步步高老总

篇一 步步高老总
段永平：OPPO与VIVO幕后的大老板

　　段永平说，他做事有个特点，就是敢为天下先。当别人还在什么东西好卖就组装什么的时候，段永平已下决心创出自己的品牌。

　　近期发布的今年一季度的手机江湖排名榜，引发了业界极大的震动。华为、OPPO和VIVO成为最受关注的手机品牌，在很多品牌出货量同比下滑之时，这三家厂商却逆市上扬。IDC的数据显示，今年第一季度全球智能手机总出货量为3.349亿部，与去年同期的3.343亿部相比仅增长0.2%，创下有记录以来的最小同比增幅。但是，相比之下，华为一季度同比增长为58.4%，OPPO和VIVO的同比增长则高达121.7%。

　　OPPO与VIVO的崛起又隐藏着什么秘密？其实，OPPO也好，VIVO也好，幕后都有一个同样的精神领袖和大老板，他叫段永平。

　　曾经的“打工皇帝”

　　1989年3月，段永平来到中山市怡华集团属下的一间生产电器的小厂做厂长。由于此前经营不善，当时这间工厂年亏损200万元。

　　段永平接手后，亲自管理研发和营销两条线，经过研究决定生产家用电视游戏机，就是那种可以连接到电视上，玩“打蜜蜂”或者“超级玛丽”的老式游戏机。他给这款游戏机取名了个响亮的名字——“小霸王”。这在当时算是一种时尚的“高科技产品”。在众多的游戏机品牌中，小霸王果然称王称霸，一枝独秀。仅用三年，这间小厂产值已达1亿元，并正式命名为中山市小霸王电子工业公司。

　　但小霸王真正“发迹”还是在1993年。当年，“小霸王学习机”横空出世，迅速成为这个行业当之无愧的“王者”，市场份额逼近80%，1995年小霸王产值逾十亿。那个时候，十亿是相当惊人的数字，至少相当于现在几百亿规模的特大巨头。

　　此时，段永平发现，企业的发展出现了瓶颈，必须改变现有的机制。于是，他便向上级公司提出对企业进行股份制改造。可这引起了上级公司的警惕和反对。他们认为，段永平确实为企业的发展立了大功，但我们也给了你很高的工资啊，要不然你怎么会有“打工皇帝”的称号呢？凭什么还要股份呢？

　　多次协商未果，段永平果断带着六名骨干辞职了。1995年9月18日，步步高电子有限公司宣告成立。骨干都跟着段永平走了，所以无论是研发还是渠道都不成问题，段永平带领步步高团队，屡创奇迹，从早期的学习机、无绳电话、VCD，再到手机，几乎很少失手，每进入一个领域，都迅速成为该领域的领军品牌之一！1996年底，段永平在中央电视台举行的1997年度黄金时间广告招标的竞标会上，以8012.3456万元是价码击败许多老大哥对手而中标，更是极力彰显了步步高的品牌价值。没过多久，市场已经尽为段永平所有，小霸王成了被遗忘的角落。

　　手机界的两匹“黑马”

　　取得了一系列让人欣羡的成功之后，段永平及其团队并没有就此止步，而是迅速地杀进了手机领域。2001年步步高开始剥离事业部，段永平拍出3000万成立了OPPO，陈明永作为负责人，旗下通讯事业部也独立发展了，就是今天的VIVO，沈炜是负责人。

　　这两个品牌创立之后，就找准了细分市场，在手机的音乐和摄影两大功能上下足了功夫，成功地吸引了一大批时尚的年轻人，不声不响地占领了一片市场，发展速度看似不紧不慢，实则为后来的发力打下了坚实的基础。

　　2011年，由于小米的快速崛起，国内手机企业纷纷东施效颦，学习小米的互联网营销，推出各自的互联网品牌。OPPO和VIVO在线下渠道占据优势，继续在线下渠道耕耘。

　　2013年由于小米试图采取芯片来源多元化，一直以来给小米以芯片优先供应权并帮助小米获得成功的手机芯片老大高通也通过扶持其他手机企业制衡小米，这时候高通选择的企业是VIVO和OPPO。两家步步高系企业在获得了品牌口碑后，也希望扩大销量进军、千元手机市场，于是与高通一拍即合，VIVO和OPPO全线采用高通的芯片推出4G手机进入中国移动推动的4G市场。

　　中国移动在憋了3G时代的一大口气后，2014年迅速开建4G网络，借助其原有的网络和用户优势，4G用户不断暴涨，一年内就暴增到9000多万，VIVO和OPPO成为其中的得益者。2014年，VIVO和OPPO的销售分别达到3000万部，总销售额超过了1200亿。

　　而2015年，OPPO和VIVO出货量继续高速增长，合计达到7000万部，市场占有率16%，销售额逼近2000亿，超过小米两倍以上，利润更是能达到150亿，绝对是中国最赚钱的手机！

　　段氏经营“秘诀”

　　小霸王的经历让段永平知道，家族式企业很难长久，必须让骨干员工们共同分享利益，这样才能让企业有持续的生机，所以段永平很早就有了分股权的想法。那么大家没钱怎么办呢？段永平出钱来借给大家，挣钱了从红利里面还，赔了就不要了。

　　其实自从2002年段永平就跑到美国搞投资去了，顺便以每股1美金的价格购进大量的网易股票，在股价达到70美金的时候卖出，挣了10多亿美金，被誉为“中国巴菲特”。十多年以来，他每年也就回国几次，开开董事会，见见手下，不像雷军一样天天忙得要死。步步高裂变成多家公司以后，他仅仅在职务上作为董事长，但是股权已经被他自己基本分得差不多了，还放手让骨干也接着往下分，在这种感召下，OPPO的陈明永和VIVO的沈炜也大胆的往下分。

　　最后的格局是什么？段永平自己只占OPPO的大概一成股权，大概VIVO的不到两成，其实陈明永和沈炜也只占自己公司的一成左右，其他都是核心员工和老员工们所有，从股权关系上，没有控股股东出现了，段永平也不管经营，仅仅挂着董事长的名头，还作为旗下公司的“精神领袖”的角色。

　　一个十几年不管事的人，主动将股权稀释到一两成，甚至管理层的董事们都可以干掉他，但是一直这么多年，没有人替代他。他不管事了，企业不仅没有败落，而且顶住了手机换代的风险；有无数门店和复杂的经销体系的大包袱，却没有重蹈诺基亚和摩托罗拉的覆辙；转型之后，OPPO和VIVO跟华为、小米继续厮杀，甚至在渠道上占据了明显优势，研发上也没有落下，这是为什么？难道甩手掌柜的模式还更有效？

　　陈明永也好，沈炜也好，都跟随了段永平二十多年，一是领悟了渠道管理和产品研发理念的精髓，二是领悟了段永平“大舍即是大得”的道，愿意将利益分享给打拼的兄弟们，还有跟随多年的代理商。所以无论面临什么样的“互联网思维”冲击，这群骨干其实都是给自己干活，他们都是股东，挣了钱都一起分，离职率极低，大家都有血肉的感情，愿意一起与风暴中的大船共存亡。

篇二 步步高老总
步步高超市王填：土老板开夫妻店,15年5万变36亿

　　步步高还将一部分场地再出租给别的企业，在相互补充、吸引客源的同时，又获得了一笔可观的租金。如肯德基便与步步高结成"异业联盟"，进行"区域战略合作"：肯德基借助步步高进军湖南腹地，同时步步高也利用肯德基的筹码获得最好的店址。后来，国美和苏宁也成了步步高的战略合作伙伴。

　　随着原国有百货商店的式微，一种现象引起了王填的注意。超市中以低价取胜的商品并不能完全满足消费者的需求。比如人们在购买服装、鞋、化妆品等商品时，不仅看价格，还会看品牌，因而百货业仍然有很强的生命力。

