vivo老板是谁

篇一 vivo老板是谁
段永平：OPPO与VIVO幕后的大老板

　　段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。

　　近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商却逆市上扬。IDC的数据显示，今年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部，与去年同期的3.343亿部相比仅增长0.2%，创下有记录以来的最小同比增幅。但是，相比之下，华为一季度同比增长为58.4%，OPPO和VIVO的同比增长则高达121.7%。

　　OPPO与VIVO的崛起又隐藏着什么秘密？其实，OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。

　　曾经的“打工皇帝”

　　1989年3月，段永平来到中山市怡华集团属下的一间生产电器的小厂做厂长。由于此前经营不善，当时这间工厂年亏损200万元。

　　段永平接手后，亲自管理研发和营销两条线，经过研究决定生产家用电视游戏机，就是那种可以连接到电视上，玩“打蜜蜂”或者“超级玛丽”的老式游戏机。他给这款游戏机取名了个响亮的名字——“小霸王”。这在当时算是一种时尚的“高科技产品”。在众多的游戏机品牌中，小霸王果然称王称霸，一枝独秀。仅用三年，这间小厂产值已达1亿元，并正式命名为中山市小霸王电子工业公司。

　　但小霸王真正“发迹”还是在1993年。当年，“小霸王学习机”横空出世，迅速成为这个行业当之无愧的“王者”，市场份额逼近80%，1995年小霸王产值逾十亿。那个时候，十亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。

　　此时，段永平发现，企业的发展出现了瓶颈，必须改变现有的机制。于是，他便向上级公司提出对企业进行股份制改造。可这引起了上级公司的警惕和反对。他们认为，段永平确实为企业的发展立了大功，但我们也给了你很高的工资啊，要不然你怎么会有“打工皇帝”的称号呢？凭什么还要股份呢？

　　多次协商未果，段永平果断带着六名骨干辞职了。1995年9月18日，步步高电子有限公司宣告成立。骨干都跟着段永平走了，所以无论是研发还是渠道都不成问题，段永平带领步步高团队，屡创奇迹，从早期的学习机、无绳电话、VCD，再到手机，几乎很少失手，每进入一个领域，都迅速成为该领域的领军品牌之一！1996年底，段永平在中央电视台举行的1997年度黄金时间广告招标的竞标会上，以8012.3456万元是价码击败许多老大哥对手而中标，更是极力彰显了步步高的品牌价值。没过多久，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落。

　　手机界的两匹“黑马”

　　取得了一系列让人欣羡的成功之后，段永平及其团队并没有就此止步，而是迅速地杀进了手机领域。2001年步步高开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人。

　　这两个品牌创立之后，就找准了细分市场，在手机的音乐和摄影两大功能上下足了功夫，成功地吸引了一大批时尚的年轻人，不声不响地占领了一片市场，发展速度看似不紧不慢，实则为后来的发力打下了坚实的基础。

　　2011年，由于小米的快速崛起，国内手机企业纷纷东施效颦，学习小米的互联网营销，推出各自的互联网品牌。OPPO和VIVO在线下渠道占据优势，继续在线下渠道耕耘。

　　2013年由于小米试图采取芯片来源多元化，一直以来给小米以芯片优先供应权并帮助小米获得成功的手机芯片老大高通也通过扶持其他手机企业制衡小米，这时候高通选择的企业是VIVO和OPPO。两家步步高系企业在获得了品牌口碑后，也希望扩大销量进军、千元手机市场，于是与高通一拍即合，VIVO和OPPO全线采用高通的芯片推出4G手机进入中国移动推动的4G市场。

　　中国移动在憋了3G时代的一大口气后，2014年迅速开建4G网络，借助其原有的网络和用户优势，4G用户不断暴涨，一年内就暴增到9000多万，VIVO和OPPO成为其中的得益者。2014年，VIVO和OPPO的销售分别达到3000万部，总销售额超过了1200亿。

　　而2015年，OPPO和VIVO出货量继续高速增长，合计达到7000万部，市场占有率16%，销售额逼近2000亿，超过小米两倍以上，利润更是能达到150亿，绝对是中国最赚钱的手机！

　　段氏经营“秘诀”

　　小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，所以段永平很早就有了分股权的想法。那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了。

　　其实自从2002年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便以每股1美金的价格购进大量的网易股票，在股价达到70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”。十多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，不像雷军一样天天忙得要死。步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己基本分得差不多了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。

　　最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到两成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的一成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。

　　一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层的董事们都可以干掉他，但是一直这么多年，没有人替代他。他不管事了，企业不仅没有败落，而且顶住了手机换代的风险；有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和摩托罗拉的覆辙；转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据了明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？

