营销读阿米巴经营读后感范文

篇一:《阿米巴经营 读后感》

读《阿米巴经营》有感

刚刚读完稻盛和夫的《阿米巴经营》，最近有很多企业和个人在研究 “阿米巴”这种经营模式，这三个字一直让我很好奇，因为无法从字面上得到什么初步的认识和内容的猜测，所以想寻找机会对此做一些了解和学习，这次公司推荐全员学习和交流，正好在要写读后感的压力之下，认真的将这本书进行了阅读，也有了一些看法和感想。

如果要问我经营一个企业什么最重要，我认为最重要的就是“人”。正确的战略定位和发展思路需要人去思考，完美的计划和远大的目标需要人去执行，所以在《阿米巴经营》中提出以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角的想法和思路。所谓“主角”，我认为应该这样理解，其实任何一个人在进入职场以后，都背负着多种压力和需求，体现在物质和精神等方面，但是在他们追求各种各样的自我需求中，很少有人能够有一种主人翁意识，而是与企业之间形成一种按劳换酬的对立面，他们认为他们在付出努力，他们为企业创造了价值，企业就应该给予回报和酬劳，这样的一种心态与模式，不论是员工还是企业，都无法调试

到一种效率最大化的状态，因为企业认为员工做的不够，员工认为企业给的不多，所以在对事物的认识和感官上发生分歧的时候，就找不到这个连接纽带上的主角在谁，然后就各自为阵，各据各理，因为双方只会考虑到各自的方面。其实员工是企业的，企业同样是员工的，企业是员工的载体，是一种平台，员工是主角，并不是说每个员工都是老板，而且每个员工将自己的责任感最大化，将自己的潜能发挥到最大化，能深刻的认识到：这个企业的生死存亡，与我有关，这样所有有“主人翁”意识的员工组合起来就是驾驭这个企业的老板。

企业想让员工具备“主人翁”意识和观念，并不仅仅是依靠沟通和疏导能够建立起来的，考核能够引导员工完成目标的方法和速度，那么体制能够规范一个公司的运作模式。如果企业只做提出目标和回收结果的工作，那么回收回来的结果肯定不会多么乐观。阿米巴经营模式的基础在于人，但是如何将人的效率发挥到最大化，则要去做合适的安排和调整。首先要将“大锅饭”变成“吃小灶”。有的企业认为公司的经营状况如何，体现在财务报表上面，盈利情况更是被作为机密一样不可泄露，这些不是员工该关心的事情，员工应该埋头干好自己的事情就可以了，其实这样是营销读阿米巴经营读后感范文。

不对的。任何一个公司的经营状况都应该让员工去了解，如果他们不知道公司的业务情况，他们永远不会关心和清楚自己的工作岗位，工作收入跟公司的业务模块有何关联，不会有大局观，如果所有员工都认为自己只是小小的一份子，干好自己的本职工作就可以的话，企业将无法选拔有高度有大局观念的人才进行培养，无法明白谁会有经营意识和道德规范。所以书中提出的阿米巴经营模式就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营意识的领导，实现全体员工参与经营，这应该阿米巴模式的概括和定义。营销读阿米巴经营读后感范文。

当然在划分成一个个小的阿米巴的时候，并不是划分的越小越多才越好，作为企业，应该依据“销售额最大化 经费最小化是经营原则”去进行切割和划分，根据职能设立组织，而且每个组织要尽量少而精，避免组织的臃肿，一个企业中，不会干事的员工都叫成本。所以要保证组织的战斗力和运转顺畅，使人人豆具备使命感，在这里面最重要的就是财务核算体系，做符合阿米巴模式的单个组织独立核算模式，每个部门根据目标和计划做相应的经费预算，在费用的各个环节上进行监督和控制，比如物料的采买，票据的审核等方面，细化到每个阿米巴，会得到更加好的控制。

每个小的阿米巴都有独立的核算系统，会对产出和收益做清晰的权衡，就能快速的对现有的经营状况作出反应和调整，明确组织战斗的方向，才能够将销售额最大化，公司的业绩自然会得到提升。