　　于是王填产生了一个大胆的想法，百货可以与大卖场形成很好的业态组合，步步高就应该走这种多元业态的道路。

　　做中国的"沃尔玛"，全业态扩张

　　1995年底，王填偶然发现广东某经济报上有一条并不显眼的消息：羊城即将筹办一个中国零售业的高层研讨会，主要探讨中国国营零售业的发展之路。在这次会议上，国家经贸委负责人提出了"发展连锁超市是中国零售业的发展方向"的主题，当时一听到"连锁超市"这个概念，王填便感受到"连锁超市"就是自己公司以后的经营理念和发展目标。

　　王填为了亲身体验，还专门去了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定在湘潭办超市。回到湘潭后，王填马上进行市场调查研究，拟定超市发展规划。他看准了当时处于市中心地带的商业旺辅--国营菜肉商场，该商场由于经营管理不善已面临倒闭。在洽谈中，对方开的条件比较苛刻：要接收安置下岗职工。经过考虑，王填决定接收安置40名下岗职工。消息传出去后，许多人都认为王填太冒险。步步高解放路店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直在为开业生意是否火爆而担忧。

　　王填为了亲身体验，还专门去了广东最早的由日本人开的吉之岛零售超市，生意场面的火爆，让王填热血沸腾，他决定在湘潭办超市。回到湘潭后，王填马上进行市场调查研究，拟定超市发展规划。他看准了当时处于市中心地带的商业旺辅--国营菜肉商场，该商场由于经营管理不善已面临倒闭。在洽谈中，对方开的条件比较苛刻：要接收安置下岗职工。经过考虑，王填决定接收安置40名下岗职工。消息传出去后，许多人都认为王填太冒险。步步高解放路店正式开业前的那天晚上，王填没有睡好觉，他一直在为开业生意是否火爆而担忧。

　　令王填高兴的是，开业的情况让他体会到了超前的经营理念带来的商机。店门还没打开时，门外已是人山人海，挤得水泄不通，人们自觉排队等候。这些年来，王填哪里看到过如此令人心动的场面呢，他感到自己又一次赢了。

　　步步高连锁超市开张生意的火爆，让湘潭其他商家看到了商机，从而引发新一轮的商业竞争，一些商家纷纷仿效步步高连锁店经营，对步步高形成了压力。

　　为了避免恶性竞争，王填决定先在中小城市、县级市尝社区寻求发展，待时机成熟再向大城市进军。这是立足现实；放眼未来的发展大计，王填开始实现"农村包围城市"的发展战略。

　　1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业--步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次创造了湘潭商业的一个奇迹。

　　1998年1月28日，以仓储式购物、低成本运作、低价格经营为经营业态的仓储企业--步步高岚园量贩广场开张了。王填狠下心，花了20多万元引进了软件信息系统，以便更快、更准确地处理货物进销信息，低价位的促销让步步高岚园量贩广场的开业成了一个新的亮点，顾客挤破了门，王填再一次创造了湘潭商业的一个奇迹。

　　2001年，王填决定在湘潭开一家28 000平方米的综合购物广场。但这是一场"输不起的游戏"，投资巨大，一旦失败多年心血便付之东流。公司董事会成员一致反对，生性随和的王填这次却异常固执。

　　事实证明，这个唯一没有在董事会上通过的项目把步步高推上了快车道。2002年，步步高门店达到27家，销售额突破10亿元，一跃成为湖南最大的连锁企业，跻身"全国连锁百强企业"，并排名56位。

　　2002年，王填在郴州开店，拆除一个300多平方米的房子耗费了280万元，为方便停车在马路边开一道口子，被要价每米2万元。

　　2003年，35岁的王填当选为全国人大代表，决定为有着6 000万从业人员的本土零售业做点什么。他提交议案，建议国家"规范商业网点设施建设的立法"。之后他又耗时一年，组织15位专家编写《商业大店法》（草案），在2004年"两会"上亲自交到时任商务部部长薄熙来的手中。

　　该草案一经提出，就因切中焦点问题引起极大反响，王填顿时成为众所周知的"大店法名人"，并荣登2004年"中国连锁业年度人物"榜首。

　　2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。

　　2005年和2006年，王填又分别呼吁制定听证法和反倾销法，二者都与我国流通产业的安全息息相关，30多名全国人大代表的联名响应，引起高层及社会各界的广泛关注。正是在王填等业内人士的呼吁下，零售业在国民经济中的战略价值才被认识，本土企业也争取到了更公平的生存环境。

　　但这丝毫无法避免与外资企业在市场上的短兵相接，而且来得比王填想象的还快。2004年初，易初莲花到湘潭市寻址开店，还专门找步步高附近的位置，尽管最终没找到合适的店址而作罢，但这种试探行为让王填大为警惕。他意识到，自己据守的二三线城市市场再也不是世外桃源，已经被跨国商业资本瞄上了。王填被"激怒"了，与其被动防守还不如主动出击，他决定到外资巨头云集的长沙一决高低。

　　在长沙的传统商圈，沃尔玛、家乐福、好又多、麦德龙和易初莲花的网点已经密不透风。王填决定采用迂回策略，出其不意，攻其不备。随着长沙城市重心的南移，东塘作为商业新区已经雏形初现，王填决定把进军长沙的"前沿阵地"选在这里。9月，位于东塘新兴商业圈中心位置的一个楼盘开盘，原本专为好又多超市预备的一个34 000平方米的三层沿街楼面，因为价格太高而被放弃，王填乘机而入，用10天时间办完了所有入驻手续，并将卖场中的6 000多平方米租给了战略合作伙伴国美电器。但看好东塘的并非步步高一家。以东塘为中心的方圆3平方公里内，面积超过1万平方米的大卖场多达9个，这还不包括即将开业的、与步步高咫尺之遥的家乐福和沃尔玛。

　　2004年9月25日，步步高东塘店开业，王填亲自上阵，站在货架前现场督导。在王填心目中，这不仅仅是一家分店的开业，而是步步高和整个外资零售企业决战湖南的开始。

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篇三 步步高老总
老板最应该干的四件事

　　一、当前企业生存环境 　　1、互联网的兴起，一浪高过一浪冲击传统业务模式，严重挑战老板的眼光与企业的应变力。 　　2、“快鱼吃慢鱼、大鱼吃小鱼”的警告不再是传说或故事，而是全面应用在各行各业的上中下游供应链。 　　3、劳动者的觉悟，让用工成本持续高涨，2010年开年前后富士康危机只是一个实证与开始。用工荒、民工荒、蓝领荒的热浪一波接一波扑面而来。 　　4、中国的进步，第二波特区、试验区在内陆与沿海全面开花并升级，沿海用工区域优势被消化。 　　5、国家产业政策尤其是区域产业政策的升级、转型现在开始全面落实，这对很多传统甚至低端产业不能不说是致命一击。 　　6、中国农村经济改革的成功，特别小城镇建设与新农村建设的高举推进，给农村富余劳动力提供了大量家门口的工作机会。 　　二、当前企业面临的问题 　　1、业务越来越难做，销售额增长乏力，年初计划到年底实现率远低于目标，怎么办？ 　　2、员工胃口越来越大，要求越来越多，用工成本的提升大大吞噬企业利润，怎么办？ 　　3、企业做不大半死不活，多年停滞不前，而竞争对手一路凯歌向前，如何突破？ 　　4、招人难，留人更难，没有人还咋办？ 　　三、老板最应做的四件事 　　鲁迅说：世上本没有路，只是走的人多了，也就有了路。既然有了路，走这条路的人就会越来越多，竞争就必然越来越大。 　　是的，路很难走，但仍然有很多人走得又快又稳。 　　是的，路很难走，但最应该兴慰的是你已在路上。 　　是的，路很难走，但也正因难走，才证明了你作为行者的价值。 　　是的，路很难走，但最应自豪的是你已在路上，只是要考虑到下个路口如何选择。 　　走在这条难走的路上，考验的不是这条路，也不是搭便车者，也不是跟随者，而是走这条路前面的领路人。 　　老板，在这时候你最应该做好以下四件事—— 　　第一件事：定战略 　　什么叫战略？答案千千万，但其实只一个结果。战略的本质，就是为实现未来关键目标做出的现在的舍的决策。在这个时候，老板最应该做的第一件事是决定做什么不做什么。 　　有一句话是这样说的：战略决定生死，利润是设计出来的。 　　案1：湖南步步高超市：老板王填起家时定的战略是“只赚消费者认为不贵的钱”。 　　案2：我家乡县城有个信缘超市：老板姓武，三年前开业时店铺只80平方，去年回家过年，发现其店铺发展成了超市，面积超过2000方。问其秘诀时

