳7倍、

肯德基3倍，在中国只有中国邮政和银行网点才能与之媲美的庞大网络，带领柯达走出困境。 具体方法就是改变KEX在消费者心中“柯达=冲印”的形象，将使用柯达的印刷技术和耗材生产的茶杯、揽枕、墙纸、马赛克、相框、个性化台历，甚至是数码相机等60多种商品一股脑塞进李晓丽们的门店

里。

改造后的新门店，店内物品统一摆放，所有门店都将安装柯达的“中央厨房”后台支持系统，消费者如果有任何影像方面的需求，比如把自己的照片打印在水晶、布料、大理石等介质上，店主只要在中央

厨房上提交请求，剩下的事情就由柯达来解决。

按照柯达消费影像渠道业务总经理张志洪的说法：柯达的7000家KEX将在原有冲照片、卖胶卷、证件照、影像产品四大功能的基础上，增加儿童、婚庆、旅游、家装等新业务。从今年7月第一家概念店推

出到现在，柯达已经在全国500余家展开了试点。

这是自2006年1月6日启动将“Kodak”红色标识取代“黄色方框+K图形”的换标计划以来，KEX

在中国最大的一次变动。

北京市海淀区五道口电影院旁边的北京晶丽达影像图片技术集团下属华清店，在今年的国庆节期间加入了数码乐活馆，成为柯达在北京改造完的第一家门店，也是柯达目前改造完的最大的一家门店。但是经理李中荣对将所有订单交给柯达信心不足。“柯达要求门店内70%的产品都是由柯达提供，我的回答是完成这一目标要一年后，目前我们只能做到30%。”李指着门店的陈列墙说，许多柯达产品的货还没到。

此外，高昂的加盟费用和管理费，也让大多数加盟商们望而却步。加盟一家普通的KEX的费用是3.2万元，这3.2万柯达会以向后者提供冲洗打印设备、耗材、相纸等柯达产品的形式返回给加盟商，而要加盟乐活馆，门头要改，整个装修也要改，一家100平米左右的门店加盟商需要投入的费用则是10万元。安

装柯达的“中央厨房”系统之后，加盟商每年还要将销售额的3%交给柯达作为管理费。

上海的情况要比北京乐观。在过去的5个月中，陈志轩和他的团队利用各种机会推广它的数码乐活馆。他邀请上海盟略商务咨询有限公司帮助其制定推广方案，在国庆节期间，聘请兼职人员，在上海进行

声势浩大的造势活动，并见到了一定的成效。

卞理昊是上海美快图数码影像制作中心下属，位于徐汇区斜土路2389号柯达影像乐活馆的店主，他告诉《第一财经周刊》，按销售额分，目前冲印占总销售额的50%，证件照占30%，附加业务占20%。转成乐活馆之后，新业务带动了人流，日均客流量上升了20%，现在差的时候日均40至50人次，好的时候有140多人次，之前这家门店的日均销售额不到1000元，而现在是3000元左右。柯达美罗城乐活馆的店主

余贵林则认为自己门店日均销售额比改造前提高了10%。

但是，一位KEX加盟商告诉《第一财经周刊》，一直困扰柯达的问题并没有得到完全解决，一个最明显的例子，柯达依然没有理顺从印刷工厂到门店之间影像产品的生产流程。送货时间依然没谱。他说，之前像相册这样的产品，都是供应商找门店，门店处于有利的地位，比如送达的产品有问题可以限定对方几天内交货，交货晚了可以扣对方的钱，但是把所用订单交给柯达后，门店店主只能是等待，扣柯达的钱

显然不可能。

而对于柯达试图借助7000家门店卖数码相机的想法，上述店主说，早在2005年和2006年，柯达已经进行过两次这样的尝试。具体做法是，店主们可以以低于美罗城、中关村等卖场的价格从柯达的代理商那里拿货。但是家电卖场可以跑量吃折扣，为了拿到更多的返点，他们可能低于进价贩卖以促进销售量，进而获得跑量的利润，这意味着门店销售的数码相机在零售价格上不占任何优势。而且没有人在门店买数