　　陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么样的“互联网思维”冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。

篇二 vivo老板是谁
许阳阳是谁?80后许阳阳成了福建女首富 33岁总资产215亿

　　10月25日，胡润发布了2016年女富豪榜，75岁的北京地产女王陈丽华以财富505亿元首次成为中国女首富。

　　与陈丽华等白手起家的“高龄”富豪有所不同，该榜单上涌现的一批80后女富豪，其财富的获取大多是依靠父辈打下的“江山”，不少人生来便已坐拥身家数亿。

　　胡润表示：“今年女富豪榜上的二代达到历年最多。” 在中国女富豪榜单前50名中，有8位是80后，这8个人里，有7人是俗话常说的“富二代”。

　　公司秘闻（ID：high3c）在该榜单中注意到一位女富豪，她是与娃哈哈宗馥莉、新希望刘畅等著名女接班人地位相当的少主，却一直少为人知：胡润女富豪榜显示，今年33岁的许阳阳与其母亲以215亿元的财富居财富榜第8位。

  　那么，许阳阳是谁？

（厦门日报曾对许阳阳的报道）

（许阳阳）

　　这不是许阳阳第一次得到“富豪”头衔了，2015年，她先是默默地当了一回福建女首富。

　　那么，许阳阳到底是谁？吃过蛋黄派的你可能知道“达利园”，但对其创始人许世辉及其家族却知之甚少。

　　资料显示，许阳阳是国内知名的食品公司达利食品董事长许世辉的女儿。2015年，达利食品在香港上市，许世辉以241亿元的持股市值成为福建首富，其女儿许阳阳以193亿元的持股市值成为福建女首富。

　　有报道说，许阳阳1983年7月出生，2005年在厦门大学毕业,又曾赴英国留学。

（达利园工厂分布）

　　蛋黄派有这么赚钱吗？

　　看完许氏家族公司的业绩报告后，公司秘闻（ID：high3c）可以肯定地告诉大家，真的很赚钱：根据公司上市招股书数据，2012到2014年，达利食品的营收分别为108亿元、128亿元和149亿元，净利润水平也直线上升，从6.93亿元、11.91亿元增长至20.77亿元。2015年年报显示，去年达利食品实现营收169亿元，净利润则增至29.11亿元。

（达利食品上市资料）

　　上市伊始，作为达利集团创始人，许世辉家族拥有达利食品IPO后85%的股份，即116.4亿股，掌握着绝对控股权。许世辉、陈丽玲（许世辉妻子）、许阳阳分别持有许世辉家族50%、10%和40%达利食品的股份。许阳阳个人对应身价193亿，称其为“蛋黄派公主”应不为过。

（达利食品上市资料）

　　与其他几位家喻户晓的女性接班人不同，许阳阳在公共媒体上是一个不太显眼的存在。关于许阳阳的报道十分少见，她也似乎极少接触媒体。

　　许阳阳此前一向低调，不太为公众所知。实际上，她是与娃哈哈宗馥莉、新希望集团刘畅等人地位相当的80后女接班人。

　　6岁时父亲创业 与达利一同成长

　　许氏家族是泉州市惠安县螺城镇人，许阳阳生于1983年。

　　根据达利官网资料，许阳阳的父亲许世辉自1987年到1989年担任惠安蜜饯厂厂长，已在食品制造业累积28年经验。许阳阳6岁时，也就是1989年9月，许世辉创立达利食品集团的前身——惠安美利民政食品厂，开始创业。达利的第一间厂房，租赁位于惠安县黄塘乡谢厝的营区。

　　泉州的食品工业可追溯到上个世纪70年代，最初以家庭作坊的形式生产季节性果蔬罐头和鱼皮花生、五香瓜子等。上世纪90年代是泉州食品业发展的黄金时期，许世辉恰在这一时期创业，可谓抓住了天时。2000年，美利食品改制为一家私营股份企业，许世辉及其家族成员收购美利食品全部股权。

　　要说达利的崛起，不得不提蛋黄派。一开始，公司产品只是传统的饼干等，到了20世纪90年代中期，韩国的好丽友进入中国，此后开始全国推广“派”这一对国人尚显陌生的新品。从技术角度说，“派”实际上是一种工艺的名称，是指不添加防腐剂而能使夹心蛋糕的保质期达到1年的技术。口感松软甜蜜的好丽友派，抓住了中国刚刚开始兴起的休闲食品高端市场，但一盒14元，不是所有人都吃得起。

