读后感索尼的故事
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读后感索尼的故事
携手创业
这时，公司的第一个赚钱产品是电褥子，其后是用于改造老式电唱机的拾音器。这个产品的问世，才使公司渐渐有了起色，免于破产的 局面。
通过生产这种拾音器，也是他们懂得，填补市场空白的做法是一种非常正确、明智的做法，既可以避开与大公司竞争，由踏踏实实地作别人不愿意干的事，并以产品质量赢得了消费者，而这理论也是日后索尼遵循的创业原则。
解决了生存问题后。他们面对的问题就是公司发展的问题，再者他们也看到了一直做拾音器的发展瓶颈，故提出了开发新产品的思路。
在开发新产品中，吸引了木原、长谷川等优秀人员，并于1950年1月，开发出了G-1型磁带录音机。
拥有产品后，就需要投入市场，接受市场检验。最开始，其产品迟迟打不开市场。面对难以打开的市场，盛田昭夫意识到没有营销方面的知识和经验，也不考虑市场需求，这是工程师的思维，以为只要是创新产品，只要是日本没有的东西，人们一旦看到它，就会和自己一样被迷住，这是不对的，消费者与专业工程师的想法怎么会一致呢?
盛田昭夫意识到，首先必须改变工程师思维，仅靠技术领先还只是第一步，如果没有市场，再好的技术也会束之高阁。
盛田昭夫就这样，开启了他的销售、运营之路。这其中遇到了八云产业公司的仓桥正雄，，给索尼做了相应地宣传，盛田昭夫还将产品推向日本国会举办的新技术展览会，得到了贞明皇太后、皇后、公主的喜爱。
盛田昭夫偶然经过一古玩店时，发现有人花高价钱买下花瓶。盛田昭夫不解，就上去问那人，那人说：“在别人眼里，他可能没有丝毫价值，但是在我眼里，它是一个无价之宝”。盛田昭夫顿时明白——只要找对买主，才能将产品卖出去。
盛田昭夫开始寻找有用的买主，他发现战后的法院缺少速记员，加上战争导致培养专业人员断层，市场稀缺。他看到了商机，进而将产品卖给了法院。法院可以用磁带录音机记录，提高了法院工作的效率。
这次推销的成功，也使盛田昭夫意识到生产和销售是一个整体，生产之前就要考虑销售的问题。
2名扬四海
世界上的事情常常有着相同的规律，每当你最困难的时候，转机就来了，而当你取得节节胜利的时候，麻烦也会接踵而至。
录音机市场打开了，带来了东京巴尔科姆贸易公司销售美国进口的录音机。但这款录音机没有购买专利特许证，而索尼具有录音机方面的专利。
两家公司进而开始了长达三年官司，经过不懈努力,最终于1954年3月以索尼的胜利而告终。基于晶体管技术的出现，索尼开发出了晶体管收音机，并大获全胜。
一个成功的管理者不仅在艰难的时候能带领大家走出困境，还要在顺境的时候保持冷静的头脑，把目光投向更加深远和伟大的目标，使企业具有后劲，不断发展。
在公司产品取得初步胜利后，盛田昭夫和井深大开始讨论公司名，出现了“sonus”,以及“sonny-boy”,最后，盛田昭夫本着越简单越容易被人记住的原则，将之变成“sony”，获得很重要的反响。
随后索尼开始了迈出国门走向世界的步伐。1960年2月，索尼美国公司成立，标志着索尼真正开始进入美国市场。为了使索尼产品适用美国本土，1963年2月，盛田昭夫及家人正式迁入纽约生活，开始其美国生活。
1979年，盛田昭夫在基辛格的帮助下，访问了中国政府领导人，并与邓小平在人民大会堂会面，盛田昭夫向邓小平阐述了自己的看法，“中国正在浪费大量的宝贵时间和金钱，现代化建设的效率很低，我想您一定不希望这样浪费”。