同时，在制定了完善的独立核算体系之后，要全盘关注每个阿米巴的目标和业绩，如果只有一个组织优秀，不代表整个企业的优秀，要让每一个阿米巴通过对核算结果进行能力的提升，加强阿米巴中每个员工的使命感和紧迫感，去对自己的阿米巴负责。这个时候需要每一个阿米巴的领导发挥自己的作用，打造有激情，有战斗力的团队。实现企业的整体强化。

当然我们必须明确，不管什么样的经营模式和管理体制，都要在坚持的过程中找到最适合自己，最匹配自己的制度和体制。没有什么是完全通用的，我们能做的就是敢于尝试，善于做出快速正确的变化，明白企业经营中的主体问题，树立正确的目标，去找到适合企业做大做强的最合适的方法，我想这才是企业当中我们每个员工去学习的最终目的。

2013-9-1书

篇二:《《阿米巴经营》读后感》

《阿米巴经营》读后感营销读阿米巴经营读后感范文。

我之前不知道《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自己周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自己的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。

仔细阅读完《阿米巴经营》，我终于明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情。

一个企业的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更要依靠我们企业的中层和第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。只有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场，实行了一种全体员工共同参与经营。从而激发员工的全部热情投入到工作中来。在这个层面上说《阿米巴经营》是一本管理学书籍，也是一本心理学书籍，稻盛和夫是一位管理学大师，也是一名心理学大师，他就是在经营管理中摸索出了激发大家斗志的方法，从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地，这也是我们学习他的重点所在。

在瞬息万变并且复杂的市场环境中，企业的经营离不开人这个主体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，

阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。在规定的时间内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自己、共同担负经营责任的人。充分发挥人的潜能，创造出更大的价值。

通过《稻盛和夫阿米巴经营》这本书籍的学习，我的理解阿米巴经营管理是：敬事而信，节约而爱人。

敬事——让阿米巴全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉第发挥自己的作用、尽到自己的责任，努力工作。

信——不撒谎、不欺骗、要正直、能互相尊重、互相帮助从企业高层到阿米巴员工，必须用信任连结起来，才能发挥企业整体力量。

节约——经费最小化。财务要控制费用，减少经费支出。 爱人——一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术和才智能够胜任的人才。

企业引进阿米巴经营管理模式能够取得更大的发展和辉煌。

篇三:《阿米巴经营读后感2》

《阿米巴经营》读后感

阿米巴经营模式是日本经营之圣稻盛和夫独创的经营模式，稻盛和夫创建了两家世界500强企业——京瓷和第二电电（KDDI），正是阿米巴经营模式让这两家企业茁壮成长，长盛不衰，京瓷更是创造了神话一般的业绩——50余年从不亏损，越是经济危机越是大发展；稻盛和夫目前任破产重组的前世界500强日本航空公司（JAL）的总裁，他正尝试把阿米巴经营模式导入日航。事实上，阿米巴经营模式与京瓷会计学（稻盛的专著《稻盛和夫的实学》进行了介绍），被称为稻盛经营哲学的两大支柱。

阿米巴经营：就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。正是由于稻盛和夫塑造的上述公司文化，公司流传出这样的话：“遵守交货日期是销售人员的责任，接受订单是生产部门的职责”，足见其公司的分工明确地步。

全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂，有些方面还是值得我们学习，我认为书中有如下要点还是讲得比较透彻的。

实现阿米巴经营有两个前提条件：

1.企业经营者的人格魅力。经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面幸福，并为社会做贡献”的明确信念；

2. 所谓的“哲学共有”，即共同的经营价值观和哲学。

把“做人何谓正确”这一基准作为公司经营的原理原则。以此为依据对所有事情做出判断。“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标，持续资助成长的独立组织。根据需要把组织划分成若干个小单元，把各单位的经营权下放给阿米巴领导，从而培养具备经营者意识的人才。尊重工人的立场和权利，让工人与经营者一样具有为公司整体作贡献的想法，那么劳资对立就会自然而然地消失。在经营者与员工之间构筑家庭成员般的人际关系，建立一个有更多员工互相携手共同参与经营的公司。 阿米巴经营的三个目的：