　　2002年，许世辉推出自己的蛋黄派，以低于好丽友1/3的价格迅速切入，成了公司的第一款“爆款”。此后，他又推出了可比克薯片、好吃点饼干等产品。薯片同样以低于乐事等产品1/3的价格切入，可以说，之后的可比克以及好吃点，都是在复制“蛋黄派”的模式。

　　厦大毕业留学英国 “颇有女当家风范”

　　在达利不断壮大的时候，许阳阳也在按部就班走着自己的人生旅程。根据厦门日报报道，她2001年进入厦门大学就读[创业网:

　　这种留学——回国——基层历练的接班过程，与宗馥莉在娃哈哈走过的路非常相似。

　　泉州网的一份评选资料中，介绍许阳阳“作为新时代的青年企业家，她十分注重企业诚信建设，着力营造一种‘真挚、诚信、守信、重诺、敬业’的企业诚信理念，有力促进企业内部管理规范和提高，使企业在原有良好的基础上，得到更好的提升，综合竞争力不断增强。在企业内部倡导‘和谐达利以人为本’的人性化管理模式，她经常深入各公司、车间，了解员工的生活工作情况，不断为员工改善生活和工作条件。”

　　2014年11月，许阳阳获委任为达利集团董事，目前担任集团副总裁兼执行董事。

　　许阳阳极少接受媒体采访，熟识她的人称其：真挚、诚信、重诺。港媒形容，许阳阳出席投资者推介会时一直陪伴父亲左右，回答提问十分流畅，“颇有女当家的风范”。

　　公开资料显示，许世辉还有一个儿子许亮亮。但2012年7月，许亮亮出差途中因车祸，在江西境内不幸身亡，时年27岁，未婚，时任福建达利集团副总裁，本计划当年国庆结婚。

　　达利食品2015年年报中显示，目前的许阳阳在集团担任副总裁兼执行董事。其个人介绍中，关于其曾荣获的“泉州市首届杰出经济女性”、“十届福建青年五四奖章”等荣誉，也被记录其中。

　　行事低调 专业背景或助力国际化

　　对许阳阳其人，公开可查的资料中，来自侧面的评价有“低调”“真挚”“诚信”。福建当地“泉州网”的一份关于许阳阳的个人简介称，“作为新时代的青年企业家……她经常深入各公司、车间，了解员工的生活工作情况，不断为员工改善生活和工作条件。”

　　与“娃哈哈公主”宗馥莉相比，身为“达利公主”的许阳阳曝光率并不高，关于公司经营管理方面的报道更是难觅。关于许阳阳的公开网络信息中，各类慈善活动占了相当比重，这或许与她的父亲许世辉重视慈善有关。

　　像大多数福建富豪一样，许世辉也是一名乐善好施的慈善家，积极参加各项慈善事业，目前各项慈善公益事业捐赠金额累计达5亿多元。2014年，福布斯中国慈善家排行榜中，许世辉以1.21亿元的捐赠额排名第九。许世辉本人也先后两次被国家民政部授予“中华慈善奖”。

　　达利集团还斥资3亿元左右在全国多个省份设立了多项教育基金，用于支持当地的奖教、奖学和助学。如在湖北汉川，就设立了许世辉教育基金，今年已颁发至第八届，共设“骨干教师奖”、“教坛新秀奖”、“优秀园丁奖”、“优秀教育工作者奖”等教师奖；“优秀学生奖”、“励志成才奖”等学生奖。

　　2014年1月18日，许阳阳就出席福建达利集团第五届爱心敬老金发放仪式，为惠安县近8000名60岁以上老年人发放爱心敬老金800万元。而她最近一次公开露面，则是11月20日与父亲一同敲响达利食品在香港联交所的上市钟，并发表上市致辞。

　　来源综合：公司秘闻三笠　及　楚天金报

篇三 vivo老板是谁
4 vivo产品发展史

篇四 vivo老板是谁
vivo企业文化

【vivo企业文化】

1995年9月18号，广东步步高工业电子有限公司在东莞市长安镇成立，创始人：段永平 步步高旗下三大部门

一 通信部:电话机、vivo智能手机

二 AV部：OPPO、生活电器、DVD

三 教育电子：点读机、平板学习电脑、家教机

一、vivo品牌溯源

“vivo” 源于古拉丁语。公元元年前后六百年里，为表达对凯撒、屋大维等英雄功绩的崇敬，元老院前聚集的罗马公民情不自禁地在抛撒鲜花之时发出了“帷幄尔”的欢呼声，并出现对应的形容词格vivo。

近代，伴随意大利歌剧艺术的兴盛，人们感到一般词汇已经无法表达对威尔第、普契尼等人作品的惊叹和赞美，因此vivo被引入使用，这又赋予了vivo艺术出众的现场感和活跃感的含义。

