饿了麽的成功

篇一 饿了麽的成功
饿了么网上订餐是如何成功的?

  　　阿里巴巴、美团和大众点评纷纷布局外卖订餐领域。由草根崛起的订餐网站饿了么，最近也敲定了一笔亿级的战略投资，暂时维持着自己的领先优势。外卖订餐的背后，不仅仅是一个万亿的消费市场，更是一个频繁的支付场景。可以预见到，网上订餐将成为一个激烈程度不输给打车应用的超级战场。趁着这暴风雨前最后的宁静，我来全面解析一下饿了么。

　　撰稿人：黑焰十字，小名儿“十字”，８８年小公狮，长发及肩，眼神凛冽。当然，以上种种，都不及他对互联网和Ｏ２Ｏ深入骨髓式的吐槽和剖析来得销魂。

　　饿了么是如何崛起的

　　说起饿了么，就没法不谈到另一家交大孕育出的订餐网站——“小叶子”。小叶子是由张旭豪的学长范晔创办的，２００９年张旭豪创立饿了么，骑着脚踏车送外卖的时候，小叶子已经初具规模。但到了２０１０年底，由于两边团队执行力的差距，饿了么已经全盘接收了整个交大及周边几所学校的阵地，形势彻底逆转。之后因为资本介入，饿了么进入了高速增长期，一路势如破竹，保持了一年近１０倍的增长。从交大周边一地，到上海各大校园区，到一线城市的各个校园区，再到一线城市全城。终于，饿了么以１０亿元的年交易额占据了整个外卖市场７成以上的份额，并跨过了１亿美元的估值关口。

　　外卖订餐几乎可以说是大学生创业的最热门领域，这个领域每天都有新的学生创业者诞生。其中大部分，都因为业务拓展困难或其他自身原因而自灭了，只有极少数几个能走出校门院墙外。而达到了一个足以与巨头平等对话地步的，唯有饿了么一家。

　　饿了么的商业模式

　　网上订餐的基本商业模式大致上有两种，这两种商业模式代表的９９％以上的订餐项目，他们各有优劣。

　　第一种是跑腿模式，帮餐厅提供配送服务，并向用户收取一定的配送费，部分项目也可以从交易额中获得一定的比例的折扣作为配送报酬。不管是要用户出配送费，或者通过餐厅处获取折扣，要维持自身运作需要高客单价的支持，所以这类项目只能围绕中高端餐厅或者集体订餐来拓展业务，Ｃ端的需求并不是非常旺盛。由于要自建配送团队，模式比较重，两者叠加会导致扩张速度慢。但相应的，业务会比较稳定，和餐厅的关系也会比较紧密。

　　第二种是佣金模式，主要集成餐厅后为餐厅带来订单，通过为餐厅带来订单并收取一定比例的佣金（比例一般是５％—１２％）。虽然整个项目人力非常轻，可以快速拓展，但对于整个用户的送餐体验没法控制。更重要的是佣金就像是把商户嘴边的肉割去一块，由于从商户的角度来看，你只是帮他带来客人，为了提高利润，餐厅会鼓动用户摆脱平台直接下单。

　　饿了么则是第三种模式——定额服务费。不参与配送，只提供订单，每月收取定额服务费。

　　这个模型的成功之处在于，它不但保持了轻模式的优点，还解决了困扰轻模式的商家与平台对立的缺点。因为这几乎改变了网上订餐的整个理念，对商户来说，线上的合作方从“割肉”的角色转变成了“分肉”的角色。几乎可以说正是这种与众不同的商业模式，奠定了饿了么成功的基础。

　　饿了么到底提供的是外卖信息化管理的服务。这整个系统是一个商户端的线上餐厅管理解决方案，包含订单、菜单和数据等多方面的管理功能。而且同时包括客户端软件和出票机两部分。部署系统后，餐厅的外卖处理流程变得相当简洁，不需要记单子，不会记错用户定的菜，也不会送错地址。餐厅的订单量随着饿了么的用户量扩张而上升后，餐厅越来越发现自己离不开这套系统，所以商家不会将用户往平台外推了。