，他说了句：我只赚顾 客让我必须赚的钱。 　　案3：IBM把它的产业分拆剥离后卖了不少，瘦身了，但利润不降反升。为什么？有一样核心的东西——芯片研发，它永远不会卖，如果它卖估计也没人买得起。IBM为什么卖？又为什么不卖？ 　　第二件事：找人财 　　战略确定后，成败决定在人财，而不全在老板。为什么这样说？——1、老板有眼光但不定会执行，术业有专攻，况且老板有比执行更重要的事做。2、是人财而不是人才。人财是能够创造财富却不会添乱的人，人才只是具有才能的人。一个人财可以顶军万马。刘邦找到萧何韩信，开创一个王朝；晃盖找了吴用，吴用找了宋江，玩完了；中国有了毛泽东，毛泽东找到周恩来，建立了新中国；盖茨找到鲍尔默，成就软件帝国；陈天桥找到唐骏，盛大上市了，现在唐骏又被陈发树挖去了；格力电器找到董明珠，成了第一；海尔有张瑞敏，张瑞敏找到了杨绵绵，成了产业航母…… 　　第三件事：整资源 　　新经济时代是资源整合的时代，任何人不要想凭一已之力就做成一件事，任何人也不要想把资源搞齐了再做一件事。 　　既然战略的本质是为实现未来关键目标做出的现在的舍的决策。这个决策必定是依据现有资源做出的，并且现有资源要实现将来的目标一定是不足的。所以，老板必须出去找资源来实现企业的目标。老板找人财也是在找资源，找这个人财来帮你整合更多的资源。 　　第四件事：分好赃 　　这个名取得不好，但实在，至少是基于人本性的思考。这个事情学习的对象有蒙牛的牛根生、重庆力帆的尹明善、万科王石，最厉害的是联想的柳传志。 　　四件事概括起来就一句话：老板应该两眼向外而不是向内。老板要有大局观，大局却在外面，企业内部只是微观。向内的事找个人干就可以了。

篇四 步步高老总
家族企业老板与经理人怎样协作双赢

年

·第期

10

太原城市职业技术学院学报

JournalofTaiYuanUrbanVocationalcollege

总第99期

期

〔企业经营与管理〕

家族企业老板与经理人怎样协作双赢

李

萍

（中国石油化工集团公司，北京100728）

［摘要］随着市场经济的深入，竞争加剧，我国家族企业正面临生存和发展的“瓶颈”，要么消亡，要么

转型。家族企业非家族管理才是家族企业发展的必由之路，即引进职业经理人，实行经营

规范化、现代化，提升家族企业竞争力。权与所有权分离，实现管理的专业化、

［关键词］家族企业；老板；经理人［中图分类号］F27［文献标识码］A［文章编号］1673-0046（2009）10-0066-03

一、老板与经理人之间存在“双赢”的愿望和前提其实，老板与经理人是一根绳子上的两个蚂蚱，他

老板是希望借助们既是矛盾对立体，又是利益共同体。

经验和能力，带领企业赢得竞争，职业经理人的知识、

走向辉煌，追求的往往是企业发展的长远利益；而职业经理人则是希望借助家族企业这个平台施展自己的才华，实现自身的价值，追求的大多是短期的利益回报。应该说，双方各取所需，既存在价值取向的不一致，又有相互协作、追求利益最大化的愿望和内在必然性。

但在中国家族企业中，大多是从一见钟情到互相猜疑，再到不欢而散，甚至反目成仇，这方面的例子数

“八大金刚”负气不胜数。从当初的段永平带领其手下

“小霸王”，创立“步步高”，陆强华与创维老总黄宏出走生闹翻，带走亲信、客户加盟高路华，再到屈云波、吴士

“空降”，灰溜溜走人，以及为TCL手机注宏轰轰烈烈

入浓烈的个性化色彩，并创造不俗战绩的万明坚博士，半年前不明不白地从TCL离去，离开恩师李东生，现身长虹，成为长虹集团移动通讯公司的董事总经理———这在家族企业转型的过程中形成一种“草绳心，阻碍中国家族企业的持续、健康发展。难道这些矛理”

盾天生不可调和？！笔者认为，其中有老板和职业经理人个人的原因，有企业制度和治理结构的原因，也有社会道德和法律体系的原因。找准原因，建立相关机制，才能走向协作双赢。

然而，在引进职业经理人的进程中，中国家族企业也有不少成功案例。当初李嘉诚创办长江实业和和记黄埔后，在和英资巨头怡和集团的竞争中就大量引进职业经理人，其中不乏来自怡和、汇丰等著名财团的高管人才，不乏高鼻子蓝眼睛的洋人。正因为李嘉诚先生广纳贤才，大大增强了长实集团的实力，击败了以怡和为旗舰的英资体系，缔造了后来香港乃至全球有名的长实系，也造就了不少身价上亿的“打工皇帝”。李嘉诚先生“任人唯贤”、“贤亲并举”的用人之道以及长实集团的激励机制和企业文化为业界津津乐道，其子李泽钜、李泽楷也继承了这种文化和风格。国内不少家族企

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万通集团、东盛药业、金义集团、格兰仕业如慧聪国际、

等也探索出一套适合自己企业特点的经理人引进和管理，甚至互动双赢的模式。其中，格兰仕的模式似乎更

格兰仕创始人梁庆德从创立符合中国实际，更有效益。

格兰仕初期开始就从上海引进专业技术人才，很多已经成长为格兰仕的高级管理人才，拥有企业股份，身家

俞尧昌在格兰仕从培训师起步，后来成为格兰上千万。

营销总经理、集团副总，成为格兰仕“成本仕的新闻官、

领先”战略和价格策略的设计者、推行者、宣传者，可以说是格兰仕模式背后真正的英雄、格兰仕集团的实权

俞尧昌是国内少有的成功的职业经理人代表，为人物。

人谦虚低调，而且实干，刚好契合格兰仕的风格。俞与老帅梁庆德及少帅梁昭贤关系都非常融洽，这其中有俞尧昌个人性格、才能与企业及领导人契合的因素，有

谦虚谨慎的因素，当然也离不开格兰俞本人正确定位、

仕富有吸引力的内部激励机制（晋升、授权、股份）和格

平实的企业文化。不管怎么说，格兰仕是引兰仕宽容、

进职业经理人的楷模，俞尧昌是家族企业老板与经理人协作双赢的榜样。可见，老板与经理人之间由于信息

目标不一致、观念差异等原因，冲突不可避免，不对称、

但事实证明，冲突可以化解，相互可以融合，共进双赢也是可期待的结果。

二、应该建立相应的协调、约束机制以促进“双赢”诸多实践证明，老板与经理人之间能否精诚协作，主要取决于三个方面：一是理念是否一致。二是权益分配是否公平合理。三是治理机制是否完善有力。具体来讲，要实现老板与经理人之间真正的协作、双赢，必须建立相关的协调、约束机制，必须从制度上、文化上才能根本解决这一问题。

1.以实际行动建立彼此之间的相互信任。信任是一种默契，是对他人的一种预期，有了这种默契和预期，合作才有可能。老板与经理人之间建立信任需要一个过程，信任建立在彼此的工作业绩表现、为人处世原则和道德法制水平上。老板对职业经理要给予充分的信任，不干预职业经理职责范围的工作，要尽量为职业

经理创造良好的工作环境。职业经理也要将公司的目标和利益放在第一位，尽量为企业创造价值，重大决策必须和老板协商，以争取老板的理解和支持，只有这

平时经常有效样，才能从根本上建立信任机制。此外，

的沟通也有助于消除误解，相互信任。但信任是有条件的，信任离不开约束，没有约束的信任是盲目的信任。业界有对“用人不疑，疑人不用”的讨论。笔者不赞同“用人不疑”，而是认为首先要“疑”，要建立防范机制，才能更大胆地用，更充分地用。“疑”是为了用，“不疑”的用是盲目的用，莽撞的用，必将对企业造成损失。