总之，vivo不仅仅只是“活跃的、生命力旺盛的”，其中还包含了对诸如英雄和艺术等的伟大发自内心的崇高敬意。其原始而简洁的发音，正是人们目睹新生命诞生抑或伟大之事发生时由第一反应而发出的奇特音节。

二、vivo品牌释义

vivo 的品牌色为天空蓝 ，色值（C100 M20 Y0 K0）。

vivo品牌标示

蓝色在东方代表永恒之意，在西方则指出身名门，在商业领域蓝色代表品质优秀，科技。天空蓝则代表初生的希望，象征着具有年轻活力的时代，心理学家认为天空蓝是使人轻松愉快的首选色系。

第一个字母v代表vigour 【'vigə】，即“活力的，动感的”，vivo从未掩饰自己的年轻，相反的，它歌颂和维护因年轻活力十足而追逐潮流和珍惜快乐的想法，因为年轻的活力即是梦想成真的推动力。

第二个字母i代表individual 【indi'vidjuəl】，即“个性的”，vivo既具有主流的积极精神，也坚定做不盲从的年轻心灵之同盟者，当然这绝非娱乐时代camp精神下为反对而反对的病态，而是在主流价值取向下拒绝参与求全和同质化的生产线文化的返潮。

第三个字母v即victory 【'viktəri】，“成功，胜利” 进取主义是vivo继承自步步高的优秀血统。结果只是vivo倡导的梦想式进取主义的一部分，所以victory不在vivo开头更绝非是结束，而是过程中的衡量标准。

第四个字母o则指originality 【əridʒə'næliti】 “独创，创造性 ”，于individual不同的是，originality还宣示了vivo绝不是只重风格不重内容的丹蒂派，只是它的智慧和能力是由真正独立的思考和创新而来。

三、企业文化

一、使命(MISSION)

对消费者,

提供品质优良的产品与服务

对员工,

营造和谐、相互尊重的工作氛围

对商业伙伴,

提供公平合理、对等互利的合作平台

对股东,

使其投入的股本有高于社会平均收益的回报

二、愿景(VISION)成为更健康、更长久的世界一流企业

三、核心价值观(CORE VALUES)

1、本分 ·保持平常心坚持做正确的事

并力求把事情做正确

·本分规范了与人合作的态度——我不赚人便宜 ·本分是当出现问题时首先求责于己的态度

2、诚信

诚即诚实、无欺内诚于心。 信即守承诺、讲信用说到做到

诚信是一种责任、准则和资源。 即使遭遇挫折、付出代价也要坚守。

3、团队 ·没有团队的成功就没有个人的成功。

·相互信任坦诚沟通将个人融入团队

·尊重每一位员工的价值 以共同愿景为最高目标。

4 品质

·品质是精益求精的一种追求是必须要满足顾客的需求并且高于对竞 争对手的满意度。 ·品质是设计出来的是全员关心和环环相扣的一个系统工程。 ·不断提升产品品质这不仅是我们的价值更是我们的尊严。

5、持续学习

·步步高必须成为学习型公司持续学习”永远是对公司与员工的鞭策。 ·积极主动地学习、借鉴和引进世界一流企业已经进行或正在进行的最佳 实践改进和优化我们的管理和运营系统。

·头脑清醒永不自满保持开放的思维。

6 消费者导向

·从消费者的角度来设计产品、提供服务避免做貌似消费者喜欢的东西。 ·通过科学、严谨的市场调查充分研究消费者的需求一切工作须以消费 者的真实需求为原点而展开。

·在公司内部的日常工作中要坚持内部客户导向的原则

企业管理理念：

道：做正确的事； 术：把事情做对

敢为天下后；后中争先：选择新行业原则，风险防范

鸡肋原则：选择新行业和细分市场之原则

焦点法则：5-6倍兵力，2/8原则

木桶原理：短板和长板，取之长板，补之短板

五心原则：平常心、责任心、耐心、诚心、进取心

核心竞争力：价值性、独特性、延展性

篇五 vivo老板是谁
买OPPO和vivo手机的人全部是傻子？真相在这里

买OPPO和vivo手机的人全部是傻子？真相在这里

今年有两个手机品牌不得不说一下，一个是OPPO，另外一个就是vivo。这对手机品牌被网友戏称为蓝绿兄弟，其中的原因相信我不多说你们也知道。很多人吐槽OPPO和vivo的产品高价低配，一些人甚至认为买OPPO和vivo产品的人都是人傻钱多。但事实