码相机的尴尬事实，最终遭到店家的抵制。

在一些店主看来，柯达的做法有点“换汤不换药”。因为类似的改革柯达并不是第一次做，早在2007

年柯达就有过尝试，却半途而废了。

2007年，谋求转型的柯达，已经开始用尽全力挤进印刷业。在此之前它收购了5家印刷行业领先企业—克里奥、柯达宝丽光、海德堡的数码印刷部门、万印、赛天使数码有限公司，把商业图文影像业务—为传统印刷行业提供耗材和印前解决方案—当成“救命稻草”，企图通过卖出更多的商业打印设备和耗材，

弥补>>胶卷、相纸、药水等传统业务的下滑，挽救这家岌岌可危的“百年老店”。

在对7000家门店进行一番考察之后，柯达发现，在疏于KEX网络管理期间，有一部分像李晓丽这样的加盟商已经开始引入其他的非柯达产品，比如相册、个性化台历等等。一本包含50张照片双面印刷的相册，价格大概为98元到298元，毛利率为35%，一本相册能赚到几十上百元的利润。而这一部分业务不仅

与柯达的图文影像业务息息相关，而且已经占到KEX门店一半以上的销售额。

在这一年，柯达专门对李晓丽等7家加盟店进行了一次培训，并在李晓丽的门店里也安装了一个与现在推行的十分类似的中央厨房系统。李晓丽也忍痛为此购买了百万级的柯达数码冲印设备。柯达计划通

过该系统中介，将分散在7000家门店中的订单，引入使用柯达商业打印设备印刷工厂。

这样KEX加盟商们不但可以省去制作的人工费、降低与一家家制作厂商挨个谈判的成本，而且柯达还能卖出更多的耗材，可谓一石二鸟。过去，做惯了“甩手掌柜”的柯达只要将相纸、耗材、胶卷打印设备卖给加盟商就行了，而现在它必须站在消费者的角度向零售商转型，为门店提供更有吸引力和创意的影

像产品，而非简单的照片冲洗。

李晓丽告诉《第一财经周刊》，以318元的相册为例，她要付给“中央厨房”187元，尽管这比她自己找供应商稍贵，但是“中央厨房系统”确实帮她省去很多事。借助该系统她的员工在半小时内就能用软件完成相册设计，通过“中央厨房”下订单，其余的事情她一概不用过问，4到7天之后，物流会将相册

送到冲印店。

但这一项目在运作了一年多之后，突然被柯达叫停，原因并未公布。“如果更多的门店加入进来，

量大以后，依靠柯达这棵大树，影像产品成本肯定会降下来。”李晓丽设想。

现已离职、时任柯达公司全球副总裁、北亚区主席兼总裁的叶莺，一年前在接受《第一财经周刊》采访时就曾道出了柯达方面的一些苦衷。据她介绍，在图文影像市场，柯达的品牌不像在消费大众心里那么家喻户晓，很少有人一想到印刷就会想起柯达。因此为了让印刷工厂接受柯达的打印设备和耗材，柯达

不得不去各个不同的角落和市场，去推销，去解答问题。

更糟糕的是，柯达的服务系统无法适应新要求。“我们要磨合，只能摸索着做，要不断改服务合同，

如果客户不接受，我们也只能放在那里。”叶莺说。

这最终导致柯达无法从后端的印刷工厂得到优惠的价格，也使KEX的大规模推广遭遇重重阻力。 为了快速扩张，柯达一直以来与KEX加盟商之间的合作方式较为松散，门店一度达到1万多家，但是柯达从没有用真正统一的品牌和渠道来整合过它们，甚至还允许加盟商自行决定出售产品的种类与定价。

这让柯达对加盟商的控制并不比工厂更强势，事实上，随便走进一家柯达冲印店，你都会看到其它

品牌的相纸和耗材，甚至能买到桶装饮用水。

夹在7000家门店和印刷工厂之间的柯达左右掣肘，疲于应付，导致以前的几次尝试都不了了之。

而这些问题现在依然存在，这也是摆在陈志轩面前一道最大的坎。

只是，与过去不同的是，陈志轩此次的改革显得更为彻底，为了打破柯达之前僵化的管理系统，他亲自接任了数码业务、民用影像渠道和专业影像渠道三个总经理的职务。在柯达内部进行改革，将中国内地的业务架构整合成数码团队、影像渠道团队和新业务团队，并将开拓新业务的担子交给了帮助柯达在中