2.把所有权与经营权相分离的思想落到实处。这是当今中国家族企业转型要面临的首要问题。老板是货币资本的代表，职业经理人是人力资本的代表，只有两者结合起来，才能发挥货币资本和人力资本的双重效益。换句话说，目前市场情况下，家族企业要能够生

职业经理人要能够生存和发展，必须引进职业经理人。

存和创造效益，企业又必须实行所有权与经营权相分离的体制。要能发挥职业经理人的潜力，实现合作双赢，又必须把所有权与经营权相分离的思想落到实处，

负责经营战略，做到明确的分工合作。老板做董事长，

负责投资和资产的运营，把日常的经营管理和一般的决策以及执行任务交给职业经理人，以发挥职业经理

如果所有权与经营权不分离，人专业化的优势和能力。

老板经常干预经理人的决策或执行，把经理人当摆设，那么，经理人的能动性就会受到抑制，经理人就没有发挥的空间和生存的土壤。所以，要用好职业经理人，所有权与经营权的真正分离是前提。

3.适度授权“分权”但不能忽视监督。既然引进了职业经理人，就得为之创造发挥才干的氛围和空间，或者说，就得放权，以期为企业创造效益。企业固有的体制、文化和人脉关系本身就对外部经理人有一种排斥力，这就是中国的“空降兵现象”，如果再不给予相应的权力，经理人将没法开展工作，更没法体现能力和创造

不能随意授权业绩，影响企业预期。但授权必须适当，

和盲目授权，要避免功高盖主和权力盖主现象的发生，要把最高权力留在董事会，这是授权时要注意的，作为经理人也是可以理解的。所以我们主张适度授权，权力要有约束，使权力的使用更有效，否则容易出现滥用职权，容易滋生腐败。我们还主张责、权、利相结合，赋予一定权力必须承担一定责任，还会有一定的收益，这样

权力需要制约，这是企业才能达到激励的效果。另外，

稳定和持续发展的要求。企业应该确立相应的监督机制，对权力的使用进行监督、指导，以更好地发挥权力的激励功能。

4.培育开明、包容的企业文化，努力提高自身素

除了组织、制度等硬环境质。老板与经理人能否融合，

外，还取决于企业文化的软环境。企业文化是企业长期

信念、态度和行为规范，它以来形成的固定的价值观、

潜移默化地影响着人们的观念和行为。开明、包容的企业文化氛围会吸引人才，流住人才，使员工感受到归属感，形成忠诚心。相反，保守、封闭的企业文化则会拒人才于体制之外，就算引进了经理人，也会出现水土不服现象，最终以引进失败收场。去年的《中外管理》杂志上有一篇文章，探讨了浙江民企发展的“瓶颈”问题，提出了“温州现象”，象。归根到底是温州的地方文化和风俗习惯强烈的排

他性导致的。想一想，其他地区的民企何尝不是如此。一些企业提出“筑巢引凤”的人才理念，其根本就在于

包容的企业文化，老板文化环境的吸引力。有了开明、

与员工、与经理人才可能真正融为一体。此外，老板与经理人还应该努力提高自身的素质，素质的提升、眼界的开阔，有助于接受和形成现代经营理念，有助于增进相互理解、宽容，有助于培育开明、包容的企业文化。

5.主张“任人唯贤”，不排除“贤亲并举”。传统家族

“任人唯亲”，七大姑、八大姨掌管企业的一大特征就是

企业所有重要职能部门，外人很难进入管理层。这种用人模式在家族企业草创时期发挥过重要作用，但随着市场走向成熟，市场竞争的激烈化，家族成员的眼界和能力就没有办法适应现代竞争的需要和现代企业的发展，这时必须引进职业经理人，特别是有深厚外资企业背景的职业经理人，利用和发挥他们的专业特长及管理优势，提升企业竞争力。这就需要老板展开胸怀，树立“任人唯贤”的人才理念，把合适的人才放到合适的岗位和部门，并且想办法引进人才、用好人才、留住人

因为企业竞争到高的层次则表现为人才的竞争，人才。

才是生产要素中能够产生“裂变”的要素。我们主张“任人唯贤”，反对“任人唯亲”，但不排除“贤亲并举”。按照重庆力帆老板尹明善的观点，任人唯亲是为了稳定，任人唯贤是为了发展，最好是贤亲并举。这种观点有一定的合理性，也符合中国家族企业实际，亲属中有人才一样加以重用，但关键是老板要做到公平公正，一视同

事实上，中国很多成功的家族企业老板都是这样做仁。的，比如方太的茅理翔、万向的鲁冠球、正泰的南存辉、美的的何享健、太太的朱保国以及格兰仕的梁庆德等，这应该是中国家族企业可取的用人模式。

6.制度与利益同行，道德与法律并举。要解决好老板与经理人之间真正的协作、双赢的问题，必须通过制度来落实，必须用“法治”取代“人治”，做到有法可依，

企业引进职业经理人，必须通过有章可循。也就是说，

公司章程，通过合同契约把双方的责任、义务、权利、收

不少益明确界定出来，并且要保证双方的地位和权益。

企业在引进职业经理人时，一厢情愿或一见钟情，对未来预期理想化，未对合作细节做详细的探讨和规定，以至后来发生矛盾后互相抱怨、扯皮，我们应该吸取这个教训。销售管理的实质是利益管理，老板与经理人之间的关系从根本上讲是利益关系，处理好他们之间的利益分配问题是决定老板与经理人之间能否协作双赢的

规范化、法治化就是为了保障双方的权关键，制度化、

益。老板引进职业经理人，在利益分配上不外乎三种形式：高薪、分红（干股）、股份。老板一般愿意付高薪，不愿意给股份，把经理人当打工仔。经理人更乐意有股份，享受主人的感觉，追求未来的发展。分红（干股）则

从未来发展需要看，给经理人属于一种中间折中形式。

一定股份是一种有效的模式，是一种趋势，它能够将经理人和老板捆绑在一起，风雨同舟，荣辱与共，真正体现共进双赢。但事实上，由于我国推行市场经济时间较短，职业经理人市场还没有发展成熟，相应的道德规范、法律规范还没有完善，还存在一些空白和漏洞，所以，诸如老板抵赖奖金、分红承诺，经理人带走公司机密、客户、人员等经理人侵犯老板资产和老板侵害经理

·67·

年

·第期

10

太原城市职业技术学院学报

JournalofTaiYuanUrbanVocationalcollege

总第99期

期

中国服装橱窗业发展状况浅析

张怡怡

（南通纺织职业技术学院，江苏南通226007）

［摘要］服装品牌在服装橱窗静态展示中的表现方法在顾客群中产生的效应与力度等逐渐成为一个

被商家和服装品牌日益重视的问题，为适应当代光速变迁的流行趋势的发展的要求，服装橱窗的设计对促成顾客购买心态的直观影响,也使其逐渐成为倍受服装行业重视的一个重要研究课题之一。

［关键词］橱窗；服装行业；流行趋势；发展［中图分类号］F27［文献标识码］A［文章编号］1673-0046（2009）10-0068-02

一、研究的目的和意义1.研究的目的

本文在服装品牌文化基础上通过对服装橱窗色彩

手法等的研究，对如何通过橱窗这一静止展表现形式、

示手段进行分析论证，并且通过对国内外服装橱窗现状进行分析，发现国内服装橱窗业发展中出现的问题，不断寻找摸索相应的解决途径。

2.研究的意义

服装橱窗与服装品牌息息相关，而服装品牌的发展是服装市场发展的一个趋势，服装橱窗传递出的直

引导消费的直接性、效率性不可忽视。因观理解品牌、

此，了解并发展服装橱窗业具有重要意义。

它的表现手段恰当且充分的运用，可以引起顾客对服装的关注力度，起到激发兴趣、促使购买、引导理解、深化记忆的目的和作用；可以使消费者有身临其境的感觉，将其带入渴望的氛围，激发顾客的购买欲，促成销售的实现与品牌文化的推广。