真的是这样么？

如今依旧很多人认为高性价比的产品才是好的产品。但话说回来，以性价比著称的小米被网友骂的还少么？这就说明世界上没有完美的手机，只有最适合的手机。而vivo和OPPO恰恰就是那种不打性价比战略的品牌。你可以发现，vivo的产品有着自己的特色，例如今年的X7主打柔光自拍，同时在它的产品上还有另外一个显著的特色就是手机Hi-Fi

。

而OPPO同样主打美颜自拍，此外还有自主研发的VOOC闪充。如今自拍、手机HiFi与快充成为了消费者的刚需，OPPO与vivo也正是看到了这些才在这上面下功夫，来进一步扩大自己的潜在消费人群。

此外，OPPO与vivo的手机售后绝对算的上国内数一数二的。OPPO与vivo的线下实体店遍布全国给第，这两个品牌的售后服务人员也是训练有素，不少消费者反应自己手机出了一点小毛病，都能在最短的时间内得到解决，这让他门感觉很安心。

可以说买OPPO和vivo手机的人并不少，你觉得OPPO和vivo手机高配低价也只是个人的主观因素，只是OPPO与vivo走了一条与如今互联网手机品牌一条不同的道路罢了。【vivo老板是谁】

本文作者：接近真理玩数码

篇六 vivo老板是谁
步步高董事长王填的江湖土狼传说

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《商界》2008年4月刊封面文章：步步高董事长王填的江湖土狼传说(来源：《商界》) 文/本刊记者 屈腾龙

“在全球和全国市场上，我们战胜沃尔玛、家乐福的机会不是很大。但在江湖(湖南和江西)这块市场上，那就得看我们的了。”

“13年来，步步高锁定湖南和江西心无旁骛地发展，为的就是把市场份额做到绝对第一。这个目标实现了，我希望在中国南方更多的区域内做到第一。”

雪灾识王填

言道，疾风知劲草，板荡识英雄。在2月份的湖南一行采访后，我们感受最深的一句话却是——雪灾识王填！

要简单了解王填和他的湖南步步高商业连锁股份有限公司，以下几个数字似乎就够了——

在湖南、江西几十个地州市拥有103家门店，是我国中南地区首屈一指的区域零售商，2007年销售额达65亿元，为38000人解决了就业，向国家缴税超过2亿元。

但要真正认识王填，再没有比此次雪灾更好的契机了。

尽管高速公路已经恢复畅通，但路边的积雪仍未融化，路两侧三三两两被雪压塌的厂房和民宅仍未得到修缮，电网在做最后的抢修——当2月下旬本刊记者来到三湘大地时，这里还没完全从这场百年不遇的冰雪灾害中缓过劲来。

从1月25日起，随着冰雪灾害的加剧，交通阻断、物资供应匮乏，一些商家开始乘机提高商品价格，“乘雪打劫”发雪灾财。当时长沙商店里一斤白菜标价9.85元，在一些重灾区大米甚至卖到15元一斤，价格飙升10倍有余。

就在高速公路因大雪而被封闭的前一天，步步高为春节而备的最后一车货运抵长沙，王填有比别人更多的筹码大赚一笔。但得到消息后，还在北京开会的他马上向公司发出指令：“作为企业，既要讲„商道‟，更要讲„人道‟。”他向社会承诺，步步高“坚决保证敞开供应，不断货、不缺货”，并呼吁湖南全省商界“保证物资供应、平抑市场物价”。【vivo老板是谁】

步步高不仅不涨价，还主动把商品平均降价12%。雪灾期间，其103家店全部正常营业。为此，公司不惜代价和成本力保物资供应，仅每天付出的运输成本就是平时的10倍以上。在步步高的带动下，其他商家也陆续行动起来，物价飞涨得到有效遏制。

在受灾最严重的郴州市嘉禾县城，当断电到第七天的时候，整个县城所有的商店超市都无货可卖，只有步步高一家坚持营业，由于销量比平时猛增5倍，大米等商品补给异常困难。当时的交通条件极其恶劣，为了向嘉禾送货，步步高已经有5辆货车发生翻车事故，最后公司紧急借用10辆军车，载着80吨大米和面条，向嘉禾挺进。