国开出第一家门店的张志洪。

但经过过去的几次折腾，一些大型KEX店主们对新计划都显得比较谨慎。在过去的几年中，李晓丽的门店对柯达的依赖越来越少。她旗下的4家门店，由柯达产品贡献的流水已经从2005年每年500多万人民币降低到250多万。曾经跟着柯达进行过几次投入的李晓丽，希望这次一定要看到真正的成效后再掏钱。

篇七 柯达的“乐活馆”
柯达衰败启示录

柯达衰败启示录【柯达的“乐活馆”】

1888年,柯达研制生产了采用‘赛璐珞’透明基感光胶片的方箱式相机Kodak，从此，世界进入了由柯达所引领的影像时代。 记录二战风云、随阿波罗号登上月球、第一时间拍摄美国总统肯尼迪遇刺事件，在过去的100年时间里，柯达胶片一直是历史的见证者和记录者。在鼎盛时期，柯达相机和柯达胶片占据着美国本土市场85%和90%的份额，在全球拥有14.5万名员工，业务遍布150多个国家和地区，资产市值曾高达310亿美元。柯达胶片曾一度占据全球三分之二的市场份额，成为胶片的代名词。直到上世纪90年代，柯达一直都是全球最有价值的五大品牌之一。20世纪末，民用胶片市场发展达到了顶峰，柯达的收入和利润分别在1996和1999年达到巅峰，分别为160亿和25亿美元。

1999年，数码相机在主流市场开始迅速普及。从2000年开始，彩色胶片业务以每年25%的速度迅速下滑。柯达传统胶片业务的销售利润从2000年的14.3亿美元锐减至 2003年的4.18亿美元，跌幅达71%。2009年，柯达宣布停止生产其长达74年历史的全球首款商用胶卷Kodachrome彩色胶片，并裁撤传统胶片部门。 从2011年1月11日到2012年1月5日，柯达的股价跌去了93.7%。2012年1月10日，柯达公司的股价为58美分，已连续一个多月低于1美元。在它巅峰时代的1999年1月，柯达股价曾达78美元。1月 19日，柯达及其美国子公司向美国破产法院提出破产保护申请和业务重组申请。此时的柯达，其账上有58亿美元资产，而负债却达68亿美元。纽约证券交易所发表声明称，该公司“不再适宜上市交易”，柯达股票将被停止交易。

柯达131年的历史是世界影像行业发展的缩影。柯达5/6的生命里一直是领先者，但在后面1/6的时间里，也就是数字影像大发展时期，却江河日下。印有柯达黄色标志的胶卷曾经风靡全世界，如今行走在崩溃的边缘。人们唏嘘的同时也满怀疑问。如今，已经申请破产保护的柯达，就像一张发黄的老照片一样永远封存在人们的记忆中，但是已经经营百年的柯达从巅峰到衰落并不完全是必然的，有很多人为的失误和偶然因素，更有值得我们去深思和总结的失败教训。

对‘市场时机’的误判是柯达犯下的最大战略失误

今天，谈论起柯达的落败主要有三个流行的观点。有很多人说是IT业谋杀了它，正如iPhone的出现对诺基亚、索爱等传统非智能手机市场产生了颠覆性的影响，IT业的渗透和进化，加速了产业边界的模糊。发明全世界第一台数码相机的正是如今被它逼入绝境的柯达公司。言辞犀利的评论者将这个事实形容为“亲儿子整死了好爸爸”。也有人说，柯达败于对抗时代，动作迟缓。是由于决策层的短视和缺乏长远的战略性规划，导致柯达公司的产品发展重点长期围绕着已有胶卷、印像和冲洗业务，压制了数码相机的进步。即使在摄影技术从胶片化向数码化转型的趋势十分明显时，柯达依然沉溺于传统胶片。第三种观点指出柯达落败源于负担沉重，百余年来形成的丰厚员工福利和终身雇佣理念，致使大量的退休人员要供养，而且群体越来越大。而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。然而，为什么研发出了世界第一台数码相机，手握无数专利，却密而不发？为什么明明意识到了数码终将取代胶片，却迟迟不肯迈出那一步？柯达没有被时代抛弃，也没有被IT谋杀。对数码技术取代传统胶片时间点的误判，才是黄色巨人落败的真正原因。

