epc工程总承包利润

篇一 epc工程总承包利润
浅谈EPC工程总承包模式下的工程分包合同计价方式

　　【摘要】随着EPC工程总承包模式的逐步推广，作为总承包方的设计院（工程公司）与施工分包方间的几种合同计价方式的选择，值得分析和探讨。

　　【关键词】EPC工程总承包；施工分包合同计价方式

　　EPC（Engineering、Procurement、Construction）工程总承包是指总承包商负责工程项目的设计、采购、施工安装全过程，并负责试运行服务。EPC工程总承包的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，使工程设计、施工、设备采购等过程的组织集成，促使设计和施工紧密结合，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置为项目增值，从而获取更多的利润。目前较多采用的EPC总承包方式是设计院（工程公司）为总承包商完成工程设计，将施工及设备制造分包给各专业分包商。基于EPC总承包工程的特点，在确定施工分包商前往往没有正式的设计图纸，这也就决定了施工分包计价方式的多样性。根据不同的项目，一般采用以下几种计价方式：

　　一、固定费率，材料按实调整

　　此计价方式适用性强，可适用任何项目。其特点是在初步设计阶段还没有确定最终工程量的时候，就可以进行招标和合同谈判，以确定施工分包商，尽快进行施工准备工作。这种计价方式优点是前期较容易选择确定分包商，便于工程尽早开工建设，缺点是后期工作量大，在双方确定工程价款时因公司利益和个人业务水平等原因产生争执。

　　二、固定总价

　　固定总价计价方式适用于建设单位指定分包或总包单位下属单位分包或一些定型设计比较容易确定合同价的项目。固定总价方式在没有正式施工图时一般采用概算切块包干。建设单位指定分包商较多选用此计价方式，总承包商风险较小，其EPC投标时的瑕疵被分包商转移，其价格不管是多报或少报都由分包商承担，但总承包商的盈利空间被压缩，分包商风险较大，因为设计在总承包单位控制下，分包单位无法掌握自己的命运。总包单位下属单位分包属内部交易，风险在内部消化。对一些定型设计，在确定费用前都有正式图纸，可以计算确定，双方风险都较小。

　　三、固定单价

　　EPC总承包工程因是初步设计总承包，在没有正式蓝图前，其建（构）筑物的结构型式、建筑面积（体积）是已经确定的。较适用于类似于工程量清单报价的单价合同。采用固定单价，合同可以估算工程量单价合同和纯单价合同。估算工程量单价合同是以工程量清单和工程单价表为基础和依据来计算合同价格的。通常是由总包方提出总工程量估算表，列出分部分项工程量，由分包方以此为基础填报单价。最后工程的总价应按照实际完成工程量计算，由合同中分部分项工程单价乘以实际工程量，得出工程结算的总价。采用估算工程量单价合同可以使承包方对其投标的工程范围有一个明确的概念。这种合同一般适用于工程性质比较清楚，但任务及其要求标准不能完全确定的情况。采用这种合同时，工程量是统一计算出来的，分包方只要填上适当的单价就可以了，承担风险比较小。采用固定单价合同是，分包商报的不是总价，而是单价，单价乘以总承包方认可的工程量后才汇总出工程的总价，而这个总价是理念上的东西，或者说只是为总承包方在比较各分承包商标价的高低时提供的一个总的大致参考值，以便选择确定最终分包商。也防止分包商通过通常所说的“不平衡报价”获得额外收益。EPC固定单价计价方式建立在详细初步设计基础上，其各分部分项工程量不会有较大变化，利于报价的准确这种合同形式主要适用于没有施工图、工程量不明，却急需开工的紧迫工程。固定单价计价方式的优点的期中和最终结算付款比较简单，结算工作量较小，确定最终合同价较快。

　　四、可调单价

　　可调单价合同与固定单价合同具有类似的优缺点，两者最大的区别是在可调单价合同中，分包商投标时所报的单价不是固定不变的，在合同双方商定的一定条件下，单价可以调整。如劳动力成本或材料价格可以根据物价指数的变动达到某一程度就进行调整。可调单价合同中，工程量变更的风险仍然由总承包方承担，但对单价的处理更灵活，即由物价指数变动带来的价格风险或某一类不可预测风险，不是由总承包方或是分包商中的某一方单独承担，而是通过调整单价的方式由总承包方和分包商共同承担。本计价方式适用于工程工期较长，物价变动较的大的时期。

　　在实际的工程项目承包中，总承包商应根据项目具体的情况并结合自身的实力，在充分了解各种计价方式特点的基础上，合理选择合同计价方式，并积极地就合同计价方式进行创新，从而有效地控制风险，使项目顺利实施。

篇二 epc工程总承包利润
博奇环保白云峰：创业在烟囱净化掘出第一桶金

　　我希望更多的人，尤其是和我一样的年轻人，都参与到具有重大社会责任的环保事业中来。这是我们这一代人改造世界的起点。我还想告诉我们的孩子们：这个世界原本就这样美。——白云峰

　　2008年初的一个晚上，白云峰回到家，问妈妈：“看电视了吗?”

　　妈妈说：“啊呀，我忘了。看连续剧了……”

　　白云峰希望妈妈看的，是“2007CCTV中国经济年度人物”的颁奖直播，他在里面。

　　时年32岁的白云峰一举夺得这项全国瞩目的大奖。在八年来的获奖人物中，这张最年轻、最帅气、最阳光的面孔一上台，全场惊讶!他给了这个又“沉”又“重”的评选一抹意外的鲜亮。电视一经播出，引来粉丝无数。

　　得这个奖，是因为他2007年火得厉害。被媒体推为焦点。而且是做环保的，不容易。

　　这一年7月，白云峰担任cEO的博奇环保科技有限公司，在日本东京证券交易所主板成功上市，成为垒球首个直接在东证所主板一部上市的非日本公司。为了上市，白云峰接受了比日本公司多6倍的审查。最终他横刀立马，过关斩将，一夜成名。

　　年底，央视经济年度人物候选人名单上，他的名字赫然在目。他觉得自己哪有资格与一干大人物同台争高下。婉言拒绝，却左右推脱不掉。

　　无奈，他只好向朋友求助。上一年的获奖者、无锡尚德施正荣却说：“你是年轻人的表率，你应该上，这样可以影响更多的年轻人。这是你的社会责任。”另一位朋友说：“你看看你的博客，每天的点击量都好几万了，多少年轻人在看着你啊!”

　　深思之后，白云峰终于决定配合央视。

　　最后果真得了奖。他确实太年轻，他尽量低调，拿了奖之后，独自回家了。庆功宴上没有他的身影。

　　自治与自制：小荷才露尖尖角

　　人的命运来源于三个支点：知识、习惯、性格。少年白云峰并没有总结过这些道理，但他凭借理性和毅力，将这三个命运的支点，一并改变了。

　　1991年，青海学生白云峰立志学医的梦想因为高考失利而破灭了，他阴差阳错地进入华北电力大学，读计算机专业。从落后的青海来到北京读书，无异于一步登天，但他想复读，来年再考医学院，被父亲骂了回去。父亲送他四个字：“自治、自制。”希望他将来好自为之。

　　这四字赠言，从此伴随白云峰一生。“父亲告诉我，自治，就是对自己要有规划，要将自己的生活安排得井井有条，让自己有目标，有理想，还要有激情；第二自制，每个人都有欲望，有惰性，追求安逸，但是，你要有自我控制能力。”面对所有人、事，白云峰一直都遵循着父亲的要求。

　　不久他当了班长，不久当了系学生会主席。中学他两次被评为西宁市“优秀团干部”，大学里更是频繁获奖。1995年，20岁的北京市“优秀毕业生”白云峰，由于没有后台关系，被分配到北京热电厂，当了一个小工人。

　　多年高高在上的优越感，一夜之间猛然跌到谷底。搞运行，三班倒，眼看表盘，手操机器，八小时连轴转忙个不停。早晚还得给老工人端茶送水，做清洁，掏垃圾。一天干下来，身上一层白灰……能力与工种的巨大落差造成了心理的巨大落差，白云峰忿忿不平，他终于忘了父亲的训诫，跑去找到党委书记，气咻咻地说：“我只适合在机关干!”

　　结果第二天，白云峰就被调去干更苦的活，卸煤。

　　多年以后，同白云峰已是好朋友的党委书记告诉他，当年让他卸煤，是有意对他进行磨炼。哪个领dao不喜欢敢挑重担的“狂人”?但领dao不会说破，还要看看他能不能吃更大的苦。

　　白云峰心态平和地接受了这一安排。他有过人的智慧和无限的精力，不怕折腾。他一边卸煤，一边利用业余时间兼职为“八臂企业营销管理公司”推销山东菏泽的蚕丝被，一开始卖不动，他一番研究后三下五除二，改小了尺寸和包装，1995年底在北京各大商场卖断了货。

　　同时，他又拿了个首都经贸大学金融专业的二学位，不久又读了技术经济专业。就这样，他白天工作苦干，晚上挑灯苦读，多少个酷暑寒夜如此度过。他说，不先准备好，机遇到了面前也抓不住。

　　团的工作是企业管理的重要一环

　　 成功的人生，就是一个不断磨砺、试错、纠偏、加速的过程，如此循环向上。1997年，工作出色的白云峰被任命为北京热电厂团委书记。他想起大学毕业时系主任送给他的一句话：“有为才有位。”有作用才会有地位。他任想：团委怎样工作才能对电厂有实际作用呢?

