饿了么企业viro模型

篇一 饿了么企业viro模型
饿了么网上订餐是如何成功的?

  　　阿里巴巴、美团和大众点评纷纷布局外卖订餐领域。由草根崛起的订餐网站饿了么，最近也敲定了一笔亿级的战略投资，暂时维持着自己的领先优势。外卖订餐的背后，不仅仅是一个万亿的消费市场，更是一个频繁的支付场景。可以预见到，网上订餐将成为一个激烈程度不输给打车应用的超级战场。趁着这暴风雨前最后的宁静，我来全面解析一下饿了么。

　　撰稿人：黑焰十字，小名儿“十字”，８８年小公狮，长发及肩，眼神凛冽。当然，以上种种，都不及他对互联网和Ｏ２Ｏ深入骨髓式的吐槽和剖析来得销魂。

　　饿了么是如何崛起的

　　说起饿了么，就没法不谈到另一家交大孕育出的订餐网站——“小叶子”。小叶子是由张旭豪的学长范晔创办的，２００９年张旭豪创立饿了么，骑着脚踏车送外卖的时候，小叶子已经初具规模。但到了２０１０年底，由于两边团队执行力的差距，饿了么已经全盘接收了整个交大及周边几所学校的阵地，形势彻底逆转。之后因为资本介入，饿了么进入了高速增长期，一路势如破竹，保持了一年近１０倍的增长。从交大周边一地，到上海各大校园区，到一线城市的各个校园区，再到一线城市全城。终于，饿了么以１０亿元的年交易额占据了整个外卖市场７成以上的份额，并跨过了１亿美元的估值关口。

　　外卖订餐几乎可以说是大学生创业的最热门领域，这个领域每天都有新的学生创业者诞生。其中大部分，都因为业务拓展困难或其他自身原因而自灭了，只有极少数几个能走出校门院墙外。而达到了一个足以与巨头平等对话地步的，唯有饿了么一家。

　　饿了么的商业模式

　　网上订餐的基本商业模式大致上有两种，这两种商业模式代表的９９％以上的订餐项目，他们各有优劣。

　　第一种是跑腿模式，帮餐厅提供配送服务，并向用户收取一定的配送费，部分项目也可以从交易额中获得一定的比例的折扣作为配送报酬。不管是要用户出配送费，或者通过餐厅处获取折扣，要维持自身运作需要高客单价的支持，所以这类项目只能围绕中高端餐厅或者集体订餐来拓展业务，Ｃ端的需求并不是非常旺盛。由于要自建配送团队，模式比较重，两者叠加会导致扩张速度慢。但相应的，业务会比较稳定，和餐厅的关系也会比较紧密。

　　第二种是佣金模式，主要集成餐厅后为餐厅带来订单，通过为餐厅带来订单并收取一定比例的佣金（比例一般是５％—１２％）。虽然整个项目人力非常轻，可以快速拓展，但对于整个用户的送餐体验没法控制。更重要的是佣金就像是把商户嘴边的肉割去一块，由于从商户的角度来看，你只是帮他带来客人，为了提高利润，餐厅会鼓动用户摆脱平台直接下单。

　　饿了么则是第三种模式——定额服务费。不参与配送，只提供订单，每月收取定额服务费。

　　这个模型的成功之处在于，它不但保持了轻模式的优点，还解决了困扰轻模式的商家与平台对立的缺点。因为这几乎改变了网上订餐的整个理念，对商户来说，线上的合作方从“割肉”的角色转变成了“分肉”的角色。几乎可以说正是这种与众不同的商业模式，奠定了饿了么成功的基础。

　　饿了么到底提供的是外卖信息化管理的服务。这整个系统是一个商户端的线上餐厅管理解决方案，包含订单、菜单和数据等多方面的管理功能。而且同时包括客户端软件和出票机两部分。部署系统后，餐厅的外卖处理流程变得相当简洁，不需要记单子，不会记错用户定的菜，也不会送错地址。餐厅的订单量随着饿了么的用户量扩张而上升后，餐厅越来越发现自己离不开这套系统，所以商家不会将用户往平台外推了。