看着送货的车队在冰天雪地中辗转数日蹒跚驶来，不少嘉禾群众当场被感动得热泪盈眶。这80吨物资，是嘉禾百姓的一颗定心丸！

这些义举，不仅让步步高成为了湖南省政府通报表彰的两家抗冰救灾先进企业之一，更让一种“曾经生死与共的信任”，在消费者心里扎下了根。

灾情稍缓后，为了支持灾后重建，步步高先是捐出湖南民营企业中最大的一笔捐款——300万元，然后又让100多家门店不论大小，所有商品全部9折义卖。

类似的事情发生在王填和步步高身上绝非偶然。2007年6月，各地猪肉价格狂涨，一些商家趁机兴风作浪。步步高联合供应商，“平进平出”销售“零利润猪肉”平抑价格，企业因

此每日倒贴15万。2007年11月，为帮助贫困地区需要帮助的人，湖南成立光彩基金会，找到王填希望他能慷慨解囊，捐助500万。王填一口答应下来。可对方走后，王填思前想后，总觉得“500万实在太少”，第二天主动打电话认捐1000万。

……

随着时间推移，雪灾的痕迹正在渐渐淡去，而本刊对话王填的第一个话题却由此展开。 王填说，零售业一直是被低估甚至被误解的行业。中国“轻商”的文化根深蒂固，总把零售业和倒买倒卖、投机倒把的奸商联系在一起。其实，一个优秀的零售企业就是一个巨大的物资流通平台和网络，在国计民生中有着战略价值。在像雪灾这样的关键时刻，它关乎社会稳定，甚至称得上是经济命脉……

就是在这样一个战略性的行业里，把本土企业做大做强，成就一家有责任感、能与世界巨头抗衡的企业，是王填正为之奋斗的毕生理想。

经过13年奋斗，步步高不仅已经发展成雄踞湘赣两省的“江湖土狼”，不日它还将在国内资本市场上市。站在一个历史的新起点，王填发现他的理想越来越真切。

白手起家

1968年，王填出生在湖南湘乡的一个偏僻小山村。家境贫寒的王填读书很努力，1987年考上了湘潭市商业学校。一天，王填去学校附近的商店买课本，听到一个男学生和店老板为了热水瓶不保温的事争吵，因为没有瓶胆，那个店主就要求他再买一个新热水瓶。一旁的王填想，如果专门卖热水瓶胆，肯定能挣钱。两年中，他几乎将湘潭市大中专院校的热水瓶胆生意垄断了。

1989年，王填毕业来到当时非常有名气的湘潭南北特食品公司。3年后，他被任命为业务科长。他把金龙鱼食用油、雀巢咖啡率先引到湖南，连长沙商家也纷纷来南北特进货。 1994年，王填主动要求下岗，找亲朋好友凑齐了5万元，创立湘潭市步步高食品公司，作别僵化的旧体制，踏上即将风云变幻的商业大舞台。

其时，在邓公“南巡”的推动下，中国经济开放再次全方位提速。对于零售业的发展，当时一位国家领导人主张：任其自由竞争，“不管最好”。于是失去了“袒护”的国有零售企业节节败退，留下大片市场空白。外资巨头纷纷进入中国跑马圈地，民营企业也如雨后春笋般竞相成长。

而王填，就在历史机遇来临的第一时间，站在了起跑线上。

王填为公司取名“步步高”是有来历的。他小时候每天早上都要去放牛，没有手表，听到村口的高音喇叭一放乐曲，他就知道已经七点半了，是填饱肚子去上学的时候了。“我每次听到这个乐曲都很开心，因为有饭吃了。后来了解到这支乐曲叫《步步高》，所以我的企业也就取名为„步步高‟。”

值得一提的是，在王填注册成立湘潭市步步高食品公司一年后，段永平于1995年9月在广东东莞也成立了一家叫步步高的电子企业，把VCD、DVD卖得风生水起。

下海之初，王填从事食品批发生意，自己蹬着三轮车大街小巷为别人送货。经过努力，王填得到了统一方便面在湘潭的总经销权，他半年内就建立了800多家的分销终端网络，进而取得了众多供应商的支持。步步高的名气越来越大，又陆续把金龙鱼等品牌的经销权拿到了手中。

可卖方市场开始转向买方市场，商业竞争异常激烈，批发市场利润大幅缩水，批发商几乎成了义务搬运工。刚创立的步步高该何去何从？

有时，命运的转折，在不经意的瞬间便已柳暗花明。

一天，在广州出差的王填从报纸上看到一条消息：广州即将举办一场中国零售业的高层研讨会，探讨零售业的发展之路。他打电话去要求参加，却被告知参会者都是大型国企老总，湖南省才5个名额，根本不邀请民间代表。

“又不是军事秘密，有什么去不得！”王填带着妻子硬是“闯”进会场。

此行不虚。会议研讨的主题是：发展连锁超市是中国零售业的发展方向，这让王填眼前一亮。会后，他又实地考察了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，其开放式购物环境、火爆的购物场面，坚定了王填的决心。