　　收费模式的变更和信息系统的推进，这两件事饿了么做的相当早。就一个思维的转变加上一个信息化工程，将所有平台都会面对的“鸡”与“蛋”的问题基本解决了，因此很快步入高速发展期。

　　饿了么成功的一些因素

　　１、刚需重构：

　　明确的需求与消费方式升级

　　在一些报告中已经指出，到了２０１７年全国的外卖消费市场将超过１．７万亿，毫无疑问，饿了么所针对的需求是真正的刚需，是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。

　　有人说，叫外卖是刚需，网上订餐不是。这个说法忽略了科技进步带来的消费升级，就好像汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马。而且，我们的手机也已经从Ｎｏｋｉａ换成ｉＰｈｏｎｅ和ａｎｄｒｏｉｄ了[来源:

　　从本质来看，大多数互联网公司并不是完全创造一个新事物，而是产业升级或消费方式升级，并重新做了一次资源分配。像叫外卖这样的，线下已经被证明的刚需，显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功，方向的正确不是它的充分条件，但却是必要条件。

　　２、充分授权：

　　一线市场人员的充分授权

　　饿了么给一线的市场人员，也就是每个区域的区域经理很高的权限，包括费用分配和后台操作等。总部只给目标和预算框架，方式自行决定，不行就更换负责区域，再不行就淘汰。因为饿了么是个很年轻的团队，实际上谁也不比谁权威多少，领导层也没法证明自己的判断一定比一线人员正确，因此鼓励一线成员尝试，按实际效果来评判。

　　当然，不要以为这个方式是很容易ｃｏｐｙ的。作为管理者首先得有容忍的度量，而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。比如时不时会有饿了么市场人员与商户间存在收贿谋私之类的纠葛传出，也并非空穴来风。总之授权还是收权，这其中的度需要上层掌控，但不管怎么说，就是这样的狂放让饿了么作为一个草根度过了野蛮生长期。

　　３、数据化地推：

　　精确到人的计算方式

　　饿了么的地推主要是通过发传单的方式，其核心是高度数据化。饿了么在２０１２年初就完成了内部数据平台，其中自然也包括ＰＯＩ信息。ＰＯＩ信息以楼为单位，加上市场经理实地勘测，更是准确到一栋楼里有几个房间，每个房间有多少人。这样不仅可以准确的预估出每个市场经理每一波推广到底需要发多少张传单，同时还能很清晰地显示每个市场经理的效率高低和每栋楼的有效程度等，把发传单的效果彻底数据化，效果远远高于一般的传单发放。

　　但是，现在就判断饿了么已经成功，尚为时过早。今年下半年的赤身肉搏后，才能知道谁是真正的胜利者，美团可能会成为饿了么的一大阻力毕竟这里是瞬息万变的互联网行业。至今为止的饿了么，以自身的行动给了很多创业者启示——如何做好一个人人都能想到的商业模式；而之后的饿了么，能否再给创业者们上一节“草根如何挑战巨头”的课，就拭目以待吧。

篇二 饿了麽的成功
饿了么网上订餐：抓住身边懒人商机赚钱

　　你能想像一家开始只是开在大学周边，服务懒得下楼吃饭的大学生的外卖网站经过短短3年的发展达到数亿的交易额吗？“饿了么”创造了这一神奇。这是一家2009年创建于上海交通大学闵行校区的外卖网站，开始只是定位于大学周边的送餐服务，现在业务已经覆盖了包括北京、上海、广州、杭州、苏州、天津、福州、哈尔滨在内的8大城市，加盟餐厅数共计50000家，2012年完成在线交易额6亿元，成为全国最大的餐饮O2O（Online To Offline）平台。