　　收费模式的变更和信息系统的推进，这两件事饿了么做的相当早。就一个思维的转变加上一个信息化工程，将所有平台都会面对的“鸡”与“蛋”的问题基本解决了，因此很快步入高速发展期。

　　饿了么成功的一些因素

　　１、刚需重构：

　　明确的需求与消费方式升级

　　在一些报告中已经指出，到了２０１７年全国的外卖消费市场将超过１．７万亿，毫无疑问，饿了么所针对的需求是真正的刚需，是马斯洛理论中最底层必不可少的需求。【饿了么企业viro模型】

　　有人说，叫外卖是刚需，网上订餐不是。这个说法忽略了科技进步带来的消费升级，就好像汽车出来之前所有人都想要一匹更快的马。而且，我们的手机也已经从Ｎｏｋｉａ换成ｉＰｈｏｎｅ和ａｎｄｒｏｉｄ了[来源:

　　从本质来看，大多数互联网公司并不是完全创造一个新事物，而是产业升级或消费方式升级，并重新做了一次资源分配。像叫外卖这样的，线下已经被证明的刚需，显然迟早会被搬到互联网上。饿了么能成功，方向的正确不是它的充分条件，但却是必要条件。

　　２、充分授权：

　　一线市场人员的充分授权

　　饿了么给一线的市场人员，也就是每个区域的区域经理很高的权限，包括费用分配和后台操作等。总部只给目标和预算框架，方式自行决定，不行就更换负责区域，再不行就淘汰。因为饿了么是个很年轻的团队，实际上谁也不比谁权威多少，领导层也没法证明自己的判断一定比一线人员正确，因此鼓励一线成员尝试，按实际效果来评判。

　　当然，不要以为这个方式是很容易ｃｏｐｙ的。作为管理者首先得有容忍的度量，而且给下层太多权利本身也是把双刃剑。比如时不时会有饿了么市场人员与商户间存在收贿谋私之类的纠葛传出，也并非空穴来风。总之授权还是收权，这其中的度需要上层掌控，但不管怎么说，就是这样的狂放让饿了么作为一个草根度过了野蛮生长期。

　　３、数据化地推：

　　精确到人的计算方式

　　饿了么的地推主要是通过发传单的方式，其核心是高度数据化。饿了么在２０１２年初就完成了内部数据平台，其中自然也包括ＰＯＩ信息。ＰＯＩ信息以楼为单位，加上市场经理实地勘测，更是准确到一栋楼里有几个房间，每个房间有多少人。这样不仅可以准确的预估出每个市场经理每一波推广到底需要发多少张传单，同时还能很清晰地显示每个市场经理的效率高低和每栋楼的有效程度等，把发传单的效果彻底数据化，效果远远高于一般的传单发放。

　　但是，现在就判断饿了么已经成功，尚为时过早。今年下半年的赤身肉搏后，才能知道谁是真正的胜利者，美团可能会成为饿了么的一大阻力毕竟这里是瞬息万变的互联网行业。至今为止的饿了么，以自身的行动给了很多创业者启示——如何做好一个人人都能想到的商业模式；而之后的饿了么，能否再给创业者们上一节“草根如何挑战巨头”的课，就拭目以待吧。

【饿了么企业viro模型】

篇二 饿了么企业viro模型
饿了么CEO张旭豪：要做餐饮界的阿里巴巴

　　楚天金报讯 2008年开始在宿舍创业，到2015年，获得E轮融资，拥有几千员工，服务范围也从上海交大周边快速扩展到全国250个城市，这便是中国最大的在线外卖订餐平台“饿了么”的快速发展轨迹。

　　1月27日，“饿了么”召开新闻发布会，CEO张旭豪宣布获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资3.5亿美元。饿了么还将与战略投资方达成深度合作。融资完成后，饿了么将继续保持独立运营。