当时，连锁超市在中国还是一个新名词。听说王填要在湘潭搞连锁超市，家人忍不住质问他：“连锁连锁，你进那么多锁，怎么卖得出？”

1995年3月，王填在湘潭市开设了第一家步步高超市，面积300平方米。当时，国有商店的毛利率在30%以上，步步高则把毛利定为25%，加上进价比国有企业至少低5%，于是售价足足便宜10%以上。

开业当天，店门还没打开，门外已是人山人海。王填一鼓作气，又接连开了4家连锁店。【vivo老板是谁】

步步高生意火爆，湘潭其他商家纷纷仿效，竞争压力陡增。为寻找对策，王填四处考察。当时沃尔玛刚在深圳登陆，开了家上万平方米的会员式仓储店，广州也相继出现了量贩店。 1998年，王填决定也走以量求利的路子，把原计划做仓库用的场地开了家2000多平方米的量贩店，毛利率从原来的25%调低到15%，以提升竞争力。该量贩店开张那天，顾客如潮，大门都被挤破了，工作人员不得不劝阻顾客入店。

接着，王填瞅准了湘潭市的几处好“码头”开了几个量贩店，生意都出奇的好。这一年，羽翼渐丰的步步高开始走出湘潭，在湖南展开一番“圈地运动”。进入株洲、醴陵、常德、岳阳等周边城市。

由于实力有限，王填选择了“农村包围城市”的发展战略。先在中小城市、县级市场、社区寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。但快速的发展，资金依然捉襟见肘，不另辟蹊径，扩张的步伐难以为继。

随着中国零售业的“国退民进”，中小城市中一大批“休克”的商业资源摆在王填面前：大量闲置的经营场地、众多有工作经验的从业人员，他们被国有企业视作“烫手山芋”，在王填眼里却是宝贵的资源。而国有商业体系的瓦解以及集贸市场没落留下的市场空隙，更为王填的连锁超市提供了绝佳的扩张机遇。

事实上，步步高的第一家店就是利用原国营菜肉商场的铺面开起来的，代价是接收安置其40名下岗职工。

步步高还将一部分场地再出租给别的企业，在相互补充、吸引客源的同时，又获得了一笔可观的租金。如肯德基便与步步高结成“异业联盟”，进行“区域战略合作”：肯德基借助步步高进军湖南腹地，同时步步高也利用肯德基的筹码获得最好的店址。后来，国美和苏宁也成了步步高的战略合作伙伴。

随着原国有百货商店的式微，一种现象引起了王填的注意。超市中以低价取胜的商品并不能完全满足消费者的需求。比如人们在购买服装、鞋、化妆品等商品时，不仅看价格，还会看品牌，因而百货业仍然有很强的生命力。

于是王填产生了一个大胆的想法，百货可以与大卖场形成很好的业态组合，步步高就应该走这种多元业态的道路。

2001年，王填决定在湘潭开一家28000平方米的综合购物广场。但这是一场“输不起的游戏”，投资巨大，一旦失败多年心血便付之东流。公司董事会成员一致反对，生性温和的王填这次却异常固执。

篇七 vivo老板是谁
分析vivo手机渠道运营成功的原因

简析vivo手机渠道运营成功的因素

手机厂家目前在零售渠道方面销售成功的主要分为两种类型：产品拉动型（苹果、三星）、渠道拉动型（vivo、OPPO），做产品拉动型需要终端厂家在产品研发、品牌运营等方面有很“深厚”的功力（华为在向这个类型转换），需要一个较漫长的过程，在此我仅对以vivo为代表的渠道拉动型的成功因素做一些简要分析，希望对其他手机厂家在终端零售市场上的发力能有一些启发和帮助。

Vivo、OPPO包括后来出的一加手机，尽快品牌不同，但是背后都是段永平为大股东，并运用段独创的渠道模式进行渠道操盘，因它的营销体系关注到了零售渠道的每一个环节，所以为了使人印象深刻，我将vivo的营销模式取名为“渠道分级管理+保姆式营销模式”。 Vivo的渠道分级管理+”保姆式“营销模式示意如下：

一、渠道分级管理：不是像其他厂商一样越来越扁平化，而是通过引入员工承包机制，形成利益共同体式的渠道分级管理体系，而渠道扁平化是由区包商这一层级推进落地的。

1、省公司（省包）：由工厂与各省资金平台共同出资形成股份制的省级公司，统筹管理产品、价格、市场营销活动、及区域经理及以上人员；

2、市（县/区）公司：由vivo内部员工或原步步高地包商出资或入股省公司成立地市一级的区分公司，管理隶属省公司，形成风险公担，利益共赢的利益共同体；区域业务人员隶属于区分公司（区包商），与省公司无关；