　　但这时，在共青团的意识形态领域里，有一些主流观点，白云峰极为反对。

　　1998年刚开春，北京团市委组织了一次团委的座谈会。议程过半，各抒己见。领dao对参加会议的白云峰说：“你小小年纪，就当了团委书记，说说对团的的工作有什么看法吧。”

　　年轻气盛的白云峰毫不客气，站起来，旗帜鲜明地说；“我表达三点。第一，我反对团的干部兼职化。兼职绝不利于做好团的工作。”话音一落，四座震惊。因为这和当时的团刊《中国青年》所持论调完全相左!“第二个，我反对撤消基层团支部。如果撒消了，就等于削弱了团的末梢神经，就没有联系青年的渠道了，团组织就什么也做不了；第三，团的工作必须纳入企业工作的一环，推动企业实际运行，而不能与企业脱离，独立出来光搞些文体活动……

　　“总之，团组织不能自己削弱自己。现在对20岁上下的年轻人，社会普遍评价很差，很大原因就是团组织太弱，不能深入企业和社会基层，对他们进行正确、有力的引导。”

　　一小时二十分钟，白云峰有理有据，侃侃而谈。没有停，也没有人插话。讲完之后，很久，会场都异常安静。没有人敢轻易表态。

　　最后，当年的北京团市委书记，现任北京市常务副市长的吉林，说话了，问：“你叫什么名字?”“白云峰。”“多大了?”“22。”“团的工作干多少年了?”“在企业团委干了一年多了，要说干团的工作，我14岁就开始干了!”

　　吉林点点头，大声说：“非常好!小白同志对团的工作理解得太深了。北京团组织就应该这样做…·”

　　其实，白云峰早已把自己弄成了专职的团委书记，早已在热电厂各个班组大建团支部，一个团支部限定在20人以内，这样就能成为一个团队。然后，他组织各团支部配合企业正在推行的达标文明生产、提高管理水平等改革活动，大搞“青年突击队”、“青年岗位能手”、“青年文明号”的评比，很快就热火朝天。

　　全厂职工1800多人，青年人900多，一半的人活跃起来，企业立刻发生变化。

　　学计算机的白云峰，习惯把每一个大问题分解成若干小问题，分步单个解决，然后进行统计分析。1998年，他又将每一个团支部工作进行细分，量化打分，最后开发成了一个软件“共青团工作的管理信息系统”。

　　不久，这个系统迅速在华北电力系统、国家电力公司推广应用，并分别获得两个单位的科技进步二等奖和三等奖。国家电力公司评价这个软件说，是他们“所见到的全国第一个把政工工作进行计算机系统化管理的一个工具。”

　　至此，白云峰的团委工作思想体系和实践运作体系，已完整地形成。

　　我们来看看白云峰又是怎样做表率的——也是1998年，忘我工作的白云峰被怀疑患上白血病。这一年夏天，厂里检修锅炉，白云峰抱病带领“青年突击队”进场，三班倒抢修。锅炉房里40℃～50℃的高温蒸烤得人汗如雨下，白云峰突然四肢无力，瘫倒在地。队友们硬是把他从施工现场拖了出去。最后，突击队提前30天完成任务，保证了北京地区夏季高峰期的正常用电。

　　好事成双，当白云峰代表突击队接受市政府的嘉奖时，他的“白血病”也被有惊无险地排除。虽是一场虚惊，却让白云峰进一步体会到了生命的意义，从此，他对一切都保持着一颗平常心。

　　全新的政策商机来了

　　上个世纪的最后五六年，是中国经济改革向纵深推进，快要拨云见日的一个重要阶段。这段时间里，“经济结构调整”被视为重点国策，全国各地重组并购风起云涌。1999年，北京热电厂被国华电力收购。

　　国华是中国第一家非电力行业的发电公司，独立发电商，简称IPP。发电卖给国家电网。

　　并购之后，白云峰到国华先当了总经理秘书，从此他的视角再次提升，因为他接受的信息和总经理接受的信息一样；2000年，不到25岁当了综合处处长；然后又当高级督察，监管确保各部门的工作执行。这一年，白云峰被评为神华集团(国华母公司)优秀共产党员；2001年，又当综合管理高级经理，进入高层管理，负责对国华进行现代企业制度改造。

　　……股东会、董事会、高管、经理人的设置和安排，资源的配置，权力的分割和监督等，首次接触改制的白云峰，将这一切一力操持完成。由此他真切地触摸到了企业运作的核心。

　　之后，国华高速发展，白云峰跟随老总四处奔波。基于电力项目投资规模巨大，白云峰的接触面日益高端，长期和国务院、国家发改委、国土资源部、国家环保总局、水利部等打交道。于是他的下一个职位，顺理成章地换成了企业高级发展经理，26岁，负责国华在全国各地兴建电厂的规划、选址、评估、谈判。

　　一个年轻人，应该有怎样的成长道路?看看白云峰是怎么做的吧!“天道酬勤。”采访中他反复提到这四字。

　　2002年，自云峰参与当时国华最大的项目、云南曲靖黄泥河镇滇东8台60万千瓦煤电一体化项目的前期规划和建设工作。2003年动工时，出于当时非典肆虐和厂址极为偏远的原因，他创造性地提出：在电厂初步设计尚未完成时，就先给锅炉主体打桩基，先修路等。几项建议被采纳后，工期大大缩短，创下仅用21个月(提前4个月)建成60万千瓦火力发电机组的全国记录，有效缓解了云南用电困难，项目当年为曲靖市纳税1.2亿元。

　　白云峰贡献巨大，获得曲靖市“荣誉市民”称号和曲靖市“金钥匙”。再次名扬业内。

　　“为什么你敢提出这样大胆的构想，而不是专家?”记者问。

　　“为什么?2002年我当高级发展经理时，从国华老总，还有原国家计委叶青主任两人身上，学到了怎样进行全局观察、宏观判断等，我发现，只要你能统观全局，你就可以思考对各个环节的推进进行新的优化组合。我仅仅做出了此种尝试而已。”

　　自云峰笑着说：“我还学会了站在政策层面考虑问题。因为政策才是最大的商机。”这时，对于一家火电厂，国家政策的主要方向，已经越来越紧迫地指向环保了。

　　早在1998年1月，国家就公布过《国务院关于酸雨控制区和二氧化硫污染控制区有关问题的批复*，要求新建、改造燃煤含硫量大于1％的电厂，必须建设脱硫系统，但这项规定开了一个口子——现有燃煤含硫量大干1％的电厂，建成脱硫系统最后时间在2010年前。

　　这意味着，2003、2004年到2010年之间，全国大量火电厂将集中形成一个巨大的脱硫市场需求。

　　这时，叶青和国华老总都敏锐地看到，一个新的商机，来了。

　　脱硫：一条不得不走的路

　　环保对于中国，几乎成了一个解不开的魔咒。它是一面镜子，或者说环保本身就是经济发展成功与否的终极标准。发展重当前，环保重未来，二者和谐，才是正道。

　　说到这里，白云峰面色沉重。“中国太需要环保了。我曾经看到一个电解铝厂周围的房子里居然杂草丛生，树木枯死，不见人烟，一片死寂。老百姓已经流离失所，背井离乡了!”而且火电厂污染也十分严重，排放的二氧化硫，占全国排放总量一半以上!形成酸雨，对环境破坏极大，因此火电厂是国家“减排”治理的重中之重。

　　“人人环保，从我做起。”2002年6月，国华电力投入500万元成立了北京博奇电力科技有限公司(白云峰不在该公司)，主营脱硫等环保业务。年底，从日本引进了鼓泡塔脱硫技术和喷淋塔脱硫技术。就是将石灰石浆液与烟气中的二氧化硫，在吸收塔内高度混合，进行化学反应，从而减少排放烟气中的二氧化硫。 但2002年一年运作下来，北京博奇颗粒无收。需要的流动资金太大。更糟糕的是，最初脱硫项目每千瓦的价格高达1200-1500元，利润可观。但几个月内，大量的脱硫企业冒出来，竞争变得异常激烈，竞标价格战白热化，年底跌至200～300元，最终使脱硫项目成了鸡肋。

　　怎么办?公司还能不能做?博奇前途未卜。关键是国华不能老是把博奇当婴儿养着，也养不起，得“断奶”，需要外部资金。不久，1000多万外部资金进入。资金松动之后，得立即启动市场。博奇市场白纸一张，谁堪挂帅，领军冲锋陷阵?

　　2003年10月，白云峰从云南项目进入博奇，担任副总经理主抓市场。

　　从此，白云峰的人生和事业，开始发生根本性的转变。

　　白云峰一到任，发现博奇市场部名不符实，5个人中没有一个人做市场。他立即大举招兵买马，组建了一支强有力的销售团队，每星期开例会，探讨业务，学习技术，提升水平。然后他们一家一家地跑发电厂。发电厂倒是必须上脱硫装置，国家政策压在那儿的哩。

　　决定博奇成败的关键对象，其实不是电厂，而是竞争对手。他必须开出比竞争对手更低的价格，才能拿到合同。

　　但既要以低价拿到合同，还得赚钱。那该怎么办?许多竞争对手的做法是，偷工减料，以次充好。其实电厂为了短期利润，普遍不愿花大价钱上脱硫设备，打个比方，比如国家要求电厂按一辆富康车的规模和质量做，电厂往往为了节约成本，最后按奥拓的价格给脱硫公司。脱硫公司们深谙电厂心理，顺水推舟，最后东拼西装弄个QQ品位的装置交差。电厂以应付检查为目的，也就睁只眼闭只眼算了。

　　“这就是脱硫行业的现状……”

　　但白云峰决不准许博奇这样做。他有自己高瞻远瞩的、独到的营运思路。

环保黑马，舍我其谁

　　那一阶段，中国初生的脱硫市场风起云涌，价格动荡，乱象纷呈。2004年初，白云峰和总经理、董事会反复商议后作出战略决策：迅速抢占全国市场，只有市场达到一定规模公司才能上市，上市之后资金状况才可保无虞，在资本平台上运作企业，才能将博奇做大做强。“那以后，我就玩了命地扩大市场占有率。”

　　这是一步好棋。但博奇依据什么来作这样的决策?