　　发布会后，张旭豪在接受采访时难掩喜悦，他豪言，饿了么要做餐饮界的阿里巴巴，目标是成为估值一千亿美金的公司。

　　已经广为熟知的初心

　　叫外卖未果激活创业梦

　　我们总是遥望大洋彼岸，为什么那里可以出现扎克伯格和乔布斯这样的人。本质上，他们都受到了某种个人英雄主义的感召，相信人要独立创造，并且改变这个世界。

　　2008年，还在上海交通大学机械与动力工程学院读硕士一年级的张旭豪也认为，只要自己做的东西被市场认可，个体就是有价值的。一天晚上，他和室友一边打游戏一边聊天，突然感到饿了，打电话到餐馆叫外卖，要么打不通，要么不送。

　　创业就这样从不起眼的送外卖服务开始了。张旭豪和康嘉等同学一起，将交大闵行校区附近的餐馆信息搜罗齐备，印成一本“饿了么”的外送广告小册子在校园分发，然后在宿舍接听订餐电话。接到订单后，他们先到餐馆取快餐，再送给顾客。这一模式完全依靠体力维持业务运转，没有太大的扩张余地。唯一的好处是现金流充沛：餐费由他们代收，餐馆一周结一次款。

　　只有互联网能够大规模复制并且边际成本递减。2008年9月，“饿了么”团队开始研发订餐网络平台，张旭豪先通过校园BBS招来软件学院的同学入伙。用了半年左右，他们开发出了首个订餐网络平台。在网址注册上，他们用“ele.me”（“饿了么”的汉语拼音）组成，网站订餐可按需实现个性化功能，比如顾客输入所在地址，平台便自动测算周边饭店的地理信息及外送范围，并给出饭店列表和可选菜单。

　　网络订餐系统初运营时，已有30家加盟店支持，日订单量达500—600单。可那段时间，张旭豪和康嘉却因为过于奔忙劳碌而“后院起火”：先是窃贼光顾宿舍将电脑等财物一掠而空；接着，一位送餐员工在送外卖途中出车祸；随后，又有一辆配送外卖的电动车被偷……

　　重重压力下，张旭豪不得不撤销热线电话和代店外送，让顾客与店家在网上自动下单和接单。

　　不停参赛给网站造势

　　 “饿了么”引来风投青睐

　　为了给网站造势，张旭豪不停地参加各种创业大赛，以扩充创业本金。2009年10月，“饿了么”网站在上海慈善基金会和觉群大学生创业基金联合主办的创业大赛中，获得最高额度资助10万元全额贴息贷款。12月，网站在欧莱雅大学生就业创业大赛上，获得10万元冠军奖金……

　　通过创业竞赛，团队总共赢得了45万元创业奖金，获得资金的“饿了么”网如鱼得水，到2009年底，订餐平台已拥有50家餐厅进驻，日均订餐交易额突破万元。

　　为了网站的发展，张旭豪招来了网站技术总监汪渊，汪渊专门编写了一个小软件，可在校内BBS上给每个会员用户自动群发站内消息，其中规模最大的一次发了六万条。“饿了么”网站因此访问量大增。

　　靠线上和线下广告吸引学生订餐容易，但吸引更多饭店加盟绝非易事。多数店家保持半信半疑的态度：“我在你的网上开个页面，放几份菜单，你凭什么就要抽8%？”对此，张旭豪的策略是：“谈，不停地谈。”他们每天出门“扫街”，最忙时一天要“扫”100多家饭店，最难谈的饭店，“谈”了40多个回合才拿下。

　　2010年5月，网站2.0版本成功上线。“饿了么”不仅攻下华东师大，连附近紫竹科学园区也被纳入自己的“势力范围”，顾客群从大学生拓展到企业白领。仅隔一个月，“饿了么”就推出了超时赔付体系和行业新标准。9月，“饿了么”全上海版上线，合作餐厅超过千家，单月最高交易额达到了百万元。