服装橱窗的表现形式丰富多样，我们应该怎样去认识它发展演变的过程呢？我们如何从宏观上把握各品牌服装橱窗表现手段所具有的共性呢？

二、对调查研究过程进行分析通过对南通、上海、北京、西安等地顾客的调研分析，以及对服装橱窗观点的调查研究中发现，在纷繁的服装市场中，人们对服装橱窗能恰当传递本品牌文化及当季流行信息的关注度甚至大于在所调查的500名顾客选择中占主导地位的选项比例如表1所示：

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!人权益的现象时有发生，而且不能受到应有的约束和制裁，这就需要社会来完善相应的道德法律法规，以保障所有者的权益，保证现代企业治理结构的健康发展。

三、不断的“磨合”是老板与经理人之间走向“双的必由之路赢”

事实证明，老板与职业经理人是可以走向融合的，他们不是天生的“敌人”，而只是一对利益矛盾体，虽然存在利益冲突，但完全有合作的必要和可能，完全可以成为一个战壕里的“战友”。而老板与经理人之间要达

“磨合”。“磨合”的意思是到协作双赢，必须经过不断的

调整、配合，是从不协调到协调的过程，是一个相互适应的互动的过程，这个思想用在老板与职业经理人之间非常合适，因为两者大多是可以通过磨合形成共识，达到协作双赢的，除了少数个性、理念、风格差异极大的，天生的“水”与“火”不能相融。老板与职业经理人之间加强磨合的重要手段是沟通，包括正式的沟通与非正式的沟通。经常性的沟通，相互影响的同时，增进了感情，消除了误解，减少了摩擦，增加了信任，·68·

识，无形中实现了彼此观念、风格的和谐统一，增加了

合作成功的可能性。千万别小看了沟通，它是人际关系的“润滑油”，缺了不可。当然“磨合”首先表现为理念、价值观的磨合，然后是定位的磨合，第三是个性与感情的磨合，再然后才到行为方式的磨合。所以，老板与经理人之间的协作是一个过程，是一个不断“磨合”、从不协调到协调的过程。而老板与职业经理人之间能否有效“磨合”，还取决于双方的定位和心态。老板如果高高在上，把经理人只当作打工仔，不尊重又不信任，不重

“磨合”；反视也不放权，这样的老板没法沟通，更没法

过来，如果经理人自视太高，不把老板放在眼里，老向老板提出过分的不切实际的要求，这样的经理人也无法容忍，更无法“磨合”。所以，要能够有效“磨合”，双方都必须尊重对方，重视对方，客观认识自己，正确定位自己的位置，要有宽广的胸怀，要带着一颗包容的心，才能容忍对方的缺点，以发挥对方所长，最后达到互惠

合作双赢的“融合”境界。互利、

篇五 步步高老总
步步高赢在渠道

“得中原者得天下”。在中国，竞争最为激烈的产业市场，这句战略谚语已被演绎成：得渠道者得天下。

得渠道者得天下，这句话对哪一个企业都是适合的，步步高也不例外！因为占领渠道，是一场关系未来的大战，不见硝烟，却见刀光。不具备品牌、技术优势的国产企业，正在丧失另一个成本优势或者说价格武器。“山高路远坑深，大军纵横驰奔。”面对强手，渠道俨然成为中国企业的致胜筹码。

商战之道，守正出奇，步步高能在变幻莫测的激烈市场中生存下来，总有一些规律可循，不变的即是所谓“正”，变化的即是所谓“奇”。对于企业而言，没有“最好”的惟一模式，只有最“适合”的模式。步步高1995年9月成立，从电话机起步，先后进入视听、电教、生活电器、手机等领域，均取得成功。现拥有四大系列产品：视听产品（DVD、移动DVD、迷你组合音响等）、通信产品（音乐手机、有绳电话、无绳电话、数字无绳电话等）、教育电子产品（学习机、电子词典、点读机、商务学习机、复读机等）、生活电器（电磁炉、电压力锅、豆浆机、电热水壶等）。从1998年起，步步高各类产品的市场占有率均在国内同行业中名列前茅，这么诱惑力的成绩，靠得就是很多企业梦寐以求的核心渠道！

多渠道共赢，各层分享企业战果

渠道不仅是所谓狭义上的市场渠道，更是各个层面的渠道，渠道是阶级性的，市场是渠道，而内部的更是渠道！企业要发展，就需要有一种凝聚力，消费者，员工，股东更是要能团结在一起，而团结的

核心就是企业文化的核心。步步高对员工，营造和谐、相互尊重的工作氛围；对商业伙伴，提供公平合理、对等互利的合作平台；对股东，使其投入的股本有高于社会平均收益的回报。步步高首先就把企业内部的渠道各个环节打通，即守承诺、讲信用，说到做到，外信于人，即使遭遇挫折、付出代价也要坚守企业精神，让步步高的各渠道们，几乎没有亏本过！

如今的管理者几乎把一切都视为核心竞争力，对于渠道这一显而易见的竞争优势，有人对其趋之若鹜，有人对之喜忧参半，有人则感觉亦真亦幻。对于渠道优势，步步高明显超出同行，其出众之处是长久维持。万事以人为本，让消费者满意，让员工看到前途和希望，让合作伙伴充满信任，让股东获取较高的回报。步步高打造了一个多方共赢的健康的渠道生态链条，真正实现了员工满意、顾客满意、股东满意、社会满意，将内耗和合作成本降到了最低。这靠得就是价值共享的，渠道共赢！公司成立至今，步步高几乎没有出现过大量的员工出逃或渠道代理反水转头，而是一心一意专业经营步步高系列产品。步步高不上市、不募资，人人参与分享公司的经营成果，即使层级低如生产一线的员工，也能享受到平等的尊重和工资收入之外的股份收入，所以忠诚度非常高，渠道核心凝聚力强，是其它企业无法超越的。 直系是总代，高层诸侯镇守江山

人在江湖，若能“登高一呼，应者云集”，那是何等壮哉！何等快哉！江湖中人谁不向往？千百年来江湖诡厄，靠霸道蛮力裹胁江湖者有之，靠阴谋暗算愚弄江湖者也有之，但此辈终是过眼风云，大位终

归有德者居之。步步高坐拥江湖十余载，旗帜一直高高飘扬，靠的就是直系总代，高层诸侯镇守江山。步步高各大区的总代理，几乎都是步步高集团股东成员，不是步步高的董事，就是步步高的高管。这些“开国元勋”在步步高之前的小霸王，就一直跟随着核心人物段永平，步步高成立后，更是封疆诸侯，镇守一方！他们不仅是省级及以上地区步步高代理公司的老总，更是步步高集团的股东，很多还是执行董事！

此次步步高生活电器退市，有人分析，是步步高没有把自己定位在自己擅长的行业，没有集中资源做好自己应该做的行业;滥用多元化战略，错误地进入了步步高生活电器领域。因为步步高原有代理商体系的经验，成了生活电器运作中遭遇“瓶颈”。认为生活电器的渠道较为集中在国美、苏宁等大型卖场，以及家乐福、沃尔玛等等大超市系统，步步高的单一品牌代理商体系在当地区域几乎没有优势，面临着非常大的发展困境。其实，这种认为是错误的，片面的，生活电器退市仅是步步高集团发展战略的决定，与步步高的渠道运营无关。当年步步高推出OPPO MP3时，很多人质疑，步步高的渠道能行吗？这个做家电的公司能否在IT行业立足？事实证明，步步高的渠道力量是无穷的，事在人为，渠道都是核心人用心去运营的。当年OPPO显然有意要打破所有的传统，用“当作家电产品来销售”来形容OPPO品牌MP3随身听的推广思路是再合适不过了。OPPO MP3攻下了一个又一个堡垒，创造了一次渠道成功转型的辉煌传奇！