　　第一，早期脱硫装置290个组件100％依赖进口，所以脱硫公司给电厂的价格才高到1500元/千瓦，甚至2000元以上。随着越来越多的配件实现国产，成本降低，脱硫公司的价格一路下滑到两三百元，而且这一趋势不可能逆转。因此，博奇尽早与电厂签下合同，就能在价格不断下跌的趋势中赚到更多的钱。

　　第二，博奇签的合同越多，与签到合同少的对手，在下一步的竞争中就更具优势·

　　第三，每一项目的执行周期是24个月，在这24个月里更多的配件将国产化，同时

　　环保对于中国，几乎成了一个解不开的魔咒。它是一面镜子，或者说环保本身就是经济发展成功与否的终极标准。发展重当前，环保重未来，二者和谐，才是正道。博奇也扶持部分配件制造商，这样博奇的成本又将有可观的降低；

　　第四，博奇大量签到合同，就能融到所需资金，同时大规模集中采购配件，在进口和国产两方面都能再拿到可观的优惠价-

　　最后，以上几点在实际操作中会形成一种复合效应，大于相加，博奇便有不错的利润。只要以上市为长远目标，这样的利润模式大家就敢放手做。而当时所有竞争对手，都觉得脱硫公司上市太不实际，都赚一笔钱是一笔钱，最终难以做大。

　　战略既定，下一步博奇怎样制定扩大市场占有率的竞争策略?这次，白云峰瞄准了市场上最活跃的武汉凯迪。

　　2004年前脱硫行业有两大巨头，老大是国有龙源环保，这家公司凭着体制内的优势，轻松切走了大块蛋糕，谁也没法和它竞争；老二是已做了十多年的凯迪公司，凯迪有民营企业最朴素的成本意识，也是大家心目中真正的市场霸主。

　　白云峰决定，博奇参加电厂竞标时的报价，就参照武汉凯迪的价格，然后再比它低一点即可，虎口夺食。

　　“博奇市场成功的一个很重要的因素，就是我当时认真研究了凯迪。”此时，白云峰一脸轻松：“我们把凯迪研究得那么透，细致到迪凯过去的每一次竞标，他的分项报价为什么要报这样一个价格?他是标杆，我们反复研究，就和他打。”

　　天道酬勤。把凯迪报价的规律摸清之后，博奇在竞争中总是胜出，而且就低那么一点点。凯迪老总大为光火，一度在内部清查是否有内鬼，结果自然是没有。“我才做一两年，他做了十多年。我在暗处，他在明处。我用太极的柔劲贴着他的价格，他一点辙都没有。”

　　2004年，两台60万千瓦机组的脱硫装置价格2.6亿或2.8亿元左右。这一年，白云峰的团队破天荒地拿下20多亿元的合同。博奇从100多家脱硫公司中脱颖而出，一举取代凯迪，成为行业第二，在混乱的脱硫市场中牢牢站稳了脚跟。 遗憾的是，武汉凯迪等好几家当年异常活跃的公司，现在基本死掉了。白云峰叹了口气，“以次充好。多行不义必自毙。”

　　博奇三驾马车：管理、科技与规模

　　聪明的企业总有自己的逻辑，总会在一些关键时刻化腐朽为神奇。

　　进入2005年，博奇的业务又慢了下来。这一年，为了公平竞争，国家将电厂立项由原来的审批制改成了核准制，导致电力企业许多项目停顿、延后，同时2005年正值宏观经济调控高峰，新的电厂项目风声鹤唳。这样的大环境下，博奇签单速度明显放缓。

　　“好啊，我正好可以腾出手来干点大事。”白云峰不会让自己闲着。他2003年拿到中国人大MBA硕士学位，理论与实践相结合，决定趁此机会调整运营模式，狠抓内部管理。

　　这一年的博奇，表面看似平淡，其实内部波澜壮阔——

　　首先，清理集中了供应商，真正形成了大规模集中采购的模式，成本降低了10％。

　　其次，成立了市场商务部，使博奇的战斗力大大提升。因为各种设备成本一直趋于下降，不同日期执行的项目，价格各有微妙差别。商务部的任务就是，将每一个执行项目各个环节的真实成本，根据市场的实际价格，将它们算出来。得出的这个结果，与当初合同价格的差价，就是公司的利润。如果没有这个部门，公司利润将大打折扣。

　　而且拿商务部核算出来的成本，作为参照去竞标，岂不是战斗力大增?

　　再次，白云峰在博奇设计院成立了一个投标专业室。每一次竞标，都由该部门拿出统一的技术参数，杜绝了技术参数人为原因导致的混乱。

　　以上两个部门的设立，逐渐形成了博奇非常鲜明的特点，2005年开始，博奇什么事儿都很靠谱，很准。“2005、2006、2007年，包括到现在，业内都会认为，某个项目博奇制定的价格，就是该项目最合理的价格。不管博奇中不中标，他们都这样认为。”这一来，博奇干的事情，一不小心就成了行业标准。显然电厂更愿意与诚实守信、价格公道的博奇合作。

　　“博奇的价格总是最接近于市场成本。那么利润岂不要大大降低?”记者问。

　　白云峰自有办法，比如他努力保证项目平均有15％的毛利，但他的竞标报价可能只有7％的毛利，余下的8％从哪里来?许多人都觉得这是个谜。此时，博奇坚持了另一种成本领先战略，一是技术创新，二是管理创新。

　　他曾经说过：“企业的价值，都是用心血管出来的。”2006年，白云峰出任博奇CEO，为了2007年上市的目标，大家戮力同心。他采取了更加铁腕的管理手段，比如招投标公开，组建了一个强大的物流中心，成立了招标办，又比如推行了大项目经理制，项目经理成为了矩阵式的模式，人为因素逐渐在公司被淡出。担任总裁一个月，成本立马下降了8％。

　　同时，白云峰对公司上下所有部门都进行全面预算管理。每个部门都有责任目标，部门之间使用了资源要付费，经济指标独立核算。“比如，你占了我的办公室位置，我是要和你的人工成本打包算费用的，你就不能过多地消耗。你就会想，能用2人干的事，绝对不用3人干。”企业普遍的强压式的管理，在博奇便成了“我要主动管理”。

　　每年，诸如此类的一系列内生式系统管理，能为企业带来3％～5％的利润。

　　另外，博奇有一个理念：“科技创造新环境。”其成本领先战略的另一重大方向就是，科技创新。博奇每年都有数十项技术申请专利，每年从技术创新中获得4％～5％的利润。

　　——那8％的毛利，就在这两方面补齐了。

　　2006年，白云峰带领公司完成销售23亿元，在全国当年脱硫市场占有率达到17.8％，是行业前十名公司平均数的2.3倍，在全国一百多家脱硫公司中遥居第一。当年实现利润1.35亿元，公司以60％的速度跳跃式发展!

　　管理、科技、规模，这就是带动博奇高速发展的三驾马车。

　　这时，31岁的白云峰攻读浙江大学工程热物理博士学位，已经一年有余。能达到上市要求，经营水平还会差吗

　　“一切为了上市!”只要达到了上市的要求，公司的经营管理水平还会差吗?博奇高层毫不讳言他们对上市的渴望。所有花开，都是为了一个收获的未来。

　　　早在2003年12月，北京博奇在英属开曼群岛注册成立了中国博奇环保科技股份有限公司，成为很好的上市场主体。2005年4月，中国博奇从l股扩张到2500万股。最后的股权关系是，中国博奇拥有圣邑天成和纳泉科技，而这两家则拥有北京博奇，北京博奇下面还有一家浙江博奇。北京博奇注册资金5000万元。

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　　脱硫行业。未来可期

　　未来数年，随着国家对火电行业脱硫标准的进一步实施，以及钢铁行业脱硫规划的启动，再加上：氧化硫排放量更大的建材、化工、有色、石化等行业脱硫事业尚未启动。近年来通过激烈竞争不断提高市场集中度的脱硫行业，其发展可谓刚刚起步。

　　2009年7月。环保部发布了《火电厂大气污染物排放标准(征求意见稿)》和《钢铁行业烧结烟气脱硫实施方案》。脱硫行业似乎又迎来了一个新的发展机遇。

　　近几年来，随着市场价格不断探底，竞争加剧，一些技术薄弱、营销能力差的企业逐渐退出了该行业，市场集中度不断提高，排前20名的脱硫公司合同容量占全国总量的90.8％，投运容量占全国总量的78.3％，当年投运容量占全国总量的87.1％。

　　2008年开始，脱硫行业的毛利率水平有所回升，价格战不再是主要竞争手段。

　　根据环保部的要求计算，2010年新增火电脱硫装机容量约0.31亿千瓦。按照150元/千瓦的脱硫工程造价，2010年火电脱硫新增市场容量为46.5亿元。

　　与此同时，现役的脱硫设备还存在更新改造需求。假设“十一五”期间已投运火电脱硫设施需要改造的比例为20％，改造均价为75元／千瓦。根据上一年火电脱硫设施存量。2010年火电脱硫设施改造需求为64亿元。

　　综合计算，2010年火电脱硫需求约为110.5亿元。

　　预计，“十一五”之后几年，火电脱硫需求平均每年的市场容量为106亿元左右。

　　至此，中国博奇已经符合上市公司的要求，换言之，已经足以引起资本市场的兴趣。

　　……投资者纷至沓来，多次接触中，从未考虑过的东京证交所“蹦”了出来：日本大和证券的热忱，东门基金的入股，起家技术来自日本，日本的环保技术仍是全球最强，“无心插柳”的结果是——东京居然很快成为主攻方向。

　　三年准备，一朝出航。2007年1月底，博奇董事会最后拍板，决定申请在东京证券交易所主板上市。日本董事大感意外，对白云峰冷冷扔下了一句话：“在东证创业板上市都难，更何况主板?如果上不了市，我们就撤资，你这CEO，也别做了!”

　　白云峰一咬牙，向他们承诺：不上市，就辞职!