　　2010年11月，手机网页订餐平台上线，订餐业务不仅覆盖了全上海，目标还直指杭州、北京等大城市。2011年3月(创业网:，“饿了么”注册会员已超过两万人，日均订单3000份。这一战绩，很快引起了美国硅谷一家顶级投资公司高度关注，接洽数次后，“饿了么”成功融得风险投资100万美元。

　　E轮融资后钱怎么花

　　今年专注“高校、白领、物流”

　　2011年7月，“饿了么”相继成立北京和杭州等两大城市分公司，风投紧随而来，2013年完成B轮和C轮融资，去年完成D轮8000万美元融资。

　　1月27日，“饿了么”召开新闻发布会，张旭豪宣布获中信产业基金、腾讯、京东、大众点评、红杉资本联合投资3.5亿美元。

　　张旭豪分享了2014年的主要业绩：2014年饿了么平台交易总订单量达到1.1亿，日订单峰值200万单，市场占比60%；覆盖全国超过250个城市，20万家餐厅及2000万用户；移动端交易额占比超过75%，牢牢站稳了中国最大在线外卖订餐平台的位置。

　　张旭豪称，融资后的三大任务是：持续完善高校的外送服务；继续大规模地开拓白领住宅市场；搭建以自有物流为中心，社会化物流为辅的物流配送平台，使之成为广泛覆盖中国的最后一公里物流网络。

　　过去几年来，高校的学生群体是饿了么的主力消费群体，从去年的扩张轨迹中，可以看到饿了么仍然在延续这种从高校开战的打法，新增的100多个城市基本都是从高校扫街开始。

　　但学生群体的消费能力和忠诚度都很难令人满意。除了在三四线城市的快速铺开，饿了么也在筹谋在几个比较成熟的市场中，实现从高校到办公楼，从学生到白领的另一种扩张。

　　去年8月，饿了么在上海10万块分众楼宇显示屏投放免费午餐广告，共送出了20万份20元代金券。从学生宿舍楼的传单到楼宇广告的投放，获取白领用户的成本显然更加昂贵。但对饿了么来说，白领及住宅市场是不得不攻下的一城。

　　据介绍，这轮融资除了资本层面的合作，饿了么也将与腾讯、京东、大众点评等合作伙伴达成资源方面的深度合作。通过集合合作伙伴在不同领域的优势资源，饿了么将逐步搭建一个全新的在线外卖领域的生态系统。

　　■五轮融资

　　目标直指市值千亿美金

　　饿了么自2008年上线，至今已获得五轮融资：

　　2011年完成数百万美元的A轮融资，投资方为金沙江创投；

　　2013年1月，B轮融资，投资方为金沙江创投经纬中国，融资规模为数百万美元；

　　2013年11月，C轮融资，红杉中国领投的2500万美元；【饿了么企业viro模型】

　　2014年，D轮8000万美金融资，大众点评领投。

　　2014年12月，E轮融资，融资金额3.5亿美元，投资方为中信产业基金、腾讯、京东、大众点评及红杉资本。

　　张旭豪表示，五轮融资总计金额5亿美元左右，目前主动权仍掌握在饿了么手中，下一步的目标是成为市值一千亿美元的公司，并不排除其IPO的可能。

　　■创业感悟

　　心思要多花在产品上

　　最近在接受媒体采访时，张旭豪敞开心扉，道出了自己创业的一些感悟。

　　1.其实互联网创业产品还是最重要的，我觉得创始人一定要花很多的心思在自己的产品上面，对很多的痛点需求一定要想明白，一定要解决好。

　　2.我觉得团队非常重要，一个团队真正的形成，要经历几波大的挫折以后，才能真正稳固起来，我觉得比较有战斗力的一个团队，一般可能需要一到两年才能形成。

　　3.现在资本很热，大家大多为了一个idea去融一笔钱，然后再想怎么样，好像没有人想创业的初心。我觉得虽然融了很多的钱，还是要清楚自己做的是什么产品，服务的是谁，怎么去完成。

　　（据福布斯中文网、《创业邦》等综合报道）