3、区包商落实扁平化合作：区包商与当地零售商直接签署供销协议，并原则上收取不低于2000元的合作押金以确保该零售商不扰乱vivo所制定的市场价格；同时区包商将为零售商全程提供产品、促销、售后、调换货等方面的服务。

【上述渠道分级管理方式的优点】

1、各级公司责权利清晰，产品、价格、促销政策、财务是省-区域-店纵向管理和纵向执行的，区域的人员和激励机制、标准相对于省公司是独立的，这样做到了该集约的集约，该市场化的市场化；

2、内部员工区域承包制，激发区域经理活力，变打工为当老板，且内部员工实施区域承包，更便于省公司对区域管理层人员的集约管控，而区域非管理人员（业务员、厂促等）均由承包者自行招聘，区域业务人员和驻店促销的收入与销售目标线性挂钩，即保证了区域领导的绝对领导力，也确保了员工的绝对执行力；

3、施行利益共同体式的分级管理，且不鼓励在线上销售vivo手机，使整个vivo体系对窜货管控，以及确保工厂、省包、区代、零售商的多方利润，有了体制上的保障。

二、“保姆式“营销：在区包商层面由区域经理带领业务员及派驻促销员的方式对零售商进行无忧式的“保姆式”营销（渠道扁平化的具体体现），加大了vivo手机在零售商层面的终端上柜及进销存周转。

1、产品施行全程价保及全程退换货

自产品上柜至退市的全生命周期，对未销售的零售商库存进行全程价保；不影响二次销售的已上柜产品，全程退换货（零售客户一次性买断的尾货不予价格和退换）；区域内TOP零售商还可以获得1-2个星期的铺货账期（金额一般在5万以内）。

2、合作初期缴纳装修押金即配备vivo专区

交纳一定金额的装修押金（此种方式主要是对实力较弱的中小门店而言的，一般为5000元；在上形象这个问题上就是“店大欺客，客大欺店”的），即配备vivo厂家的标准专柜和标准陈列物、发光背景板，即是为提升零售商专业的形象，更是在扩大vivo自身的品牌形象。

3、促销员：零售商进货30台即配备厂促1名

对初次进货大于30台手机的零售商，承诺配备vivo促销员1名，即保证了零售商乐于上柜vivo终端，也确保了店内有人主推vivo产品，更从某种程度上掌握了零售商的进销存情况。促销员是以区公司为单位纵向管理的。

4、传销式培训体系

vivo有一只从省到市到区的培训师队伍（省、市一般是专职的，区域的培训师是由业务人员兼职的，但给予培训师补贴），培训师施行纵向管理；各级培训师针对促销员每周至少要组织一次集中培训，每次培训会都要喊口号，并通过情景演练、背诵、考试等方式重点讲解新品知识、产品应用、并现场兑现未兑现的终端提成。

5、售后服务

正常维修的机器是交由售后网点进行维修的，但因有区包商的存在，一旦出现需要换机的售后问题，只要售后网点开出售后检测单，符合换机条件，零售商可以第一时间为顾客更换新机，区包商则会第一时间为零售商更换新机，极大的提高了售后效率。

【上述“保姆式“营销方式的优点】

极大地提高了零售商与vivo公司合作的积极性、主动性、降低了零售商与vivo公司合作的风险意识，保障了零售商销售vivo手机的获利性，在最大程度上实现了双方的无忧合作。

三、突破口：为防止内耗和价格失控，vivo是不支持做线上的！这也是其他品牌需要注意的

地方，不是不做，但是线上品牌宣传和产品线应与线下有明显的区隔，避免内耗、定位不明确、挫伤线下渠道积极性。

综上所述，在这个互联网时代，几乎所有品牌都在强调渠道扁平化的时候，以vivo为代表的段（段永平）系国产手机品牌，却始终坚持分级+区域扁平化的渠道管理模式，并将此渠道管理方式运用的炉火纯青，因它很好解决了产品在渠道运营过程中工厂、省包、区包、零售客户的库存折价风险、多方利益分配、人员销售动力、代理商无忧经营、零售周转率等方面的矛盾关系，并能够使vivo售价较同水平其他品牌终端高卖一个档位，打通了产品流通的“任督二脉”，从这个角度看，vivo发动的是“人民战争”，而其他品牌实际上是单打独斗，“独售机、众售机，孰胜？”，恐怕是，未出茅庐已分胜负！

-以上- ZX 2015年1月16日