　　此后几个月，白云峰数次接受东证的聆讯。数百个问题，从公司管理、财务、治理、成长性等各方面入手，巨细靡遗，毫不含糊。审查更加严格，白云峰陈述的每一项事件都要有文件证明，绝不能信口开河。一次，问：“你不在公司或病假、休假，公司怎么运转?”答：“我有一个授权替代制度。”对方立即说：“制度在哪里?拿来看。”在等文件的过程中，日本人四处走，在某部门看到墙上有一张略微发黄的纸，正是授权代理制度。日本人一看，才说“不用拿了，是真的”

　　7月3日，是白云峰最激动的一天。这一天，东证安排了关键人物宫原幸一郎，来做最终审查聆讯。企业能不能上市，就看这最后一次了。

　　日本人来者不善，给白云峰安排了很多“陷阱”，比如问：贵公司对税务问题上是怎么考虑的?有没有避税政策等?白云峰一一诚实回答：“税务是一个企业的责任，我们正常地缴纳它。同时也会利用国家的高科技企业减免税等政策，正常降低企业税负。”

　　日本人又问：“你现在有没有决定机构投资者和个人投资者的比例?”那时候是不可以的，因为博奇还没有路演。白回答：“这个问题现在回答还为时过早，也不是我能决定的。但是有一点，我希望公司的股票可以在东证市场上有一个很好的流动性。”

　　……短短一小时，内容量太大了，几乎包括了中国经济的所有重要内容。

　　这场“大战”结束的时候，宫原幸一郎站起来，说：“今天我们进行了一个高强度的CEO聆讯，让我看到了中国这么年轻的CEO的一种朝气。我希望，中国博奇能够成为中国企业在东证上市的一个典范。”

　　这不就等于告诉你，可以上市了吗?

　　多年夙愿，终得报偿。白云峰说，当时的激动，难以言表。又说“激动死了!”

　　2007年8月8日，博奇在东证一部上市，当日涨幅61.2％。

　　事隔两年之后，白云峰给记者讲了他的另一个感受。他到了日本，才发现自己的民族自豪感有多么强烈。当初，在准备招股说明书时，日本律师对风险作了如此描述：“中国处于计划经济向市场经济转型阶段，政策有诸多不确定性，行政干预多，会给企业带来风险；法制不健全，人为断案多，会给企业经营带来风险……”

　　这让白云峰无法接受，坚决要求修改。双方争执了一天，谁也不肯让步。

　　后来，对方律师无奈地告诉白云峰：“这个风险描述，是贵国某大型银行在海外上市的招股说明书中的内容，我们是原文照搬的。”

　　白云峰愤怒了：“对不起，如果一个企业不惜牺牲自己国家的声誉，来迎合你们的口味，来达到上市的目的，那我宁可不上!”最后，日本律师不得不让步。

　　“在日本的那些日子里，我越来越强烈地感觉到，我是一个中国人。”

　　这样一个企业，这样一个人

　　上市之后，资金充裕的博奇开始调整商业模式，“靠设备赚钱(EPC)的时代已经过去了。那时电厂按合同分批付款给我们，我们才有钱动工。一个项目一个项目地赚钱。”现在，博奇依靠技术获得高端业务，开始实施“火电厂烟气脱硫特许经营”，“从过去的EPC(项目总承包)转为BOT(建设一经营一转让)模式，就像修路修桥，建设方自行筹资修好之后，经营一二十年之后，再转让给另一方。”【epc工程总承包利润】

　　目前，国家政策规定，对脱硫达标的电厂，国家将给予每一度电1.5分钱的补贴。按BOT模式与电厂合作之后，已经上市的博奇用自有资金为电厂建好脱硫装置，然后博奇经营若干年，利润就是每一度电1，5分的补贴。电厂得到的利益是排放达标，国家不再罚款，若干年后转让获得脱硫装置后，再获得补贴。 “当然，有些电厂很狡猾。现在就向我提出分享那1.5分。”白云峰呵呵一笑，对记者说。“刚才那个电话你也听到了，对方电厂只付我0.9分，他要留0.6分。当然，合作嘛，可以谈。那么在我的0.9分里，只要强化技术创新和管理创新，我还能赚钱。”

　　看看博奇在多少电厂开工，就能大致算出他的利润。记者了解到，2003年博奇执行了一个项目，2004年执行7个项目，2005年执行20个，2006年鼎盛时期执行了40多个项目。过去博奇是“做一个项目赚一个项目的钱”，现在可以几十个项目同时赚钱! 而且，博奇的业务还在进一步升级，现在已经开始向电厂卖服务，过去用EPC方式建的脱硫装置，随时需要进行专业化的管理和运行维护，这些都源源不断地为博奇创造着利润。随着要转交给电厂的工程越来越多，这一块的利润就会越来越大，而且是永久的。

　　——这简直就是一种一劳永逸的生意啊!难怪白云峰当初拼命扩大市场占有率。

　　仿佛白云峰操纵着利益分割，谁也算不过他。“当许多同行还在初级阶段竞争，靠卖设备赚钱时，我们就已经快速转向高级阶段的竞争，卖服务。这才是商业智慧。”

　　截至2009年底，博奇的脱硫装置遍及全国22个省市，每年成功减排140万吨二氧化硫。社会公认，北京和全国的蓝天有博奇的功劳。

　　今天，在白云峰的带领下，博奇将更多的环保事业纳入公司业务范围：

　　脱硝、治理城市粉尘，降低空气中可吸入颗粒物；建设北京市中水回用项目，把市政污水净化之后，可用于浇灌绿地、洗车洗物、家用厕所用水等；博奇还参与太湖流域的治理，海水淡化功在当代，利在千秋，现在是博奇的重点项目；还有餐车垃圾的处理，用更多固态垃圾用于发电，造建材等。

　　在节能方面，博奇和多家钢厂合作，将钢厂尾气和饱和蒸气用来发电，钢厂和博奇都受益，同时能够减少煤的消耗，这就是标准的“低碳经济”。

　　现在，公司还涉及CDM咨询业务，为中国企业在清洁发展机制领域与国外政府或企业开展合作，提供咨询和碳融资服务，提供项目筛选、设计、申请、报批等服务。博奇还协助中国企业与CERS国际买家达成减排购买协议，降低中国企业风险。

　　——仿佛有关节能环保的所有业务，博奇都做。

　　关于白云峰个人，他则是一个乐活者，生活简单、健康而阳光。

　　他追求一种生活的“情调”。这曾使他被视为怪人：用二手家用品，用自行车和步行代替私车，不乘电梯而是爬楼梯，吃健康食品与有机野菜，穿天然的棉麻衣物，在食品店不接受塑料袋，而是将食品装进自己带来的环保袋……

　　他有一颗感恩的心，他会一辈子为一个老大爷不计嫌隙，主动退回他二两饺子钱而感动。他会为一个刚刚认识的陌生人找工作，帮还不熟悉的人联系医院，到处找医生看病。“完事之后有人说，这人怎么这么傻?但我觉得，我帮了人家，我挺高兴，就行了。”

　　白云峰就是这样一个人。现在，关注和喜欢他的“白粉”，不计其数。

　　他获得2007央视经济年度人物的获奖评语是：“他从烟囱里净化出第一桶金。这个年轻人的创业成功，证明了一条古老的财富法则：要利己，先利人。”

　　他永远记得，雪后的美国科罗拉多大峡谷上空，那让人心动的蓝天。他一生最大的愿望就是：还原头顶上那片天空本来的蔚蓝。

　　他说：“我希望更多的人，尤其和我一样的年轻人，参与到这种具有重大社会责任的环保事业中来，这是我们这一代人改造世界的起点。我还想告诉我们的孩子们—— “这个世界，原本就这样美。”

篇三 epc工程总承包利润
EPC总承包项目的费用控制

EPC总承包项目的费用控制

EPC总承包就是工程总承包企业受业主委托，按照合同的约定承担工程项目的设计、采购、施工等工作，并对承包工程的进度、质量、安全、费用等全面负责。本文根据EPC总承包项目的特点，从设计、采购和施工、竣工验收等阶段论述了如何加强EPC总承包项目费用的全过程控制。

关键词：EPC、设计阶段、实施阶段、竣工阶段、费用控制

1、引言

近年来，EPC承包模式已经在我国得到越来越广泛的应用。EPC承包模式的优点就是可以充分利用承包商的技术、管理能力及综合资源，将设计、采购与施工交叉并行实施,有效缩短项目工期，降低工程投资，减少业主的风险，让业主更省心、省力。但对于承包商来说，EPC模式给企业带来利润的同时，工程风险也转嫁给自己了，因为总承包合同一旦签订，整个项目的费用基本已确定并不易更改，因此，EPC项目的费用控制是总承包商在项目建设过程中的核心任务之一。本文根据EPC总承包项目的特点，从设计、采购和施工、竣工等阶段论述了如何加强EPC总承包项目费用的全过程控制。

2、项目设计阶段的费用控制

设计方案的优劣不仅对工程质量和进度有很大影响，对项目的费用也是举足轻重的。总承包商的费用控制核心工作在设计阶段，据有关资料显示，项目设计方案的优劣可以影响到工程费用的75%以上，因此总承包商要实现费用控制目标，必须抓好设计这个关键环节。在设计阶段，造价人员应与设计人员相互配合，优化设计方案，对实现同一个功能的几个设计方案，从工艺流程、设备选型、厂房布置等方面，通过技术经济的比较与综合分析，择优选择技术先进、经济合理、安全可行、便于施工的设计方案，在投资最省的前提下，实现项目的必要功能。要尽量避免片面注重技术的先进性，而忽视所采用高标准设计所带来的经济不合理性，造成的费用浪费现象。如某工程选矿厂矿仓的设计，有两个方案：方案一采用钢筋混凝土内贴8mm厚内衬钢板的结构；方案二采用全钢结构；由于项目所在地在非洲的刚果（金），水泥非常昂贵，专业人员根据项目现场及原材料供应情况，与造价人员一起进行了设计方案的经济比较及测算后发现，方案一因土建基础大，混凝土用量多，造价高、且施工难度大，工期长；而方案二因采用全钢结构，重量轻，土建基础小，且施工快，节省工期，同时造价低，成本费用可节省约650万元（约22%），最后决定采用了方案二即全钢结构，有效地控制了工程费用。