嫡系是二代，明确分工易守能攻

一般营销模式都是设立总代理――划分区域代理――各地区－经销商――卖场，明确产品销售的具体操作流程。诸侯国有直系总代镇守，那地方更是嫡系运营，分工明确，各司其职，这样嫡系地级市的代理们，大部分是从段氏小霸王时代追随而来，他们没有把自己当成步步高的代理商，更是当成了步步高各地级市场的营销中心。在提倡渠道偏平化的今天，多少人为了应对日益微薄的毛利变化，采取直供地包或者省包直供零售店、厂家直供零售店等方式上的探索与发展，步步高仍然坚持这样的模式，并有其成功的表现，不得不让人静下心来思考其合理性；因为很多企业单纯追求渠道效率，忽视费用过高、人员管理等问题，带来渠道变革成本过高，企业徒劳无功、劳民伤财、苦不堪言，这在步步高地级代理身上，几乎不存在。步步高的代理商只管分销，各分公司根据总部策略，制定区域市场推广活动，上报总部，由步步高总部给区域拨付费用。无论是市场推广行为还是终端形象建设，均由步步高总部支付，代理商只与步步高分担一些售点的进店费等。这种灵活的机制，适度的分工，使得产品在市场上，易守能攻，进退自如，方便快捷，直接将渠道效率的最大化和企业经营利润的最大化的进行有机结合。

另外，许多企业的代理商之间明争暗斗，貌合神离，价格交易，唯利是图，有奶便是娘，互为生意上的挤榨对象。而步步高地级代理则是把自己当作步步高的分支机构，代理商对自己的强势网点，无论在人力、物力、资源上都给予最大扶持，哪怕自己利润仅仅是年终一点返利，也是一如既往，让规模产生效益。他们深深懂得网点活的更

好，自己才能活的更加出色，利润点才能更多。所以建立了坚不可摧的伙伴营销关系，对竞争对手而言，必将是一种成本最昂贵的通路壁垒，对地级代理和零售商双方的交易成本而言，彼此都会降低。毫无疑问，代理商为了生存，为了活的更好，改造客户结构，提高客户质量，彻底改变当下盛行的交易型营销的模式，走向以诚信和双赢为内涵的伙伴营销。

渠道重保护，杜绝乱市规范军纪

很多情况下，企业代理诸侯并起，原有的层级分销体系都会被破坏得千疮百孔。渠道的扁平化发展使终端在产业链中的地位越来越突出，比如曾经主导中国手机渠道的层级代理制已经不再是市场主流了。原有模式随着手机厂商库存的增加和产品毛利率的不断降低，日益不足以支撑国内手机厂商正常、快速的发展。对于手机厂商来说，谁能尽量地减少中间环节，谁就能将更大的销售利润握在手中，获取更大的话语权。而步步高是一个例外，根据步步高渠道模式的要求，严格各地级代理商的销售区域划分，对市场进行单元格式的划区域管理。严格管理区域是保证价格稳定，保证通路利润的基础。根据经销商的能力和经营方向，确定经销商的区域大小。划分区域大小时，步步高更是充分考虑“水管定律”，合理设置经销商的辐射区域。“水管定律”即水管之间距离太近，则每个水管的流量都不够饱满。太远的话，则不能保证覆盖充分。经销商就像水龙头一样有自己的辐射范围和经营取向。