　　“饿了么”创始人张旭豪从一个在校生的角度出发，看到了很多懒得出门吃饭的大学生的订餐需求后面蕴藏的巨大商机，他觉得之前的单独某个商家的送餐服务太过零散，“单兵作战”即不利于商家开拓外卖市场，订餐者也没有过多的选择余地。于是，张旭豪想到了互联网，他要打造一个类似于淘宝网平台的专门的订餐网站，整合各类餐馆资源，订餐者可以随意挑选网站上的各种餐馆、菜品，一个鼠标就可以解决以前每次到饭点时令人头疼的“今天吃啥呢？”的问题。想到这里张旭豪决定正式开战，拓荒网上订餐市场。

　　2009年4月“饿了么”网站正式上线，张旭豪和他的同学兼合伙人开始了他们的创业之旅。和所有白手起家的创业者一样，创业开始的日子注定无比艰辛，谁倒下就输了，笑着挺过的才是真正的强者。最开始他们只有两个人，一个负责接单，一个负责送外卖，在上海闵行大学城一次次地尝试，也是一次次地碰壁。为了宣传自己，开始的时候采取过发小广告的方式，也在学校的公告栏上贴过小广告（当然结果是被一次次的撕掉），这种宣传被很多人看起来很低级(

　　2009年10月，在“饿了么”网上订餐网上线大约半年后，网站的日均订单突破1000单，“饿了么”迈出了成功的第一步，这对于“饿了么”团队是一个莫大的鼓舞，这么长时间的坚持与忍耐总算没有白费，他们看到了把“饿了么”订餐平台真正做强做大的曙光，未来的路需要他们更坚定的走下去。又过了一年，至2010年9月，“饿了么”成功实现了订餐范围的全上海覆盖，合作餐厅超过10000家。“饿了么”取得了巨大的成功，张旭豪打造“订餐类淘宝网”的雄心壮志得到了初步的实现，他们成功开拓了一种全新的商业模式，这对于张旭豪的团队来说是最大的成就，他们敢于去想，并勇敢地将想法付诸实施，成功挺住了最艰难的时期，最后收获了成功，这是创业者们最大的收获与喜悦。

　　“饿了么”网上订餐网从此开始了他们的迅速扩张期。2011年，“饿了么”相继成立了北京和杭州分公司。2011年底，“饿了么”网站的日均交易额突破10000单，成为中国最大的订餐网站。2012年初，“饿了么”又陆续成立了广州、天津分公司。2012年是移动互联网爆发式增长的一年，“饿了么”自然不想错过移动互联网这趟快班车，他们于2012年上半年成功推出了“饿了么”iOS版应用，并在下半年推出了Android版本，“饿了么”的在线支付功能也成功推出。2012年底，“饿了么”订餐网的日交易额突破300万元，团队人数也达到了200人。2013年初，“饿了么”苏州、哈尔滨、福州分公司成立，“饿了么”实现了自己在全国布局。现在“饿了么”网站加上了地图搜索功能，根据顾客输入的地理坐标，能够非常方便的找到附近能够提供送餐服务的餐厅，很大程度上提高了顾客的订餐便捷度。

　　“饿了么”网上订餐的成功在于张旭豪对于生活的细致观察，有时候商机就藏在我们身边，不要忽视任何一个觉得不起眼的细节。张旭豪看到了“懒人”市场对于送餐的大量需求，并结合互联网技术，在市场空白领域开拓了一片天地。“饿了么”在3年之内的迅速扩张来源于它准确的市场定位，“饿了么”的目标客户群主要是学生和写字楼的白领们，每天的吃饭问题是他们很头疼的，很多时候懒得出门吃饭或者是没有时间，想订餐却只能在有限的几张饭店宣传单上选择。“饿了么”网站实现了订餐服务的整合，为顾客提供了非常方便又选择多样的订餐服务，也让很多在宣传上存在困难的饭店很快地打开了市场，真正实现了张旭豪当初打造订餐业“淘宝网”的目标。

篇三 饿了麽的成功
“饿了么”产品分析报告

“饿了么”

产品分析报告

2014年9月12日

目录

产品概述 ................................................. 3

战略定位及目标 .................................................. 3

发展历程 ........................................................ 3

用户需求分析 ............................................. 3

产品功能列表 .................................................... 4

优势分析 ................................................. 5 劣势分析 ................................................. 6