3、项目实施阶段的费用控制

3.1设备及材料采购阶段费用控制

工程建设项目中的设备、材料种类多、涉及面广，其费用在工程投资中占很大的比重，可以说做好采购阶段的费用控制将决定项目的盈亏。造价人员应和采购人员紧密配合，多方询价，相互对比，最大限度地节省投资，创造效益。由于材料价格的浮动会直接影响工程成本，EPC总承包商应建立采购数据库，从市场及专业的角度分析相关产品市场走向，对于大宗的材料如水泥、钢材、电缆等要选择合适的购入时机或采用提前签订购货合同的手段，以降低成本。如在某EPC总包项目中，需要采购一批电缆，由于设计尚未完成，电缆规格、

数量没有确切数据，不具备采购条件，但此时市场铜价已降至一个低价，预测还有回升的可能，如等设计完成还需两个月。当机立断，造价人员配合专业设计人员、采购人员，在初步估算材料量基础上，预先购买了一批电缆。果然，一个月后铜价回升，电缆价格上涨，此举节约费用近200万元。

另外，在工程实际施工过程中，要密切关注施工现场材料的消耗情况，制定材料消耗指标或领用材料指标，随时调整采购计划，尽量减少建设材料的堆存，降低材料仓储费用，节省成本。

3.2 项目施工阶段的费用控制

1）做好合同签订与管理

在EPC项目的费用控制过程中，合同管理是费用管理的关键，总承包商在签定项目承包合同时要对总包与分包合同进行严格检查。在与业主签订总包合同时，总包范围与内容在招投标阶段已明确。总承包商与分包商签订的施工合同是施工阶段费用控制的关键。在签订合同前应对合同范围、价款的支付与调整、工程变更、进度、不可抗力、索赔及争端的解决等条款进行认真检查，反复推敲，做到条款完备、内容严谨，保证合同的合理合法，堵住利用合同可能多结算的漏洞，以达到有效控制工程费用的目的。同时，在合同签订后，要做好合同文件的管理，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施控制合同风险。

2）做好隐蔽工程的计价

隐蔽工程的工程量计算是影响施工阶段费用控制的关键因素，由于此部分在施工完成后即进行了隐蔽，很难再次核实，所以要求造价人员对此部分要有高度的责任感，本着认真负责的态度把好关，在施工阶段做好隐蔽工程的计价数据记录工作，一定要以设计图纸为依据，进行实地测量、检查、确认。例如：钢筋混凝土中钢筋的规格、长度、间距；桩基的深度、混凝土标号；垫层的高度等，以防多报、虚报工程量、提高工程费用。

3） 施工方案是施工阶段费用控制的重要内容。在保证工程质量与进度的前提下，优化施工方案是控制和降低项目费用的重要措施。一个好的施工方案对节省成本，控制费用起到非常巨大的作用。在某总承包工程中，需要挖一个13米左右的深基坑。在挖掘过程中，要对侧壁进行护坡，护坡方案有二个：方案一为分台阶采用直壁施工，侧壁打锚杆并喷浆；方案二为将侧壁边坡角度放大，只需采用简单的喷浆护坡。结合当地施工条件及地质情况，最终采用了方案二，节省施工费用100多万元。

4)加强施工过程中工程变更、签证的管理

一个项目建设过程中，设计变更几乎是不可避免的。总承包商的造价人员应进行全过程的费用控制跟踪，深入到设计、采购、施工阶段，从设计源头开始把关，并与采购人员及时协调沟通，在不影响工程进度的情况下，让施工过程中尽量减少变更，合理用料。同时加强已发生的设计变更或签证管理，认真做好各项工程变更、签证资料的整理完善工作，分清责任方，尽可能减少由于变更造成的总承包商的损失。

4、项目竣工阶段的费用控制

项目竣工以后的结算工作是费用控制的最后一关，如发生错误将会造成不可挽回的损失。结算工作仅仅依据工程竣工资料是不全面的，造价人员应深入施工现场，调查核实工程资料

的真实性和完整性。了解隐蔽工程的实际情况、了解设计变更及施工的过程，查看施工工艺、施工方法、施工工序，保证结算工作“量”与“价”的准确。

4.1严把工程量的核算关

1）工程量核算的原则

（1）不符合分包合同要求的工程不予计量。即工程必须满足设计图纸、技术规范及合同文件对其在工程质量上的要求，同时相关的工程质量验收资料齐全、手续完备。

（2）按分包合同规定的范围和内容计价。工程计量的范围和内容受合同文件的约束，在计量中要必须遵守这些文件的规定，并且要结合起来使用。

（3）因分包商原因造成的超出合同工程范围施工或返工的工程，不予计量。

2）工程计量的依据。工程计量的依据包括：工程量清单及说明、合同图纸、工程变更令及其修订的工程量清单、合同条件、技术规范、有关计量的补充协议、质量合格证书等。

3）工程计量的方法。工程计量必须按合同规定的工程量计算规则计算。因分包商原因造成的超出合同工程范围施工或返工的，不予计算。

4.2、认真核对套用单价

1）对于合同内的单价基本参照合同单价进行结算，对这部分内容，造价人员应重点审核定额子目的内容与图纸标准是否一致，例如构件名称、断面形式、强度等级等。同时，造价人员应分析合同单价组成，查看是否重复套用，例如块料面层下的找平层；预制构件的铁件等。

2）对于原合同未包含的新增项目的单价，合同通常会约定参考类似子项目的单价进行计算。此时，造价人员就要对原合同内的单价和单价所包含的工作内容进行分解，再与新增项目的工作内容进行比较分析，形成新的单价。同时造价人员还要检查新的单价编制的依据和方法是否正确，材料价格、人工费用及施工机械台班单价是否合理，通过在施工现场掌握的资料进行测算，分析比较得出新增项目单价。

4.3 注重材料价差核算

1）合同中明确规定有分包商包干的材料，不得因市场的起伏变化而调整。【epc工程总承包利润】

2）对合同中约定的暂定材料价格和施工中新增的材料价格，应将甲乙双方签认的材料价格作为结算价格。

3）遇特殊情况，应结合施工现场的实际情况，充分与分包商进行沟通，对厂家品牌、规格、型号、数量进行核对，确定其合理价格。

4）材料消耗量应根据定额消耗量计算。

4.4取费的合理性

取费应根据本工程施工合同或当地工程造价相关规定来确定费率，注意取费文件的时效性，审核执行的取费表是否与工程行政相符，费率计取是否正确，审核取费基数是否正确，对于费率下浮或总价下浮的工程，在结算时特别要注意变更或新增项目是否同比下浮等。

5、结论

在EPC总承包项目中，总承包商可以充分发挥自身的技术和管理优势，追求最大经济效益，同时维护相关各方的经济利益。总承包商的费控管理贯穿整个总包项目的全过程，因此只有做好总包项目的费用控制，才能让总承包项目能够做到事前控制，取得预期效果。

总之，费用控制是集技术、经济与管理于一体的综合工作。而EPC总承包项目由于受到周期较长、涉及面较广、客观条件变化等诸多因素的影响，费用控制一直是重点，难点。但是，如果我们充分认识到费用控制工作的规律，采用科学的方法就一定能做好EPC总承包项目的费用控制。

篇四 epc工程总承包利润
EPC总承包项目的费用控制要点

　第10期总第212期　2010年5月

内蒙古科技与经济

InnerMongoliaScienceTechnology&EconomyNo.10,the212thissue

May2010

EPC总承包项目的费用控制要点

杨　嘉

(中国核电工程有限公司郑州分公司,河南郑州　450052)【epc工程总承包利润】

　　摘　要:文章针对EPC总承包项目的设计、采购、施工等不同阶段的特点,总结了各个环节中费用控制的要点及需要采取的措施,提出了通过实施费用控制使EPC总承包商确保工程利润的针对性的方法。

关键词:工程总承包;费用控制;EPC

　　中图分类号:F273　　文献标识码:B　　文章编号:1007—6921(2010)10—0016—01　　建设工程的设计、采购、施工的EPC总承包管理模式被越来越多应用到工程项目管理中,其主要优势体现在设计、采购、施工合理交叉,有利于建设项目的整体方案优化,可以保证工期、控制投资和质量等管理目标顺利实现。作为EPC总承包主体的总承包商,费用控制的环节主要包括设计、采购、施工等方面,每个环节都有其不同的特点。针对每个控制环节,应该采取有针对性的措施。1　设计阶段

1.1　采用适当的设计标准,优化设计方案

设计阶段是总承包项目的龙头,精心优化的设计方案可以节约投资额,是费用控制的最有效手段。在总承包合同中已经明确了各专业的设计标准。在施工图设计过程中,一定要严格执行总承包合同中约定的设计标准。在设计过程中,要注意各专业之间设计标准的统一和匹配,一个专业设计标准再高,与其他专业标准不匹配也会造成投资浪费。同时,要拟定多种设计方案,由设计人员提出满足业主要求的多种设计思路,由费用控制人员进行经济比较,在满足设计要求的前提下选择投资额最低的方案,为总包商争取最大的利润。1.2　限额设计,科学决策

限额设计是按照批准的投资估算控制初步设[1]

计,按照批准的初步设计总概算控制施工图设计,同时各专业设计在保证达到使用功能的前提下,按照分配的投资限额控制设计,严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更,保证总投资限额不被突破,从而达到控制工程投资的目的。在必须满足安全规范所要求的条件下,原则上对整个工程实施费用或成本限额设计,并对重大项目(包括变更)进行价值工程分析,进行多方案比较和分析,实施科学决策。已批准的初步设计概算,结合项目实际情况,将初步设计概算进行费用分解,形成工程项目执行和控制费用目标,通过控制程序,有效地控制工程投资。

2　采购阶段

设备、材料费用占总承包合同价格比重比较大,具有类别品种多、技术性强、涉及面广、工作量大等特点。做好设备、材料采购阶段的控制工作是实现总承包商利润的主要环节。2.1　确定供货商名单范围