柯达并非没有预见到影像行业的未来会是什么样。早在1979年，为柯达工作了20年的老雇员、罗彻斯特大学商学院教授拉里·马特森提醒老东家，胶片市场将逐渐被数码产品取代。从政府勘测开始，然后是专业摄影，最后是主流市场，马特森预测，数码产品的全面普及将会发生在2010年。柯达公司也并非对未来没有考虑，他们在“未来相机”项目报告里如是写道：“随着技术的进步，摄影系统必将对未来的拍照方式造成实质性的影响。未来相机的照片将存储在一种稳定性极佳的存储器里，可从相机内取下以进行播放。照片将保存在胶卷、磁带或视频光盘上，并且相机存储介质将可重复使用。”也正是意识到了这一点，柯达在上个世纪90年代进行了大量的数字化研发，如今数码相机所使用的许多技术，都是柯达工程师的专利——CCD图像传感器、OLED显示器、全世界第一个摄像头、全世界第一台数码单反相机。至今，柯达公司仍掌握着大量与数码成像有关的专利，并在过去几年中从出售这些专利中获利匪浅。2010年，三星就支付给柯达5.5亿美元专利赔偿。这个数字甚至超过了柯达目前的市值

然而，柯达对于数码潮流爆发时间的错误判断，使多年来苦心积累的技术优势化为乌有。回首上个世纪90年代，虽然数码成像技术已初现端倪，但世界影像业仍然是胶片的天下。直到上世纪90年代末，世界上绝大多数照片仍采用胶片感光技术拍摄，美国传统胶卷市场的销售增长速度曾高达14%。柯达彩印店在中国的数量达到8000多家，这个数字是肯德基门店的10倍，麦当劳的18倍。即便在1999年主流数码相机发展到了百万级像素的阶段，但成像质量仍然与胶片相差千里。正是基于这种形势，柯达错误的判定数码成像时代虽然已经到来，但其取代传统胶片仍需时日。另一方面，当时胶片行业的高利润率坚定了柯达的管理层固守传统领域的惰性。作为世界影像业的巨擎，柯达与富士都意识到，数码影像本身无法带来太大的利润。柯达前高管就此曾说过‘如果说胶片时代的利润为70美分，那么数码时代的利润最多可能为5美分。聪明的商人会认为，最好不要急于转型’。鉴于柯达压倒性的市场份额优势，这不仅带给柯达丰厚的收益，也更加坚定了它继续保守观望的市场策略。 在这种致命判断的前提下，柯达采取了看似两全其美的战略，一方面加大在传统胶片领域的投入，以求占领更大的市场份额，掘取更多的利润；另一方面，对其已有的数码成像技术秘而不宣，延缓其商业化进程。并坚信其掌握的数码影像技术足以应付短期的市场需求。正是这种对技术和市场发展的基本假设，解释了柯达随后的战略行为。柯达前CEO费舍尔（任期1993—1999）的战略陈述向我们还原了柯达走向失败的第一步，他曾公开承认数码时代已经到来，但费舍尔的计划是出售廉价相机业务，并希望消费者继续为昂贵的胶卷埋单。对数码影像潮流爆发点的严重滞后，导致了柯达在传统胶片领域无法自拔，并不断加大投入。当时，在发达国家胶卷的消费市场已趋饱合，每年仅以2-4%的速度发展。然而在富士胶片占领的中国市场，感光材料的消费需求却以每年增长10-15%的速度向前发展。相对于发达国家人均年消费3个胶卷，而中国仅仅0．15卷。换言之，中国人均年胶卷消费量只要增加到1，就相当于增加了两个美国市场。中国潜在的巨大市场不仅证明了柯达最初的战略构想，更让柯达找到了最后一片掘金处女地。这背后的逻辑就是，未被满足的消费者会先购买胶片相机，然后逐渐转向数码设备。正如柯达董事会主席彭安东所说的‘以中国为支点，柯达可以撬动整个世界市场’。为了支撑这个看似完美的构想，柯达在1998年与中国政府达成了‘全行业合资计划’，即著名的‘98协议’，通过排他性的合作条款，将老对手富士排挤出了中国市场，试图独享中国巨大的潜在市场。而其培育市场的策略，包括向市场投放售价仅99元的一次性胶卷相机，以及在2000年无偿向贫困地区的中小学生发放3000台相机。