“饿了么”缺乏一支配送队伍 ...................................... 6 目前仅局限于低端市场 ............................................ 6 竞争越来越激烈 .................................................. 7

产品价值 ................................................. 7

产品概述

“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台。公司创立于2009年4月，起源于上海交通大学闵行校区。业务主要覆盖北京、上海、广州、杭州、成都 、武汉、哈尔滨等全国超过42个大中城市。服务超过300万用户，日均订单超过12万单，加盟餐厅超过5万家，2013年在线交易金额超过12亿元。

战略定位及目标

专注餐饮O2O平台，为用户带来方便快捷订餐体验的同时，也为餐厅提供了一体化的运营解决方案。

发展历程

2009.04 “饿了么”网站正式上线 2009.09 推出餐厅运营一体化解决方案 2009.10 日均订单突破1000单

2011.12 日均交易额突破10000单，成为中国最大的订餐网站 2012.12 当日交易额突破300万，团队规模达到200人

2013.11 完成2500万美元C轮融资，领投方为红杉资本，其A轮投资方金沙江创投、B轮投资方经纬创投跟投。

用户需求分析

优势分析

目前“饿了么”具有以下优势（市场优势和自身优势）：1.校园外卖市场近乎空白；2.90

篇四 饿了麽的成功
饿了么真的能存在下去吗？

饿了么真的能成功吗？

自淘宝建立了网上购物平台，网上订餐平台开始引入人的眼球，凤凰科技讯 10月8日消息，在线外卖订餐平台饿了么今日对外宣布，平台日订单已破百万。据饿了么透露，从今年5月到10月，饿了么实现日订单10万到100万，覆盖城市从12个至接近200个，移动端交易占比从30%上升至70%。像饿了么这样的订餐平台快速崛起，我们从其中看到了诸多类似于淘宝这类网站的影子，饿了么是否能像淘宝一样在外卖领域复制淘宝的成功，我们在此进行分析。

我先来简单谈谈淘宝，淘宝成功在本人看来基于三点重要的原因商品集中化，网上支付可信任和物流的快速发展。商品集中化，从小商贩散落在城市的各个角落到建设大商场集中各种商铺在一个地方，再到通过网络将全国乃至全球的商品集中在虚拟网络上供人购买。顾客倾向于增加自己的选择，能提供更多商品的平台将是获得更多客户群的关键，当然支撑这种模式离不开人们对支付宝这种全新支付方式的信任，人们接受了淘宝提供的全新的支付方式，将之与现金支付放在同等信任的地位，才足以让顾客更多选择淘宝这类购物平台。另外便是人们可以接受的支付到实物交收的时间差，在现金支付的一般方式里，支付与实物交收基本处于极短的时间，即现买现得。而在网上购物少则一两天多则上十天的等待是其购物的基础，商品价格趋于合理以及极大的便

利使人们可以接受这这一定的时间差，快速的现代物流把这个时间差控制在人们接受可控的范围。

上段谈的基本是淘宝等诸多公司的模式以其成功基础，下面就要分析饿了么外卖能复制几分淘宝的成功以及自身有什么特点。

“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司创立于2009年4月，起源于上海交通大学闵行校区。至今为止饿了么的客户群依然集中在各大高校，大学生订餐是主力军。在饿了么平台上，选择被定在学校附近，却不能像淘宝那样将商品扩张到全国乃至全世界，食物的保鲜度局限于较短的时间，不肯能存在一两天的等待；再谈谈物流，更是由于食物本身的特点，基本提供送餐服务的餐厅基本上都是自己备送餐员，其交通工具从自行车到电动车参差不齐，极大影响送餐时间；饿了么最近一段时间也开始在自己客户端平台上开始推行网上支付，通过减免金额的方式鼓励人们在线支付代替餐到付款，这一点上有些淘宝的影子了。我们可以很清楚地看出几点不同：餐厅局限在顾客周围，物流参差不齐。