总承包项目要想在物资采购上获得利润就必须采用招标的方式。因此,需根据总承包合同中明确的供货商或质量标准,尽量选择同一档次的供货商。选

择同一档次的供货商一方面可以初步确定设备、材

料的质量水平;另一方面可以获得尽可能低的采购价格。总承包商可以与设备、材料供应商建立长期合作关系,缩短采购周期,扩大项目利润。2.2　明确采购范围

在总承包合同签订时必须明确备品、备件品种及数量。在采购过程中,要严格按照合同要求一次性购买,避免多采购造成费用增加或少采购以后再追加造成的成本加大。总承包项目中材料的数量往往不像设备数量那么准确,经常出现或多或少的现象,采购人员要根据完成的施工图所需的准确材料量,考虑设计可能发生的变化,以及施工、安装、运输过程中的损耗来确定采购数量。材料余量的大小直接影响成本,过分加大余量只能造成浪费。2.3　实行限额采购[2]

限额采购就是对拟采购设备设定限制额度,每一台设备都有相应的限制额度,多台同类设备同时采购时,不应以单台限额为限,应以同类设备合计限额为控制目标。同类设备集中采购有利于供货商制造成本的降低,有利于合同谈判节省设备采购费用。对同时开工的不同项目中同类设备进行集中采购,对降低设备费用会有更大效果。对超出限额较大的情况,应认真分析原因,找出解决办法。3　建筑安装施工阶段

建筑安装施工阶段时间周期长,是EPC总承包项目实现的主要阶段,也是费用控制的关键环节。3.1　实施竞争招标,确定施工分包商

在保证工程项目质量和进度前提下,充分利用市场机制实施竞争招标、比质比价选取最有利的承包商为本工程服务。在评标过程中,不仅要审查工程总报价,还要对其分部分项工程量、综合单价、措施费项目总价、其他项目总价、主要材料价格(包括规格、质量标准)逐一审查,选择合理低价的施工分包[3]

商。

3.2　重视质量、进度、安全控制,优化资金时间成本

时间是项目建设中的一种不可重复利用的资源,EPC总承包项目必须无形地支付资金的时间成本,因此,充分合理利用这种资源是费用控制工作的又一个重要组成部分,是费用控制的基础和手段。要有效地控制工程项目投资,必须处理好投资控制与质量和进度、安全控制之间的关系。任何一个生产或建设单位离开质量谈进度,离开质量、进度、安全谈投资控制都是没有意义的。无论质量、进度、还是安全哪方面出现问题,最终都将引起(下转第20页)

收稿日期:2009-11-27

作者简介:杨嘉,助理工程师,目前在中国核电工程有限公司从事总承包项目费用控制工作。

　总第212期　内蒙古科技与经济

式动员广大的利益相关者来参与监控,利用民事赔偿的方式来惩治违法行为,增加注册会计师违法的法律风险和违约成本,从而降低其预期的违法收益,这样就可以降低作为“经济人”的注册会计师的违法动机,从而保证注册会计师执业质量。

3　建立并完善注册会计师民事责任制度是健全注册会计师法律责任制度体系的需要

民事责任、行政责任、刑事责任是法律责任的三种方式,具有不同的适用范围和法律后果,在对注册会计师行为的监督中同样也发挥着重要的作用,因此,在实践中这三种责任方式应该合理搭配使用。

在对注册会计师违法行为的制裁中,民事责任对受害人的救济作用也是刑事责任和行政责任无法替代的,缺少民事责任的法律责任制度无法实现对受害方的补救,也就谈不上真正的公平和正义,更谈不上是完整的法律体系。目前,这种法律责任上的规定严重失衡不仅是对法律“公平”的一个讽刺,甚至可以这样说,注册会计师近年来造假屡禁不止、有恃无恐,其中最重要的原因就是缺乏民事赔偿机制。我国现有法律突出地表现为偏重对违法者行政、刑事责任的追究,忽视对遭受损害的投资者的民事赔偿,这在很大程度上助长了违法违规者的侥幸心理。英美等国的实践证明,一套健全的民事责任追究机制对注册会计师违法行为的监督和威慑力是最大的。4　从维护和促进我国注册会计师事业发展的角度来看,也需要尽快健全注册会计师行业的民事责任制度

当前,我国对注册会计师行业监管的主要法律手段是行政法和刑法,而民事责任追究不足,这种状况并不利于我国注册会计师行业的发展。一方面,过多的行政处罚取代民事处罚很容易使遵规守纪的优(上接第16页)　　费用的增加。而这三者对投资控制更为直接的影响就是工期延误。一个大型工程项目如能做到在保证质量、安全的前提下,如期或提前建成投产,对投资就是一种很有效的控制。3.3　严格控制工程变更[4]

在施工中引起变更的原因很多,如工程设计粗糙,市场供应的材料规格标准不符合设计要求、空间占用混乱、尺寸之间互相矛盾等,这就给费用增加带来隐患。因此在施工过程中,必须严把变更关,严禁通过设计变更扩大建设规模,提高设计标准,增加建设内容等,最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更,尤其是涉及到费用增减的设计变更,必须经现场设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字,而且应尽可能提前实现这类变更,便于减少损失。

3.4　转嫁投资风险,严格执行分包合同价

由于大型项目的建设,具有投资大、周期长、科技含量高、施工难度大等特点,所以存在较高风险,必须采取相应的措施以转嫁风险。例如可以通过与分包商签订固定总价合同的方式,将风险转嫁给施工分包商,有效的保证EPC总承包商的利润。在签订施工分包合同时,不仅要重视可确定的价格,同样也要注意不可确定的因素,对设备、材料卸车、检验、仓储、二次倒运等责任及价格都应在合同中明确。3.5　建立各种规章制度和信息系统

EPC总承包项目必须建立各项必要的规章制度、各类严格的工作程序、各种完善的信息系统和报秀注册会计师和事务所受到牵连而跟着倒下,如果

采用以民事处罚辅以合适的行政处罚就可以保护优秀的会计师和事务所。另一方面,我国已加入WTO,注册会计师行业将会面临来自国际大型会计师事务所越来越激烈的竞争。为使我国注册会计师行业尽快适应国际商业竞争环境,就应使我国的法律环境尽早树立起承担民事责任的法律观念和风险意识。5　通过强化民事责任的作用,也可以充分发挥司法在最终解决纠纷中的功能

强化民事责任而不是行政责任也利于减少政府的职能,充分发挥司法在最终解决纠纷中的作用,这也是符合中国加入WTO的要求的。因为按照WTO的有关协议,对成员国的司法救济明确要求纠纷应当由司法进行裁判。这也告诉我们,在市场经济条件下,应当充分发挥民事责任的功能,因为民事责任给予了受害人自我选择补救方式的权利。受害人基于民事责任提起的诉讼,应当获得赔偿以及获得多大范围的赔偿,都应由法院来最终作出决定,也就是说,最终应由司法统一裁决纠纷,这是完全符合中国加入WTO的需要的。

[参考文献]

[1]　文建秀.证券市场信息披露中注册会计师的

法律责任[M].北京:法律出版社,2003.156.[2]　史尚宽.债法总论[M].北京:中国政法大学

出版社,2001.166.

[3]　李若山,覃东.关于我国注册会计师验资法律

责任的问卷调查分析[J].审计研究,2000,(3).

[4]　刘燕.中国注册会计师法律责任安全研究

[M].大连:辽宁出版社,1998.告制度以及独立的监督体系,以保障公司各部门之间信息畅通,使各项工作得以顺利进行。在EPC总承包项目中必须对费用及其相关数据,包括合同文本、变更文本、价格、工程量等商务资料进行归档。这不仅有利于后续工作、做到有据可查,也为今后的项目积累宝贵资料。4　结束语

EPC总承包项目费用控制是一项复杂的系统工程,必须从项目的各个环节入手,针对设计、设备材料采购、建安施工等各个阶段费用控制的特点[5],采取针对性措施和制定相应的管理制度,对症下药,才能实现EPC总承包项目的预期费用控制目标,从而为总承包商的持续发展提供坚实的基础。

[参考文献]

[1]　耿德全.限额设计在EPC项目中的应用研究

[J].有色金属设计,2009,(2).

[2]　胡敬民,刘运水.水泥工程总承包项目的费用

控制[J].水泥技术,2008,(6).

[3]　GB50500—2008,建设工程工程量清单计价规

范[S].

[4]　焦晋安,杜建军,等.浅谈工程项目总承包

(EPC)项目的费用控制[J].甘肃科技,2008,(4).

[5]　GB/T50358-2005,建设项目工程总承包管

理规范[S].

篇五 epc工程总承包利润
EPC工程总承包项目的造价管理

EPC工程总承包项目的造价管理

肖伟庆

中铝国际工程股份有限公司北京100093

摘要：EPC工程总承包模式以其蕴含的“设计和施工一体化”思想，成为国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。由于EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式存在不同的特点，决定了EPC工程总承包在造价管理方面的特殊性。本文重点从工程总费用的测算和策划、设计管理、设备和材料的采购管理等方面，对EPC模式下的造价管理进行了探讨。

关键词：EPC工程总承包

中图分类号：TU723造价管理费用策划文献标识码：A

引言

EPC模式（Engineering—Procurement—Construction）即设计—采购—建造模式，是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并按合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向业主负责。

EPC工程总承包模式是国际上建设工程领域广泛运用的总承包方式之一。工程总承包以其蕴含的“设计和施工一体化”理念代表了建设工程项目组织模式发展的主要趋势。EPC模式将设计、采购、施工构成一个有机整体，避免了三者之间的脱节，有利于对项目实施全过程、全方位的技术经济分析和方案的整体优化，有利于保证建设质量、缩短建设工期、降低工程投资。

EPC模式下一般为固定总价合同（Fixed-pricecontract），承包商获得业主变更并获得追加费用的可能性很小，且大部分风险由承包商承担，传统施工总承包模式下一般由业主承担的诸如设计风险、经济风险和外界风险等都均由承包商承担，发生此类风险承包商不再享有索赔权。因此，上述EPC工程总承包模式的特殊性，决定了EPC工程总承包模式与传统施工总承包模式在项目的造价管理方面必然有所不同。为做好EPC工程总承包项目的造价管理，可以从以下几个