各地级代理商区域的稳定是维护市场价格稳定的基础。市场乱主

篇六 步步高老总
董事长

王传福 比亚迪 董事长

许荣茂 世茂集团 董事长

秀丽 人和商业 董事长

梁光夫 春和集团 董事长

傅林泉 大华技术 董事长

郑泽良 武新裕福 董事长

严介和 太平洋建设 董事长

耿建明 荣盛发展 董事长

陈建成 卧龙控股集团 董事长

王伟林 南江集团 董事长

李新炎 中国龙工 董事长

林秀成 三安 董事长

邵建明 海印集团 董事长

王鹤鸣 广宇集团 董事长

张强 通光电缆 董事长

王文彪 亿利资源集团 董事长

颜语 星耀集团 董事长

黄绍文 神州通 董事长

李建华 威华集团 总裁

杨澜 阳光媒体投资 总裁

杨绍鹏 海丰航运 董事长

张雷 当代集团 董事长

张兴标 兴盛集团 董事长

陈建华 恒力化纤 董事长

赖振元 龙元建设 董事长

莫志明 名冠实业 董事长

吴旭 协信控股 董事长

刘绍喜 宜华木业 董事长

宓春磊 中瀛集团 董事长

唐修国 三一集团 董事长【步步高老总】

陈润光 光大集团 董事长

徐锦鑫 置信集团 董事长

李洪信 太阳纸业 董事长

吴瑞林 侨兴集团 董事长

张思民 海王集团 董事长

陈妙林 开元旅业集团 董事长

陈荣 上海中路 董事长

傅军 新华联 董事长

黄红云 金科集团 董事长

黄鸿明 创鸿集团 董事长

蒋业华 华宇集团 董事长

李留法 天瑞集团 董事长

刘汉元 通威集团 董事长、

孟庆南 武汉凡谷 董事长

杜厦 家世界 董事长

郭英智 佳兆业 主席

王锁兰 大土河焦化 总裁

李书福 吉利集团 董事长

张茵 玖龙纸业 董事长

姜照柏 鹏欣集团 董事长

梁光夫 春和集团 董事长

黄伟 新湖集团 董事长

杨惠妍 碧桂园 董事长

郭俊伟 佳兆业 董事长

胡柏藩 新合成 董事长

刘永行 东方希望 董事长

朱孟依 合生创展 / 珠江投资 董事长 刘忠田 忠旺集团 董事长

张近东 苏宁电器 董事长

宗庆后 娃哈哈集团 董事长

马化腾 腾讯 董事长

何享健 美的集团 董事长

刘永好 新希望 董事长

刘沧龙 宏达集团 董事长、

鲁冠球 万向集团 董事长

好肯 人和商业 总裁

吴忠泉 金都房产 董事长

俞国生 野风集团 董事长

王秋扬 今典集团 总裁

张振武 东辰控股集团 董事长

朱敏 赛伯乐 董事长

邵建佳 海印集团 总裁

周忻 易居中国 董事局主席兼总裁 丁伍号 361 度 总裁兼执行董事 朱新礼 汇源果汁 董事长

向文波 三一集团 执行总裁

李立新 利时集团 董事长

綦建虹 宾利北京 董事长

夏明宪 美心集团 董事长

张文荣 上海亚龙 董事长

张跃 泰地集团 董事长

陈碧云 新世基集团 董事长

陈嫣妮 卧龙控股集团 总裁

李登海 登海种业 董事长

梁社增 世荣兆业 董事长

丁磊 网易 董事长

周成建 美特斯邦威 董事长

李彦宏 百度 董事长

吴亚军 龙湖地产 董事长

郭广昌 复星集团 董事长

荣智健 中信泰富 董事长

杜双华 日照钢铁 董事长

丁世忠 安踏 董事长

张桂平 苏宁环球 董事长【步步高老总】

张静 茂业集团 总裁

孙广信 广汇集团 董事长

张志熔 恒盛地产 熔盛重工 董事长 张欣 SOHO 中国 总裁

梁庆德 格兰仕 董事长

莫峰 昌运东富 董事长

方威 方大集团 董事长

李兆会 海鑫钢铁 董事长

沈国军 银泰集团 董事长

施正荣 尚德太阳能 董事长

朱共山 保利协鑫 董事长

黄曦 福信集团 董事长

张志东 腾讯 董事长

耿建富 荣盛发展 总裁

柯希平 恒兴实业 董事长

陈宁宁 嘉鑫控股 总裁

赵宝菊 新奥集团 总裁

孔健岷 合景泰富 董事长

倪召兴 中融集团 董事长

许健康 宝龙集团 董事长

周泽荣 侨鑫集团 董事长

黄善年 舟基集团 董事长

林立 立业集团 董事长

王伟 裕昌隆工贸 董事长

徐明 大连实德 董事长

周庆治 南都集团 董事长

柴慧京 国都集团 董事长

戴志康 证大集团 董事长

李非列 飞尚集团 董事长

孙寿宽 嘉晨集团 董事长

修涞贵 修正药业 董事长

张祥青 荣程钢铁 董事长

戴伟丽 神奇科技 董事长

安康 华兰生物 董事长

黄焕明 明发集团 董事长

雷菊芳 奇正藏药 董事长

李晓平 卓越集团 总裁

梁信军 复星集团 董事长

叶澄海 信立泰药业 董事长

牛宜顺 华勤橡胶工业集团 董事长 邓伟 亿阳集团 董事长

黄朝阳 中骏集团 董事长

李德文 金帝集团 董事长

王文城 兴业集团 主席

邢利斌 联盛能源 董事长

姚涌 铭源实业集团 总裁

张中能 东阳光集团 董事长

盛百椒 百丽集团 董事长

万玉华 霸王集团 总裁

孙飘扬 恒瑞制药 董事长

丁水波 特步 董事长

侯昌财 源昌集团 董事长

缪寿良 富源集团 董事长

邱光和 森马集团 董事长

王劲 川威集团 董事长

周永伟 七匹狼 董事长

李仲初 石基信息 董事长

薛向东 东华合创 董事长

胡柏剡 新合成 总裁

孙荫环 亿达集团 董事长

陈华 京基集团 董事长

黄小平 常发集团 董事长

李勤夫 九龙山 董事长

梁亮胜 丝宝集团 董事长

刘益谦 新理益 董事长

缪汉根 盛虹印染 董事长

王力平 福山能源 董事长

吴栋材 永钢集团 董事长

杨休 天地集团 董事长

袁凯飞 新世纪造船 董事长

张佛恩 龙泉集团 董事长

张胜飞 胜华电缆 董事长

冯光成 光宇玻璃 董事长

李永军 喜之郎 董事长

阙文彬 独一味 董事长

罗韶宇 东银集团 董事长

杨龙忠 比亚迪 董事长

赵志军 天地控股 董事长

陈育新 华西希望集团 董事长

姜俊平 巴龙集团 董事长

林和平 富贵鸟 董事长

刘志强 香江集团 董事长

米恩华 华凌集团 董事长

茹伯兴 百兴集团 董事长

寿柏年 绿城集团 董事长

徐镜人 扬子江药业 董事长

薛光林 光汇石油 董事长

尹明善 力帆集团 董事长

袁亚非 宏图三胞 董事长

张德生 万马集团 董事长

张涌 林凤集团 董事长

周耀庭 红豆集团 董事长

赖宁昌 东凌集团 董事长

鲁楚平 大洋电机 董事长

李凤娈 天瑞集团 总裁

李西廷 迈瑞生物 董事长

马兴田 康美药业 董事长

荣秀丽 天宇朗通 董事长

宋德安 德胜集团 董事长

王文治 亿利资源集团 总裁

王振华 新城实业 董事长

戴皓 中发实业 董事长

金惠明 大华集团 董事长

李义海 济民可信集团 董事长

卢列 金盛卢氏 董事长

莫浩松 三正集团 副董事长

索郎多吉 华通投资控股 主席

王均金 均瑶集团 董事长

吴惠天 万利达 董事长

叶祥尧 长城电器 董事长

朱春苟 飞达集团 总裁

付玉成 贻成集团 董事长

高天乐 天正集团 董事长

乔鲁予 劲嘉彩印 董事长

徐万茂 华茂集团 董事长

张泽民 星期六鞋业 董事长

陈光标 黄浦投资 董事长

陈泽民 三全食品 董事长

邓鸿 成都会展中心 董事长

段永平 步步高 董事长

冯仑 万通地产 董事长

黎东明 蒙自矿冶有限责任公司 董事长 李东军 锦联投资集团 董事长

李兴浩 志高空调 董事长

篇七 步步高老总
老板做的事

鲁迅说：世上本没有路，只是走的人多了，也就有了路。既然有了路，走这条路的人就会越来越多，竞争就必然越来越大。

是的，路很难走，但最应自豪的是你已在路上，只是要考虑到下个路口如何选择。

走在这条难走的路上，考验的不是这条路，也不是搭便车者，也不是跟随者，而是走这条路前面的领路人。【步步高老总】

老板，在这时候你最应该做好以下四件事——

第一件事：定战略

什么叫战略？答案千千万，但其实只一个结果。战略的本质，就是为实现未来关键目标做出的现在的舍的决策。在这个时候，老板最应该做的第一件事是决定做什么不做什么。

有一句话是这样说的：战略决定生死，利润是设计出来的。

案1：湖南步步高超市：老板王填起家时定的战略是“只赚消费者认为不贵的钱”。

案2：我家乡县城有个信缘超市：老板姓武，三年前开业时店铺只80平方，去年回家过年，发现其店铺发展成了超市，面积超过2000方。问其秘诀时，他说了句：我只赚顾客让我必须赚的钱。

案3：IBM把它的产业分拆剥离后卖了不少，瘦身了，但利润不降反升。为什么？有一样核心的东西——芯片研发，它永远不会卖，如果它卖估计也没人买得起。IBM为什么卖？又为什么不卖？

第二件事：找人财

战略确定后，成败决定在人财，而不全在老板。为什么这样说？——1、老板有眼光但不定会执行，术业有专攻，况且老板有比执行更重要的事做。 2、是人财而不是人才。人财是能够创造财富却不会添乱的人，人才只是具有才能的人。一个人财可以顶军万马。刘邦找到萧何韩信，开创一个王朝；晃盖找了吴用，吴用找了宋江，玩完了；中国有了***，***找到周恩来，建立了新中国；盖茨找到鲍尔默，成就软件帝国；陈天桥找到唐骏，盛大上市了，现在唐骏又被陈发树挖去了；格力电器找到董明珠，成了第一；海尔有张瑞敏，张瑞敏找到了杨绵绵，成了产业航母……

第三件事：整资源

新经济时代是资源整合的时代，任何人不要想凭一已之力就做成一件事，任何人也不要想把资源搞齐了再做一件事。

既然战略的本质是为实现未来关键目标做出的现在的舍的决策。这个决策必定是依据现有资源做出的，并且现有资源要实现将来的目标一定是不足的。所以，老板必须出去找资源

来实现企业的目标。老板找人财也是在找资源，找这个人财来帮你整合更多的资源。

第四件事：分好赃

这个名取得不好，但实在，至少是基于人本性的思考。这个事情学习的对象有蒙牛的牛根生、重庆力帆的尹明善、万科王石，最厉害的是联想的柳传志。

四件事概括起来就一句话：老板应该两眼向外而不是向内。老板要有大局观，大局却在外面，企业内部只是微观。向内的事找个人干就可以了

1. 让人们得到应有的报酬，而不是按照你能够给予的额度。你在费用上多支

出的部分，会以绩效的方式，获得几倍回报。

2. 花时间分享你的经验和观点。导师和教练这一类的标签被滥用了。员工们

可以从那些足够慷慨，愿意分享自己经验和观点的人那里学习到很多东西。他们不需要所谓最好的朋友，或者一个可以靠着哭泣的肩膀。

3. 和员工的沟通要直接，即使是坏消息，也应该如此。对于我来说，任何一

个老板都应该做的最重要的一件事就是对员工直言相告。不要废话，不要用糖衣包裹，特别是当你需要告诉他们坏消息或者需要校正他们工作中的偏差的时候，更是如此。

4. 有效地进行管理。好的老板总是背后给员工提供支持。绝大部分老板做不

到这一点，但是在这里，最重要的是要给管理层完成工作所需要的支持。

5. 热情洋溢地表扬。热情洋溢的表扬需要勇气。对于伟大的老板来说，这是

一项本能；而我们其余的人则需要通过练习掌握这一点。

6. 分配责任，而不是工作。每个老板都要分配任务，但是糟糕的老板认为这

意味着把自己不喜欢的工作扔给下属。好的老板分配的是责任，并且让人们负责。这种做法促进了员工的职业成长。

7. 鼓励员工发展自己的天赋，挑战自己，克服缺点。这就是所谓的用人所长。

8. 创建团队精神。如同我们之前提到的，好的团队胜过伟大的个人。好的领

导可以打造出好的团队。

9. 给员工应得的待遇。你总是会听到人们说他们应该被尊重，被平等对待。

好吧，有些人不想听这个，但是，a)尊重是需要赢得的，b）绝大部分员工和他们的老板都不平等。

10.激励你的团队。上面所有的内容都是关于激励员工的，但是很少有老板真

正有能力激励他们的员工。那怎样才能激励员工呢？要分享他们对业务的热情。知道应该在困难局面下，什么时候，做什么说什么。真实的故事能够发挥巨大的作用。幽默感也能起到良好的作用。