当客户群集中在学生这一群体，我们也可以看出许多问题：

1.支付平台APP问题频现，点餐不支付无法取消。 最近，网上订餐平台都开始通过消费减免的方式主推网上支付，但是，经常出现种种原因想取消已经下单但是没有支付

的外卖时，并不能取消订单，只能等到一定时间到点自动取消。订餐APP比较于其他APP，它的更新间隔非常短，很多时候一两天就会提醒用户更新，说明APP自己本身存在许多大众知道和不知道的问题有待改善。

2.网上支付加快了送餐的交收速度，但也存在有人冒领的情况，有些送餐会询问学生的手机尾号，有些为了速度直接是送到就走了。

3.卫生问题频现 订餐平台为了扩张，对许多商家的卫生资质大多数是睁一只眼闭一只眼，本人曾实地去过一家叫“张姐脆皮鸡”的外卖小店，它的店面卫生令人堪忧。很多商家附近就是垃圾堆，卫生状况更糟。 学生在饭盒里面吃到过苍蝇，洗碗刷钢丝，这不由得让人想到有人提过有很多清洁阿姨将一次性饭盒洗干净重新卖给商家的传闻。

4.商家为了提高送餐速度，采用奖金制鼓励室外送餐员加快送餐，许多送餐员在校园飞快的骑车，安全问题令人担忧。

5.送餐频繁加快校园内人员流动，易麻痹校园保安的警觉意识，校园暴力的可能性大大提高。

6.相比外卖，学校食堂应该是卫生的代名词，有自己的餐具消毒机器，所有的餐具都能集中消毒清洗。本人近期发现食堂的客流量锐减，许多学生为了享受外卖优惠，即使很方便

去食堂也不愿意去。这倒是解决了困扰食堂多年人多排队的缺点。这种类似于不正当竞争的方式有点压榨实体餐饮的意思。

许多高校宿舍出于安全考虑禁止送餐员进入宿舍，还有学校禁止学生帮发广告，并且贴出告示呼吁学生不要订外卖，在各种利益的驱动下不知道下一步高校会不会在学校大门禁止送餐员进入校园，彻底禁止外卖的存在。

未来在失去学生这一巨大的客户群，这种起于学校的饿了么会不会亡于学校呢？

篇五 饿了麽的成功
饿了么

篇六 饿了麽的成功
饿了么 分析

个人作业

调查“饿了么”融资方式及问题

调查对象：饿了么平台商户及顾客，也就是学校南区尚点快洁园各小餐点和众多同学

调查时间：2015.01.18------20

调查方式：面谈

调查内容：商户和饿了么的合作方式 他们对饿了么融资的了解 同学们对饿了么点餐的看法

先解释几个名词

企业孵化器

本义指一个集中的空间，能够在企业创办初期举步维艰时，提供资金、管理等多种便利，旨在对高新技术成果、科技型企业和创业企业进行孵化，以推动合作和交流，使企业"做大"。在中国也称高新技术创业服务中心，它通过为新创办的科技型中小企业提供物理空间和基础设施，提供一系列的服务支持，进而降低创业者的创业风险和创业成本，提高创业成功率，促进科技成果转化，培养成功的企业和企业家。

风险投资（Venture Capital）【饿了麽的成功】

简称是VC，其实把它翻译成创业投资更为妥当。广义的风险投资泛指一切具有高风险、高潜在收益的投资；狭义的风险投资是指以

高新技术为基础，生产与经营技术密集型产品的投资。风险投资是由职业金融家投入到新兴的、迅速发展的、具有巨大竞争潜力的企业中一种权益资本。

VC投资目的并不是为了获得企业的所有权，不是为了控股，更不是为了经营企业，而是通过投资和提供增值服务把投资企业作大，然后通过公开上市（IPO）、兼并收购或其它方式退出，在产权流动中实现投资回报。