然而，市场是难料的，接下来的故事是柯达始料未及的。2000年，全球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年25%的速度开始急速下滑。柯达传统胶片业务的销售利润从2000年的14.3亿美元锐减至2003年的4.18亿美元，跌幅达71%。也是在这段时期，同为胶片巨头的富士胶片也感受到了产业气候的变化。2000年，胶片业务取得的利润占富士利润总额的一半以上，但到了2005年，胶片业务已经陷入赤字。“民用胶片这一核心业务的萎缩速度之快完全超出了我们的预计。”富士胶片控股株式会社全球总裁兼CEO古森重隆说。2003年，在时任CEO邓凯达(任期为2000-2005年)不得不作出柯达131年历史上最艰难的决定。这一年的9月25日，柯达集团宣布，公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。世界胶片时代结束了。

骄纵的柯达文化是幕后元凶

柯达之所以迟迟未能坚定地向数码业务转型，一个重要的原因是，柯达在引领世界影像行业发展的100多年中形成了一种骄傲自大的公司文化：即，柯达可以左右市场。从1888年推出第一款KODAK相机开始，柯达引领了整整100年世界影像行业的发展，全世界第一部胶片相机，第一个35mm彩色胶卷，第一部135相机， 第一部数码相机。每一次潮流更替都是由柯达主导。柯达从没有放松对数码技术的研发，但将他们的数码技术成果秘而不宣，也不积极地将这些技术转化为应用。柯达之所以这么做的理由只有一个，那就是它仍旧一厢情愿的相信他还是可以像过去的100年那样，可以主导数码影像的潮流，主导全球市场的演化进程。

然而，数码技术的发展和应用并没有像柯达所希望的那样停滞不前，而柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品。等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。当2003年柯达大规模推出自己的数码相机后，此时的消费者却以购买索尼、佳能、富士在内的日系数码相机为荣，日系品牌整体崛起以及时尚的外观设计，使得柯达数码相机根本没有竞争力，柯达为时已晚。前任CEO邓凯达在

2005年卸任的时候，不无伤感的总结了柯达在战略转型的那段历史所犯下的错误‘柯达希望在高端垄断数码相机的技术，却从不积极推广这些技术，从而达到延缓数码相机发展的速度的目的。这样，柯达就有可能延长银盐胶卷的生命周期，从而是自己继续在这一准垄断行业里赚取丰厚的利润，这个做法显然是幼稚的’。回顾那段历史，最令人遗憾的是，柯达对数码技术的投资产生了一系列高价值的专利。目前，分析师估算柯达所掌握的数码技术专利价值可能超过公司市值。在2008年至2011年间公司现金流紧张之时，柯达靠出售专利和专利诉讼实现了19亿美元的收入。当然，这绝不是柯达当初研发数码技术的初衷。

另一方面，柯达文化中宗教般的固执使其失去了最后一搏的机会。2005年，柯达任命曾在惠普公司拥有广泛从业经验的彭安东出任首席执行官。意图通过其多年的IT业经验带领柯达走出胶片行业的泥藻。但是，于2003年加入柯达的彭安东，却在短短两年时间里继承了早已落伍的柯达文化及经营哲学，即，剃须刀式的盈利模式（柯达采用剃刀和刀片的两段定价策略，以低廉的价格销售相机，再从胶片及附属产品上赚取高额利润）。由其所导致的严重后果就是，彭安东错误的将柯达的发展方向定位为打印机，其背后的设想就是进入数码印刷领域，生产为用户打印照片的打印机，通过打印耗材的持续消费，延续柯达在胶片时代战无不胜的盈利模式。最为典型的就是柯达在2009年启动的‘乐活馆’项目，试图对中国大陆的6000家柯达门店进行改造，以销售柯达的印刷技术和耗材生产的相框、墙纸、台历等60多种商品。

这一切的结果就是，柯达进入了一片红海。无论是在数码相机还是打印设备领域，柯达都面临着强劲的竞争对手。在打印机领域，彭安东的老东家惠普地位相当于20世纪的柯达，而日系打印机在全球市场也颇有建树；在数码相机领域，日益强大的智能手机早已呈现出取代民用级数码相机的趋势，况且单纯地定位为一家‘数码公司’根本无法支撑如此庞大的一家企业；而销售附属耗材的商业理想也在基于互联网的影像分享模式下灰飞烟灭。由此导致的严重后果就是，柯达丧失了反击的最后机会。

自2005年以来，柯达仅有一年盈利，其他年份全部亏损。2007年初，柯达宣布，将原来的四大业务之一的医疗成像部门作价25.5亿美元出售给加拿大最大的资产收购公司Onex，以