方面入手：

1.开展工程总费用的测算和策划

工程总费用的测算工作，是确保工程项目能否达到盈利期望值的一个重要手段，也是在项目承揽期间就应该重点进行的工作。工程总费用的测算一般采用市场价格、经验积累、统计分析等方法对工程费用进行推测和估算。EPC工程总承包项目部在项目实施初期的首要任务就是组织有关部门和专业人员对工程总费用进行测算和策划，制定本项目的费用控制基准，费用控制基准要结合公司战略目标、报价情况、总承包合同、采购分包市场价格等因素综合制定。费用控制基准要分解到设计、采购、施工、开车等全过程，以及建筑、安装等每个专业的每个子项。费用控制基准应进行分解，分解后的费用控制基准值作为编制项目部费用控制计划的基础，并应据项目部各部门分工情况，将项目总体费用控制目标分解到部门，并进一步分解落实到人。项目部应定期对费用控制基准进行测量，即对实际消耗的费用与控制基准进行对比，并计算出偏差。对于偏离控制基准较大的超支现象，应及时分析原因，并区分情况采取纠偏措施。

2.重点做好设计管理工作

设计是EPC模式的灵魂，是一切工作的基础。控制工程造价的关键就在于设计。据西方一些国家分析，设计费一般只相当于建设工程全寿命费用的1%以下，但正是这少于1%的费用对工程造价的影响度在75%以上。因此，设计质量对整个工程建设的效益是至关重要的。

一个项目的质量高低取决于设计工作的质量和深度。设计出现任何问题都会直接或间接的影响到采购和施工工作的进度、质量和费用。EPC工程总承包模式下，设计质量问题造成的损失一般由总承包商自行承担，因此，EPC工程总承包模式比传统的施工总承包模式对于设计质量有着更高的标准和要求。

为此，应鼓励设计人员进行设计方案优化，使得设计方案不但能满足功能和质量的要求，而且应在合理范围内尽量降低费用，提高现场施工组织的可行性和便利性。对于较为成熟、通用、有可参照的实际费用案例的设计对象，可推行限额设计，并鼓励进一步降低费用。应严格控制设计变更，充分了解业主需求、工程所在地条件和习惯做法，提高设计质量和深度，尽量减少设计变更。此外，还应该让设计人员摈弃过分完美或过分保守的思维方式，在设计过程中注意技术和

经济的统一，注意各专业之间设计标准的匹配。

3.抓好设备、材料的采购管理

EPC模式的核心问题是设计和施工的整合，这种模式有效性的关键取决于项目实施过程中每个环节的协调效率，尤其是采购在设计和施工的衔接中起着非常重要的作用。大型设备和大宗材料或特殊材料的供货质量和工作效率直接影响到项目的目标控制，包括成本控制、进度控制和质量控制等。为此，可以从以下方面抓好设备、材料的采购管理工作：

3.1实行集中采购

集中采购就是集中各种采购需求，通过统一的采购、库存和结算控制，从而降低采购成本。集中采购通过权力的集中监控、资源的集中配置和信息的集中共享，从而提高采购效率、降低采购成本、增强赢利能力和竞争力，是国际上大型企业普遍采用的重要管理措施。相对于分散模式的项目部采购，集中采购可以发挥规模效益、精简机构和人员，并有利于廉政建设。

3.2做好招标和合同管理

设备材料采购招标和签订合同是采购工作中的重要环节。由于采购人员对各专业的技术细节了解不够，或者部门之间沟通不到位，往往容易造成在编制招标文件和签订合同时出现纰漏，被有的供应商钻空子，或者出现问题时索赔困难。因此要充分重视招标和合同的细节问题，对相关合同之间的界区及费用划分各部门之间要充分沟通。

3.3重视库房管理

仓库管理看似简单，但需要管理人员极强的责任心和过硬的专业能力。要选用有责任心、有经验、稳定可靠的人员进行库房管理，并要避免库房管理人员频繁更换。要建立严格的库房管理制度，并应严格落实到位。

4.做好分包商的管理

EPC工程总承包模式比传统施工总承包模式对分包商的实力和专业能力有了更高的要求，对分包商的施工队伍、装备水平、技术力量、管理能力、类似业绩、企业运营情况、信誉和声望等等都要认真分析，分包商的选择错误对总承包商将是致命的。与分包商的合作必须坚持利益共享和风险共担的原则，兼顾平衡好总承包商与分包商之间的利益关系，充分调动分包商参与项目的积极性，这样

才能充分发挥出EPC工程总承包的优势。

由于EPC模式下最终向业主负责的是总承包商，尽管在理论上进度、质量、费用等所有问题都是分包商的责任，但实际上仅仅靠分包商的自觉性还远远不够，仍需要总承包商对分包商加强监管。例如：尽管有的总承包商已将所需设备和材料分包给分包商负责，但实际上项目部的采购工作量并没有减轻，必须加强人力资源，重点监控分包商的设备和材料的采购质量和进度，以确保满足工程的质量和进度要求。

5.做好风险控制工作

EPC工程总承包项目在实施过程中利益相关者多、社会关系错综复杂，且工期较长、合同金额高，因而是风险发生频率较高的领域，且一旦风险发生可能带来巨大的损失，有时甚至影响到企业的经营。只有成功的预防和控制了风险，才能为企业赚取较大的利润，提高企业的工程总承包能力。

EPC工程总承包项目的风险管理应贯穿于每个项目执行的全过程。风险管理的程序一般分为风险识别、风险分析和评价、风险控制和处理等三个阶段。风险管理中最重要的是防范和规避风险的发生，风险的防范手段多种多样，但归纳起来不外乎两种最基本的手段，即风险控制措施和财务措施。风险控制措施包括风险回避、损失控制、风险分离、风险分散及风险转移等。财务措施包括风险的财务转移、风险自留、风险准备金和自我保险等手段。

需重点指出的是，有效利用索赔手段也是避免和弥补承包商风险造成的损失和减轻风险危害的重要策略，这就需要合同管理人员有较强的索赔意识、善于研究合同文件和实际工程事件，能够及时、全面的发现索赔机会，找到最有利于自己的证据，并能抓住适当的时机提出索赔。

参考文献：

[1]国际咨询工程师联合会.设计采购施工（EPC）/交钥匙工程合同条件.北京：机械工业出版社，2002年

[2]王伍仁.EPC工程总承包管理.北京：中国建筑工业出版社，2008年

篇六 epc工程总承包利润
浅谈EPC项目总承包投标报价

浅谈EPC项目总承包投标报价

研究EPC项目总承包投标的现实意义

EPC项目总承包是国内建设领域承发包模式发展的趋势。随着我国加入WTO，国内工程项目建设已逐步与国际惯例接轨。在建设工程产业长期发展过程中，业主对建设工程服务的综合性和集成性要求越来高，逐步形成了EPC项目总承包模式。为了保证EPC项目总承包实施，国家建设部于2003年2月13日，发布《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，开始在全国范围内全面推广工程项目总承包模式。这将成为我国建设行业今后重要的发展方向。

研究EPC项目总承包投标对企业发展的现实意义

由于建设领域承发包模式的发展，作为承包商企业为了生存发展，提高企业竞争力，必须研究EPC项目总承包模式，其中EPC项目总承包投标报价是主要课题之一，研究此课题对企业发展有如下现实意义：有利于掌握建设领域承发包模式的发展动态，及其发展规律；有利于调整企业的经营管理和经营策略，使企业在市场变化中求得发展；有利于企业市场开发，以便取得更大的市场份额，提高市场占有率；有利于企业综合管理水平的提高，及投标报价水平的提高，以便企业取得更大的经济效益和社会效益。

EPC项目总承包招投标范围

所谓EPC项目总承包,也叫设计采办施工总承包，是指工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采办、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程承包。也可以若干阶段的承包。EPC项目总承包，目前国内一般分为两种：一种是初步设计阶段开始的EPC项目总承包；另一种是施工图设计阶段开始的EPC项目总承包。

EPC项目总承包招投标范围，初步设计阶段开始的EPC项目总承包：包括初步设计（含勘察）、技术设计、施工图设计、材料设备采办、工程施工、联合投料试运行、运行培训等。施工图设计阶段开始的EPC项目总承包：包括施工图设计（有的含技术设计和补充勘察）、材料设备采办、工程施工、联合投料试运行、运行培训等。

EPC项目总承包投标费用构成

包括项目管理费、设计费用、采办服务费、施工费用、联动投料试车费用、设备材料费用、培训费用、税金。

项目管理费是指总承包商组织项目管理及协调所需费用。其内容包括：管理人员工资：是指项目管理人员的基本工资、工资性补贴、福利费、劳动保护费、

施工补助、误餐费等。管理人员社会保障费和住房公积金是指养老保险费、失业保险费、医疗保险费、工伤保险费等国家地方规定社会保障费用及住房公积金。办公费用是指项目部办公设施和办公消耗用品费用,具体包括办公桌椅、电脑、复印机、打印机、电话机、传真机、扫描机、电视机、投影机、有线电视网络、宽带网络、各种工程软件等办公设施，及办公用文具、纸张、帐表、印刷、邮电、书报、会议、水电、取暖、通讯、有线电视、宽带网等费用。交通差旅费用是指因公出差的车船费用、住宿费用、出差补助、市内交通费用，项目部使用交通工具的折旧、大修、维修、油料、养路费、牌照费及司机有关费用。办理各种证件许可费用是指按招标文件规定应该由承包商负责办理各种证件许可费用。

工程保险费用是指按招标文件规定应该有承包商负责承保的各项保险费用。一般包括：工程一切险、第三方责任险、雇主责任险、施工机具险、车辆综合险、设计责任险等。协调招待费用是指与地方政府有关部门、业主、监理、上级主管部门、协作单位、分包单位等进行工作协调而发生的费用及其招待费用。财务费用是指项目为筹措资金而发生的各种费用。

交竣工结算资料费用：办理工程项目交竣工结算发生的各种资料费用。为业主监理提供服务费用是指按招标文件要求需要为业主监理提供办公、住宿、就餐、交通、通讯等各项服务费用。勘察设计费用：包括勘察费用和设计费用。勘察费用是指为了满足设计需要而进行现场勘察所发生的费用；设计费用是指提供编制建设项目初步设计文件、施工图设计文件、非标准设备设计文件、施工图预算文件、竣工图文件等服务所收取的费用。