饿了么平台

“饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司创立于2009年4月。“饿了么”整合了线下餐饮品牌和线上网络资源，用户可以方便地通过手机、电脑搜索周边餐厅，在线订餐、享受美食。而美团外卖平台是它的最大竞争对手，类似“滴滴打车”和“快的打车”，两家公司加大补贴额度，疯狂抢占高校外卖市场。

O2O

O2O即Online To Offline（在线离线/线上到线下），是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网成为线下交易的前台。 天使投资人

这类投资人通常投资于非常年轻的公司以帮助这些公司 速启动。在风险投资领域，“天使投资人”这个词指的是企业家的第一批投资人，这些投资人在公司产品和业务成型之前就把资金投入进来。

饿了么 美团外卖等平台激烈竞争的背景【饿了麽的成功】

餐饮O2O模式发源于美国，其中最成功的是OpenTable。在线订餐网站OpenTable于1998年在美国旧金山成立，经历了10多年的发展，于2009年在纳斯达克公开上市。凭借其ERB(Electronic Reservation Book)系统和用户订单抓住商户，逐渐建立了竞争门槛。OpenTable通过独创的“广告+软件的租赁服务收费”的盈利模式，取得了良好的业绩，也造就其在股票市场的强劲表现，从上市之初的每股20美元一路上扬，一度达到118美元的高位，引起了国内外投资人对餐饮O2O模式的强烈兴趣。

饿了么融资方式

饿了么并没有银行投资和政府扶持，他的融资来源几乎全是VC投资，到目前已经确认的几次投资有：1）A轮，2011年3月来自金沙江创投的数百万美元；2）B轮，2013年1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元；3）C轮，2013年11月，来自红杉资本中国、经纬中国、金沙江创投的2500万美元融资；4）D轮，2014年接受大众点评及原投资人的8000万美金战略投资。【饿了麽的成功】

此外，据说已经得到某个互联网巨头（猜测是腾讯）的10亿美元左右的投资，将在本月底公布。

投资中遇到的问题：

事实上由于现在国内O2O餐饮服务的激烈竞争，似乎在融资上并未遇到很大的阻碍与问题，但是饿了么还是在2014年底出现过资

金短缺的情况，此时投资方为了保持住发展势头争夺市场，及时的补充了资金。

饿了么盈利模式：

从最开始的中介模式——从餐馆取餐，然后由“饿了么”配送给客户，一周结算一次;到后来的平台型模式，“饿了么”的盈利模式也一直在调整。归纳起来，当“饿了么”转入平台，不再提供配送后，他们在商业方面可以分成两个阶段：

第一阶段：固定佣金模式。大多数的订餐平台采取的商业模式，因此也造成了激烈的市场竞争，导致网站恶意降低费用去抢夺市场份额，“饿了么”在实行这种模式一段时间后，便宣告放弃。

第二阶段：管理费+竞价排名模式。当商家通过“饿了么”每月订单额到达一定数值后，“饿了么”会向该商户抽取固定的管理费。这一模式确实帮助“饿了么”在争取优质商家资源时得到不少主动权，使其在抢占市场份额方面形成优势，最终在与其他同类网站的竞争中脱颖而出。此外，平牌商户的推荐广告、企业消费者的充值现金流、展示商户的竞价排名等都是重要的盈利方式。

据我采访的商户说，如果他们月营业额达到9000元，饿了么便会收取450元费用，不到9000元则不会收取任何费用。但是，活动优惠的差价由饿了么承担（满10元减5元，那减掉的5元由饿了么出，商家还是赚10元），每半个月进行一次结算，把补贴打进商户的卡里。

饿了么遇到的问题

在日常经营中，饿了么也并未遇到技术性的问题，商户和客户对饿了么的评价大多数是积极向上的。但是也有普遍的抱怨就是饿了么返利越来越少，商户通过收取配送费餐盒费等方式变相提高产品价格。还有一些理智的同学，认为饿了么在无形中绑架了消费者，懒惰的心理使人们对它有越来越强的依赖性，因此较少的使用网上订餐。而加盟商户目前貌似正处于最甜蜜的蜜月期，少到几乎为0的加盟费，饿了么平台的返现活动，无一不对商户有着极大的利益。