总经理应该做的几件事

这是很久前，一个培训公司邀请我去给杭派企业老总，也包括一些企业副总等等上一堂管理课的演讲稿件，当时培训结束，还是受到了一些不错的评论，现在发出来，算是一次回顾，也算是一个开头。

以下为了阅读方便， 我纯粹以演讲实录的形式，也是对当时情境的一个还原。

各位领导和被领导们（笑），下午好！

我想今天有幸给各位讲一些管理上的个人看法，这是幸福的。在自己近6年多的策划职业生涯里，我接触的企业应该不下100家了， 一般是很多老总都像我阐述，他们企业有这样或者那样的问题，当然，因为今天是和老总们一起，我也发现一些老总们可能有的问题。

说这个话好象有些刺耳， 但各位今天既然是来，并且耽误一下午可能是10万价值的时间， 一定不希望我来唱赞歌。

我想说的老总最容易犯的问题，一般是太忙的问题，我发现我接触的所有老总，都非常忙，忙到自己要每天可能工作12小时以上，每天可能要每晚10点以后回家。我说这个，很多老总不服气，因为老总总和我阐述一点：“这事情，你看没人解决， 还得我亲自解决”。老总总是认为，他要解决所有员工解决不了的问题。针对这个事情，我们推理一下，如果一个老总只管3个人，这是没问题的，因为三个人不会产生很多问题， 但如果是30个，就会有点忙了，但应该还是可以应付。如果300个员工呢，我想这个老总就一定忙的不可开交了。而今天，可能有的老总员工已经3000个了，老总呢，忙不过来了，忙不过来怎么办，也只能就先把不是特紧急的事情放一放，先忙要赶快处理的事情。当然，后来老总又发现了一个很不愿意看到的事实，就是发现原来没有处理的事情， 现在变的大了， 处理起来复杂了。后来我们的老总， 都分配到了一个光荣的称号：救火队员（笑，并鼓掌1分钟）。

我问过一个很忙的老总，你招了这么多员工，能不能你闲一点，让他们忙一点？老总说：“我也想呀，但可能吗，他们能解决问题么？”其实，我们应该为这位伟大的老总鼓掌，因为他招了好多人，都是怀着解决社会就业这个美好愿望的。他又获得一个“社会劳动保障局局长”的光荣称号（大笑）

其实，说了这么多，在座的的聪明的睿智的老总们，一定早悟出来，我们企业最大的问题是什么？就是老总很忙，员工比较闲的问题。所以，今天我们要解决的问题是：如何让老总明白，其实自己不需要那么忙，平常也应该陪陪孩子，陪陪老婆，旅游一下，最不济起码也能够常晚上回家吃上一顿尽情享受天伦之乐的晚餐，享受一下我等百姓的平常生活嘛（笑）。

当然，要解决老总不要太忙的问题，一定要先让我们的劳动模范们清楚自己，什么事情应该自己做，什么事情可以让别人做。

我用一个最简单的事实来说明，一定最容易理解。

相信今天各位一定是开车来的，骑自行车的老总，多叫“业余爱好”。开车来的第一件事情，一定是确定方向，比如是到“这个银江宾馆来听课”，这个在企业叫什么呢？“方向性目标”，这是老总应该做的第一件事情，而且这个事情非常重要，按照我们中国一句话，你找的企业员工，都在跟着你呢，你的方向性目标正确，就是光明大道，如果不正确，就可能是个泥坑，谁都不想掉泥坑里，所以说这个事情，才是老总的第一要事（掌声）。

再看看我们开车到一个地方的第二件事情：现在杭州号称“江南堵城（笑）”，为什么道路会堵呢？简单的说车多，如果说这个每辆车都一个企业，每条道路就是现代企业的运行环境，那么这个环境，竞争是激烈的，在这个竞争中，每个企业都应该有自己的一个位置，你要确定你的企业处于什么位置，才可能保证你后期的方向目标，大体是正确的。再用一个事例可能更容易理解，毛泽东主席先期创办的一个叫“党”的企业，在直接竞争上，是竞争不过国民党集团公司的，所以毛泽东很伟大的地方，就是在“企业”定位上，由“农村包围城市”，我们不要认为是毛泽东同志特别喜欢山山水水的，毛泽东同志也喜欢大城市的，但当时

市场竞争环境不允许， 所以要定位在农村发展。所以到今天，我们的企业竞争环境更加激烈，我们要找准我们的面包在什么地方，我们要趋利避害，这就是老总要做的第二件事情，从市场自身的环境和自己的资源实力，来确定自我企业的竞争位置。

开车的第三件事情是什么呢？是你开车上路了，你就要了解规则，如果不了解，想怎么开就怎么开不行，弄不好你没被竞争对手打败，先让交管部门给灭了（大笑），所以你是老总，你要上路参与市场竞争，简单点说，你就要了解管制的规则，在这个规则中，有哪些是可以变通一点，哪些根本就不能触犯，是高压电，这个规则是什么？大而言之，就是国家对这个行业的管理法规，了解了这个大的规则，还要定一些小的规则，你企业上路的规则，比如你要超车，要有超车的规则，绕行要有绕行的规则，我们通常说这个叫企业战略规划，有这个规划，你就可以在市场竞争中的战术原则，没有，触雷的事件多不好玩。而且说到战略规划，我要强调一点的是，大多数老总不喜欢这个词汇，因为我们太习惯不管三七二十一，只管往前冲，我们目前做企业有很多草莽思维，就是希望凭着一身霸气，可以立马横刀，楚霸王项羽基本也是这个思维。但因为没有战略规划，所以很多企业到死后，还搞不清是怎么死的。项羽也认为自己的能力没问题，是“天要亡我”（掌声）

开车当然知道，车子光有方向盘是走不了的，得有发动机，车轮，刹车等等部件，这些部件，发挥着他们的作用，并且和你去同一个地方，说到这里，我想大家又明白一件事情，就是你确定了上述三件事情之后，你开始做的是找到你的发动机，车轮，刹车等等，照设计上的战略规划，形成一辆好的“企业战车”，而不是一辆拖拉机。当然，这项工作相当艰巨，我们的感受总是，要么找到了一个好的刹车片， 但发动机不够好，或者轮胎不怎么样，而汽车性能的好坏，却往往是那颗最差的零部件决定的，这非常可惜，所以老总要做的第四件事情，就是找到合适的人。些合适的人，有三个标准：一、愿意和你一道，奔向未来；二、愿意在自己最合理的岗位上发挥作用；三、愿意和企业一起成长。

当然，懂汽车原理的人都清楚，也并不是用所有的好的部件，就能够保证汽车没有问题，汽车的运行，需要有两个条件，一是动力源；二是润滑油。动力源用在企业上，说法上叫“员工激励”，员工激励也包括两个方面，一是物质的，可以叫薪酬；二是精神的，可以叫荣誉；所以老总要把员工激励做好，员工才能够把企业做好，而不是抱怨员工不行，再把员工的事情都抢着自己做（掌声）。再来谈一下润滑油的问题，为什么说这个很重要，这个是保证所有部件互相配合发挥最大作用的基础，企业的润滑油，我们美其名曰叫“企业文化”，文化是企业形成聚合力的基础，而且企业文化在某种意义上，是一种组织文化形态，所以企业文化总有这么几个特征：共有的追求目标；共有的价值观念；共有的规范行为；