1、确立于市场挂钩的部门核算制度；2、培养具有经营者意识的人才；3、

实现全体员工共同参与经营。

第一条很厉害，每个小单位都没有次品，都合格，公司整体产品就是合格的。这种方法比绩效考核更进一步，每个阿米巴的绩效是放到市场上去衡量的，很厉害。更绩效。另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，规避风险。

第二条，诸多的小单位为大量的员工提供了当领导的机会，也就培养了大量的有经营意识的领导。现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人。下放经营权也是一种激励。营销读阿米巴经营读后感范文。

第三条，全员参与。实际上是激活了神经末梢，如何激励员工，可以说是每一个老板闹心的事。

上述所有所提的条件是决定企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有上述的基础，阿米巴的经营就缺乏了成功的条件。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线。

通过学习这本书，我感受很深，书中很多观点还是很适用于我部门的工作，基于此，具体行动计划如下：

1、树立标杆，试点阿米巴：

建议将品管部成品检验课定为标杆检验课，因为成品检验课均为计件管理、在生产一线、可以作为一个独立经营核算的小集体，可以试点阿米巴。通过不断完善管理制度和工作流程。在工作和生活中关爱员工，在看板上增加可展现员工风采的的区域。并建立课长与所属员工，员工与主管的沟通渠道，要和谐发展。只要是工作需要就会有员工主动放弃休假坚守在工作岗位上，品质管理各岗位人员经常互相帮助，协同作战，亲如一家人，不会因为突发事情影响到人际关系和公司的日常生产保障，更不会为这些事情而抱怨。

2、树立全局观念，提高服务于一线的思想理念

在今后的工作中，品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门，要培养树立员工的全局观念，切实提高服务于一线的思想理念，使品质管理形成一个团结向上爱岗敬业的团队，增强员工士气和集体凝聚力，最终达到团队的最佳整体效益，为提升今后的质量保障工作整体水平奠定基础。

3、教育培训，提升队伍、制度建设：

品管课作为品质管理和对各检验课的服务支持部门，将加强对全体员工的宣传教育和培训，进一步对检验课队伍、制度建设细化，重点如下：

a)进一步明确公司的目标、部门的工作目标，各岗位为了达到这个目标应而分解的小目标。

b)进一步明确各岗工作职责及岗位工作要求。

c)进一步完善员工奖惩、考核标准的激励机制。

d)进一步完善岗位标准要求（检验动作、流程、验收标准/成品检验记录表填写、信息传递）。

4、积极参与提案制度，营造全员经营的氛围：

稻盛先生认为经营企业的目的是：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步与发展做出贡献”。并特别强调经营者与员工是平等的，通过“提案制度、合理化建议”等切实可行的措施，让全体员工参与经营，实现人人都是经营者。

我想品质管理今后的工作：就是要摒弃传统固化的守旧思想，创新与改革已成为了发展的必须要求。在今后的工作中，我将秉承这一理念，充分利用现有资源、优化资源，从组织到人员，合理配置，提升人员的业务水平，关心员工的思想，打造一个专业化的品质队伍。

品管部

篇四:《【华为书籍读后感】我们从“华为”能学到什么》

华为是中国企业的典范，从一个普通的民营企业发展成为一个具有相当竞争力的国际化公司，从一个几个人的小公司发展成为10万多人的跨国公司，奥妙到底在哪里? 华为的狼性文化也一直是一个不解的迷，如何建立狼性营销团队，也是很多企业梦寐以求的法宝，华为又是如何激励这些员工，把一些普通的员工培养成一个狼性团队的? 华为人力资源的核心--[任职资格体系"为何产生那样神奇的力量?我学习完了华为的企业文化、人力资源和管理三本书，通过在网上查阅华为管理的一些资料，虽然内容交叉重复，基本理解了一些华为管理的基本思路。

一个好的企业文化一定是有一个好的人力资源管理体系和制度作为支撑的，莱钢也有企业文化，莱钢也有人力资源管理体系，我们和华为的差距就在我们的文化和人力资源管理脱节，而华为能结合在一起。

我认为，