对饿了么的理性评论

饿了么创办之初就获得了交大校方的支持也就是说，饿了么有交大这个奶妈、大众点评这个老爸、和腾讯这个爷爷。它是倚仗着靠山用很流氓的方式杀光竞争对手、成就一家独大的，它烧钱烧得起。但问题是，如果没有一个正常的盈利模式，而是单单靠抱大腿，当投资用光了，规模也没法再扩大，吸引不了投资，资金缺口大到补不上、投资方纷纷离开时，这纯粹烧钱养肥的胖儿子是否要上演年度苦情大戏《爸爸去哪儿》了？一种猜测是饿了么每半个月结一次帐，也就是说，未到月中或者月底时，用户支付给商户的交易款是在饿了么手里的，饿了么可以在和商户结算前用那些钱做其他投资，以此盈利。这样的盈利模式有点像银行的储蓄和贷款。订餐行业本身不赚钱，只是一种融资方式。这也就以为着外卖行业根本就不是一门生意，无利可图。饿了么以此方式融资，顺便方便一下客户。

事实上，现在饿了么处于全面亏损的“砸钱”经营状态，一切只为

篇七 饿了麽的成功
饿了么

饿了么

企业简介 “饿了么”是中国最大的餐饮O2O平台之一。公司创立于2009年4月。 2009.04 “饿了么”网站正式上线 2011.05 年交易额突破2000万

2011.12 日均交易额突破10000单，成为中国最大的订餐网站

2012.03 成立广州分公司、天津分公司，团队规模超过100人

2012.12 当日交易额突破300万，团队规模达到200人

] 2014.05 饿了么获得大众点评8000万美元投资，成为其深度战略合作伙伴。[5] 2014.09 公司员工超过2000人，在线订餐服务已覆盖全国近200个城市，用户量1000

万，加盟餐厅近18家，日均订单超过100万单。[6]

2015.01饿了么已完成E轮融资，获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资

本联合投资3.5亿美元。[7]

管理模式分析

1、 线下门店推广

饿了么的线下地推团队约有100余人，占公司总人数的一半左右。同时，饿了么并未寻求第三方地推团队的帮助，因为，第三方团队虽然掌握大量线下资源，但，团队的不稳定性会给饿了么带来巨大威胁。

2、大区化推进

饿了么的线下拓展方式，并不是以城市为单位，而是以“大区”，每个大区会有1-2人进行推广，同时配备数名短期兼职员工。目前，仅北京，就拥有超过20个大区。而二三线城市则一个城市有约10个左右的大区。

3、物流配送模式

与推广不同，物流方面饿了么主要与第三方公司进行合作，如北京，饿了么主要合作的公司是美食送，在康嘉看来，饿了么对物流的关心主要基于配送速度和食品保鲜程度来衡量。

运营模式

Online To Offline，简称O2O，又称为离线商务模式，是一种新诞生的电子商务模式。O2O是指线上营销线上购买带动线下经营和线下消费，让互联网成为线下交易前台。目前这种商业模式被多家企业采用，从腾讯、百度、阿里到京东、58同城，几乎所有的互联网大腕都开始染指这一领域。而细分的餐饮外卖O2O，最近最为红火的则是饿了么.

O2O与B2C的相同点，都是一种服务形式。如果从消费零售服务角度来分，那么，最大范围是零售，其中包括传统的各种零售业态（如大型超市、标准超市、便利店、专卖店、品牌店、品类店；以及有交叉分类，如连锁店、和购物中心等等）；从早期的零售服务方式分可以有：店铺销售，无店铺销售（包括电视、电话、目录、互联网等等）。 我们也可以清楚地知道O2O与B2C区别：

不同点

1，O2O更侧重服务性消费（包括餐饮、电影、美容、SPA、旅游、健身、租车、租房……）；B2C更侧重购物（实物商品，如电器、服饰等等）；

2，O2O的消费者到现场获得服务，涉及客流；；B2C的消费者待在办公室或家里，等货上门，涉及物流;

