《从0到1》读后感
编辑:chenxiaoling 成考报名 发布时间：03-21 阅读：
《从0到1》读后感
“ I have never let my schooling interfere with my education.
我从来没有让上学这件事干扰我的教育”
打开《从0到1》这本书，在前几页读到这两句话，我便知道读这本书的难点不是内容，而是它背后的思维方式。
全书的核心思想就是告知企业，要摆脱从1到n的竞争方式，实现从0到1的突破，这在本质上是一种垄断。接下来的所有内容，皆是对从0到1理论以及如何实现的论述。书中思维颇为跳跃，读至三遍，算是梳理出脉络，其中更多的是文中思维方式对自己的触动，整理如下：
什么是从0到1?
从0到1，是相对于从1到n而言。企业遵循从1到n的竞争模式，本质只是在复制，创造不了价值，只会让企业陷入相互抄袭，恶性竞争的循环，最终只是一场零和游戏。有一个例子可以很好的解释这一点，不管仇日情绪如何高涨，仍有络绎不绝的中国人去日本旅游时抢购各类锅具、刀具、马桶盖，电子产品自不必说。只是因为我们的同胞崇洋媚外?还是我们的产业不争气，低水平同质化竞争，没有做出顾客需要的好产品?
从0到1的竞争模式即为开辟一种非零和游戏规则，创业伊始，企业要考虑的便是如何通过创造和创新，利用技术专利，网络效应，规模经济，品牌等形成壁垒，从而实现质的，垂直型层级的跨越，由此开辟一个只属于自己的蓝海市场而成为这个市场的唯一，这样的垄断足以让企业安享利润。
由此是否可以这样思考，创造一个市场有时或许比抢占一个市场难不了多少，说不定，还更容易。因为，在新的市场，你可以成为规则的制定者，而在成熟市场，你只能遵循别人制定的早已成熟的规则。除了企业受限，更多的作为创业，你的存在感与价值感都会倍受打击。永远不要忽略，事情背后人的因素，人才是永恒的主导。或许，这也可以解释，创业的吸引力——海大不容天，滴水自乾坤。而这，也应当激起我们对应试教育的警醒：难道孩子一定要遵循既定的横向竞争模式吗?为什么不可以规避这些，而循着自己的天赋，纵向发展?有必要这么做吗?
必须这么做!因为只有垄断，只有垄断，才可保证利润。
很多的课程与理论都在讲述如何在竞争中胜出，而本书在讲述竞争意识的时候，却在宣扬企业应当规避竞争，只有垄断，才可保证利润。
垄断，谈何容易?垄断需要专利技术，网络效应，规模经济及品牌优势，这谈何容易?但是仔细想想，似乎又有些可遵循的逻辑，结合书中观点，可列举一二。
第一：寻找小市场的突破口，逐步建立主导地位
世上从来不缺“痛”，什么样的世界，什么样的人，都有求而不得的瞬间，求而不得，即为痛!所有的产品，都是为了解决“痛点”而生。产品永远围绕自己熟悉的“痛点”，从小市场突破。与其说产品的优势来自技术，倒不如说，产品的优势是基于对客户的认知，而技术不过是实现手段罢了。
从小市场突破，并不意味着从陌生的市场突破。突破，一定是来自于自己熟知的市场与客户，通过强化痛点，并解决这个“独一无二”的问题，来逐步树立企业的主导地位。“灯下黑”，我也是在今年恍然大悟，希望2016年的调整，将为公司带来突破。
第二：永远理性的尝试
创业，就是一系列未知的实验。理性的尝试并不难，安静时，每个人都有做哲人的天赋;难的是“永远”，与生俱来的“羊群心理”让我们很难在热潮中，时刻保持理性的判断，就如同创业潮撩拨了所有人的神经，而让大众甚至可以忽略自己的产品是什么。
想起一个故事：山洞中的探险队迷路了，举着火把四处寻找而无果，眼看已经生命尽头将至，索性大家熄灭火把坐下来相互告别，然后彼此拥抱，这时，有人却看到了一丝光亮，就在不远处……静下来，本身就是一种解决方案。
第三：团队里的帕累托定律
彼得蒂尔的幂次法则(power law)，几乎可以用在所有的商业场景与生活。如果觉得幂次法则很神奇，就还原到帕累托定律，也就是二八定律就好了。
既然20%的人创造的影响比剩余80%的人还要大，那么，作为CEO就应当花80%的时间去寻找这些未来领袖。人，永远是企业的杠杆。但是，如何使用领袖型人才，才是真正考量CEO的地方。彼得蒂尔的确是梳理出了一个模板：让他专注一件事，他是独一无二的，规避竞争带来的损耗的同时，也让他感知到自己的价值……
第四：“销售”停留在哪个层面
若你还把销售，定位为产品以及品牌的范畴，那就还在“外围”，作为CEO，是否忽略了时时刻刻对员工的“销售”?前几天看好朋友建和的一段分享，让我颇有感触。什么是招聘?招，即是企业的宣传，引导，诚意的邀请，本质即是“营销”。所以“招”的水品便有了高下，把自己说得完美无缺的企业，反而会招来人才的质疑“如此完美，那我的价值如何发挥?”;聘，是对人才价值的兑现，方式除了薪酬，还有情感与文化，所以，“聘”的水平，也有了高下。一个企业真正无法复制的，便是流淌的情感血液。
第五：坚守，来自对未来的长期计划
坚守，来自实现梦想的长期计划，没有计划往前走只能叫“演化”，而演化，是一种随机的变异。对企业来讲，随机，意味着致命的风险。但是一份关乎未来的长期计划，总是让很多人觉得“虚”，那么问题来了，觉得计划未来很“虚”的人，他一定是很“务实”吗?这个问题的本源是对未来的认知。
未来，只是还没有到来的时刻的合集。真正使未来如此独特和重要的，并非因为未来没有发生，而是未来的世界会与此刻不同。如果我们的世界在100年后还没有变化，未来就在100年以后，如果明天已经焕然一新，那么未来岂不是触手可及?
所以，一份关乎未来的长期计划，恰恰是为了让往前走的每一步更加清晰，清晰到即使错了也知道犯错的原因以及如何纠正。所以，但凡质疑长期计划便是“务虚”的人，只是格局太小而已。
商业世界的每一刻都不会重演，照搬任何人，都不是学习。广泛猎取——深入思考——理性试错，最终固化成为自己企业专属的体系，建体系，就是CEO的工作。当建立起体系思维，或许就会发现，商业世界的体系，遵循的都是基本法则，所谓的领袖，只是在平常的地方创造了意想不到的价值而已。