采办费用：包括采办服务费用和设备材料价格。采办服务费用是指为组织采购、供应、检验、保管和发放材料设备过程中所需要的各项费用。包括：采购费、仓储保管费（包括场地租赁、及设施等）、仓储损耗、检验试验费、仓储地到工地运输装卸费等；设备材料价格包括设备材料原价（或供应价格）、运杂费、运输损耗、运输保险，进口设备材料还包括海陆运输保险、各种清关费用及税金。

施工费用：按建设部2003颁发的206号文规定的建筑安装工程费用项目组成计取费用项目，即直接费、间接费、利润、税金，一般税金单列。

联动投料试车费用：是指联动投料试车承包商发生的各项费用。培训费用：是指承包商针对本项目装置系统，对业主操作及维护人员提供的培训而发生的费用，包括工艺、设备、电器、仪表、安全消防和环保的各专业的基础知识、原理、性能、流程、装置及设备的运行与维护操作手册。一般培训分理论与实践两个阶段。

临设动迁费用：包括临时设施费和项目动迁费。临时设施费包括项目整体使用的办公室、临时宿舍、仓库、预制加工厂、文化福利设施及规定范围内道路、水、电、管线等临时设施的搭建、维修、拆除或摊销费。项目动迁费包括总承包商和分包商施工队伍调遣费用

税金：包括城市建设维护费、教育附加费、营业税及当地规定的其他费用。

EPC项目总承包投标报价方法

EPC项目总承包投标报价，是对勘察设计、采办服务、工程施工及培训试车等全过程报价，按照计价方式的不同，分为两种基本的投标报价方式：一是定额系数报价法，二是成本加利润报价法。

定额系数报价法：是对EPC总承包项目投标的工程内容，按照招标文件要求的费用项目，在严格核对工程量及包含的风险内容的基础上，依据国家、地方、行业现行的预算定额及造价方面的有关文件规定，正常编制项目投标报价，并根据企业投标策略、成本水平、市场水平、投标报价经验、竞争对手情况等，测定报价调整系数，以此系数调整报价，最终确定项目投标报价的方法。

EPC总承包项目投标报价的编制：按照招标文件的要求及现场踏勘情况，首先弄清投标范围，复核招标文件要求的投标费用项目及其包括的工作内容，认真核对工程量，分析招标文件遗漏项目（或需要承包商考虑的项目）和风险项目，并将其分摊到招标文件规定的费用项目中，确定编标使用的预算定额计价依据及费用标准，按招标文件格式要求编制投标报价。

EPC总承包项目投标报价，主要费用项目的编制：

项目管理费用：根据招标文件要求内容或承包商认为包括的内容编制报价，没用统一的内容和计费标准，一般根据EPC项目实施规划大纲，按成本法计算报价。有经验的承包商可依据投资额的大小按其1%-5%确定报价。

勘察设计费：根据国家建设部2002年颁发的工程勘察设计收费标准有关规定报价。

工程设计报价=（工程设计收费基价*专业调整系数*工程复杂程度调整系数*附加调整系数+其他设计收费）*（1±浮动幅度值）

工程勘察报价，按照招标文件要求的范围内容，根据上述文件规定报价。 采办服务费：是按照业主招标文件规定的服务内容进行报价，一般为采办设备材料价值的1%-3%。

工程施工费：按照招标文件报价要求，分专业或单位工程，按单项费用综合报价，严格审核工程量，计价依据可选定的国家地方行业现行的预算定额和配套的费用标准。计取单项费用时，应注意两个问题：一是检查单项费用项目中所包含的分部分项、措施费用、风险及承包商应该考虑的项目是否齐全；二是取费项目是否符合按招标文件要求，是否包括要求单列项目内容。

其他费用项目：依据EPC项目实施规划大纲，按拟投人员、材料、设备机具数量，计价采用选定预算定额人材机标准编制报价，其报价水平与工程施工费基本一致。

EPC总承包项目投标报价调整系数的确定。报价调整系数是投标企业决标时确定的报价调整系数。是在具体分析企业管理水平、项目成本水平、项目价格市场水平、业主的希望价位、评标办法、竞争激烈程度、材料物价趋势、投标报价

经验、竞争对手等情况的基础上，根据企业的投标策略确定报价调整系数的高低。一般情况下，如果投标企业从占领市场必须中标为出发点，或企业任务不饱和，或市场竞争激烈，可采用低价调整系数；如果企业任务饱和，或有项目专用技术，或高技术高风险领域项目，或从参与投标角度出发，可采用高价调整系数。

成本加利润报价法。根据投标项目工程规模、性质、工期、技术复杂程度等基本情况，通过对投标企业拟投入的劳动力、机械设备、材料进行分析，结合企业的施工定额（参考预算定额）、已完类似工程的有关资料和投标工程的特点，按照企业的实际工资水平、市场材料设备价格水平、机械费用核算办法、管理费水平、成本核算办法及项目所在地人员工资、设备租赁、地材市场情况，预测投标工程成本，再选取适当的利润率以确定投标报价。

投标工程成本的编制内容。投标工程成本按工作内容分为：设计成本、采办成本、施工成本及其他成本。按成本项目分为EPC工程项目的直接成本、间接成本和其它成本。直接成本包括建设工程所需的人工费、材料费及机械使用费。间接成本包括现场管理费、上级管理费、财务费用等。其它成本包括税金、投标费用、保险费用、贷款利息、职工福利基金、养老基金、医疗保险基金、住房公积金等。这些费用在实际工程投标中要分摊到各个单项工程中。另外，有些费用如保险金、临时设施（包括施工便道、便桥、临时通信、临时生活用水、临时驻地建设、业主及监理工程师的费用等等）有的在投标工程量清单中单列，可作为单独一项进行报价，有的没有单列，要将这些费用分摊到各项工程中去。

投标工程的利润的确定。在市场竞争条件下，承包商企业要想通过工程投标中标，必须在综合分析内部外部因素的基础上，确定对自己有利的投标工程利润水平，需考虑因素如下：要分析竞争对手任务情况，如果对手任务不足，可采取低报价，保本投标，相反则可采取高价投标。要分析本企业目前的状况及市场开发情况，如果目前任务比较充足，或者本企业具有较其它单位无法比拟的优势，如技术特长、专业优势和特殊机械设备等，利润率可确定的高一点，如果企业想开拓投标工程所在地的工程建设市场，面对地区保护、行业保护比较严重的现实，要想提高投标竞争力，可取低利润率或不取。根据工程特点，对那些工程技术简单、施工难度小、管理难度和投入也较小，同时工程量又比较大的项目，可降低利润率，利用本企业熟练的施工和高产量来取得利润；对那些技术复杂、施工难度大、管理难度和投入也比较大的项目，可提高利润率。对亚行、世行贷款建设的工程项目，大都是低标中标原则，只有低报价才有中标的可能，在投标时应确定低利润率，要结合本企业的在建或已完同类工程，确定利润率。

EPC项目总承包投标报价编制策略及技巧

EPC项目总承包投标报价，在实质性响应招标文件的前提下，为企业在中标后，提高项目利润水平，减少项目经营风险，一般在投标报价编制中，采用如下策略及技巧：

不平衡报价。在总报价水平确定的基础上，采用不平衡报价。根据研究招标文件，进行判断分析，利用投标期和施工期工程量的变化趋势等因素，适当调整某些项目的单价来获取较多的利润。在充分核对工程量的基础上，可按工程量变化趋势调整单价，即对那些在工程施工过程中，预计工程量要增加的项目调高单价，相反应降低单价。对计日工单价和仅有项目而没有工程数量的，可调高其单价。对于在投标过程中，业主有意向变更的项目，可根据变更的增减来调整单价。

早收款报价。根据招标文件付款条件和工程进度计划安排，对前期付款项目和能够先施工项目，在不影响报价结构合理性的情况下，可调高此部分项目单价，如工程前期的动迁费、临时设施费、开工证件费用、设计费用等，先开工的基础项目、三通一平项目等。工程项目能够尽早收款，可以减少项目经营风险和资金风险，保障项目的顺利实施。

满足基本功能设计报价。EPC项目总承包投标，是在工程项目功能性要求下的投标报价，投标过程中，在满足项目基本功能的情况下，按价值工程优化设计方案，在材料设备选型上，应坚持功能性、国产化原则，尽量减少多余功能和设备材料引进，从设计角度控制投标报价，增强投标报价的竞争力。

篇七 epc工程总承包利润
EPC总承包商的盈利模式探讨

EPC总承包商的盈利模式探讨

【摘要】近年来，epc工程总承包模式逐渐得到人们的认可，本文就epc总承包商的运作模式进行了分析，浅谈了该模式下的优势、发展的现状以及提高盈利效益最大化的策略。

【关键词】epc工程；承包模式；合同

近年来，epc工程总承包模式日益受到人们的认可和关注，逐渐成为主流管理模式。epc（engineering, procurement and

construction）工程总承包模式，也就是集设计、采购、施工于一体化总承包模式，是一种包括设计、设备采购、施工、安装、调试等一直到竣工交付使用的一体化承包模式。其优点在于，以设计为基础，集设计，采购，施工为一体全程化质量控制，便于对工程进行整体控制以及规划。

一、epc总承包合同模式的主要特点

（1）传统的工程管理模式，是先对整个工程进行设计，规划，预算，直到全部设计完成后，才能根据设计土质进行招标建设。而epc合同模式是一种阶段型发包的管理模式，只需要总体设计方案确定，有了初步的设计就可以进行招标施工，与传统模式相比。可以有效的缩短工程从规划设计到竣工所学的总工程周期，从而可以较早的结束工程施工，节约建设投资，尽快的投入运营产生收益。

（2）epc总承包合同模式，在工程实施的过程中，绝大部分的风险是由承包商进行承担的，因此承包商必须要从合同总价，以及合同价格调整范围，自然和经济风险，诸如汇率变动，质量，进度，