3，O2O中库存是服务，B2C中库存是商品；

相同点

1，消费者与服务者第一交互面在网上（特别包括手机）；

2，主流程是闭合的，且都是网上，如网上支付，客服等等；

3，需求预测管理在后台，供需链管理是O2O和B2C成功的核心；

盈利模式

一是在线订餐月流水超过某个额度收取入驻商家一定管理费用；

二是平台商家竞价排位；

三是促销活动收取增值收费；

四是商家广告收入。

1.管理费用：为了吸引商家的入驻，我们免除入驻平台的费用，减少商家的疑虑，只在商家月销售满一定金额抽取一定的管理费用，实现双赢。

2.竞价排位：我们将平台最前面几个铺位作为广告铺位，根据商家的竞价，收取月租，在实现商家推广的同时，又尽量避免了用户体验的降低，最终实现盈利。

3.增值收费：平台定期开展活动，参与的商家收取一部分费用。

4.广告收费：包含两部分，一是线下的宣传单推广，二是线上的横板广告等。线下，以平台名义传发整合宣传单，收取宣传单版面费用；线上，平台横板广告费用。

资本模式

饿了么融资过程

1、A轮，2011年3月来自金沙江创投的数百万美元;

2、B轮，2013年1月来自经纬中国、金沙江创投的数百万美元;

3、C轮，2013.11.07，,获得2500万美元 C 轮融资，由红杉资本领投，A 轮投资方金沙江、B 轮投资方经纬创投继续跟投；

4、2014年5月6日，饿了么获得大众点评8000万美元D轮投资，彼时饿了么估值5亿美元，大众点评持有饿了么约16%股份；

5、2015.01.27日饿了么已完成E轮融资，获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资3.5亿美元。

盈利模式特征

一．饿了么既非跑腿模式，也非佣金模式，而是第三种模式——定额服务费。不参与配送，只提供订单，每月收取定额服务费。这个模型的成功之处在于，它不但保持了轻模式的优点，还解决了困扰轻模式的商家与平台对立的缺点。因为这几乎改变了网上订餐的整个理念，对商户来说，线上的合作方从“割肉”的角色转变成了“分肉”的角色。几乎可以说正是这种与众不同的商业模式，奠定了饿了么成功的基础。

经营模式优劣势分析

1、优势分析

当今社会是互联网主宰的时代，移动互联网强调的是随时随地地互动，让用户参与其中。饿了么App，可以让用户随时随地下订单，选择自己喜欢的食物，同时了解其他用户对该食物的评价。同时，会推出一系列的活动，促进消费者进行消费，比如最近的“满20减3”等活动。让用户在体验互联网快捷方便的同时，还享受到了实惠。

2、饿了么到底提供的是外卖信息化管理的服务。这整个系统是一个商户端的线上餐厅管理解决方案，包含订单、菜单和数据等多方面的管理功能。而且同时包括客户端软件和出票机两部分。部署系统后，餐厅的外卖处理流程变得相当简洁，不需要记单子，不会记错用户定的菜，也不会送错地址。餐厅的订单量随着饿了么的用户量扩张而上升后，餐厅越来越发现自己离不开这套系统，所以商家不会将用户往平台外推了。

2、劣势分析

众所周知，食品安全、服务质量是外卖O2O的核心，也是其生存之本。对于消费者而言，食品安全是第一位，无论外卖O2O企业做得多大，优惠力度多么诱人，能提供品质保证的安全食品才是民心所向。调查数据显示，用户对外卖O2O服务的最大担心是安全，排名紧随其后的是担心送餐时间过长和担心运费支出。

由此可见，O2O在餐饮外卖方面缺乏监管制度，这是此种经营模式的硬伤，消费者对食品安全的担忧必然会影响其在平台上的消费。因此，为了抢占市场，价格仅是一个方面，食品安全也是一个核心竞争力，制定完善的食品安全监察制度，将会增强消费者的忠诚度。