并阐述了自己在上海参观时看到的情况，“机器设备很陈旧，工人们在吸烟聊天，没活可干。而一些官僚在国外购买来的设备，又缺乏技术工人来操作，工厂的经历和工程师并没有协调好整个工作流程，还有的设备没有足够的电力来维持运行”。
盛田昭夫还谈到，他看到许多国家还没有开放市场，没有给企业提供自由竞争的空间，垄断现象一直存在。虽然有利于国有公司对市场的控制，使其利益达到最大化，但是，因为没有竞争就会固步自封，不求发展。
在于邓小平会面不久，1980年索尼在北京设立办事处，1993年9月与上海广电股份有限公司合资，成立上海索广电子有限公司，标志着索尼公司开始进入中国市场。
3在创新中竞争取胜
自由商业竞争有利于社会进步，也促进科学技术的快速发展，竞争的结果，给消费者带来了更大利益。索尼持续不断地在产品和营销上创新着，扮演者行业的领头羊的角色。
1971年盛田昭夫创建了一个男士俱乐部，取名Club Amphi，其成员由日本企业界和金融界的知名人士组成，他希望这个俱乐部成为日本各类企业领导人物汇聚一堂、对日本经济畅所欲言的中心场所。
当时的日本，也有一些类似的俱乐部，但都是按照行业范围之内的形式组织起来的，而盛田昭夫的想法相当前卫，他打破了这一规则，把个行业精英组织在一起，这在日本是首创。
在企业的运营中，索尼有自己的一套。比如，某一技术的提出上，万一高层管理者不同意，通常会给出几种选择，而不是简单的否决。
当一个建议或者设想在索尼公司体系中通过后，提出者还要负责向技术、设计、生产和市场不猛的人员推介，请大家研究和论证它的前景，看它到底只是一个内部工序的产物还是一个最终可以进入市场的新产品。
既要在宏观上掌握全局，还要懂得技术，搞清楚什么情况下应该停止，什么情况下应该继续，不断调整前进的方向，这是管理者成功的关键。
盛田昭夫还认为，如果仅仅满足于与众不同，那是不明智的。还必须在新的研制成果上做出新的生意，不断更新产品，弥补缺陷，才能在市场上保持领先。
同时，他也强调信息对技术开发者来说，具有不可估量的作用。并认为，一个公司的高层管理者，应该把目光推向未来10年，或20年的市场，预测出那时的消费者需要什么，什么技术是有用的，研究方向应该在哪里。
4经营中的金钥匙
盛田昭夫经常告诫员工，“不要等上面的指令，要自觉地向前走。”、“年轻人有灵活性和创造性，部门经理们不要随便把想法强加给他们，因为强制的结果，创新性思维有可能遭到抑制和破坏。”
重视技术人员，要求他们参加销售工作，体验商战前线激烈的竞争氛围，这种做法增加了各部门之间成员之间的沟通和理解，也提升了索尼适应市场竞争的整体实力。
多年来，盛田昭夫没有因为工作过失的原因而开除职工。他认为，做错事情的时候，重要的不是追究错误的责任人，而是找到错误的原因，如何解决不要再犯同样的错误。“要向前看，去做你认为正确的事。犯了错误不可怕，只要记住教训，不要再犯同样的错误。”
盛田昭夫在衡量和选拔经理时，还有一条标准，要看他能否组织好大量的员工，充分发挥每一个人的作用，能否协调一个集体相互合作。
无论是设计、技术、商务或者促销搞不好，失败常常是管理上的失败。外行领导内行本身就带一种盲目性，无法保证能够洞察到问题的本质。
索尼公司在用人上，尊重和鼓励个人的能力，人尽其才。对于新员工入职，盛田昭夫强调，“在学校里如果你考试考得好，会得一百分;如果你交了白卷，就是零分。在商业世界里，你每天都会遇到考试，如果你成功，不是一百分，而是一千分;如果在生意上犯下一个错误，你不是零分，而是得负分，并且可以负到没有边际，给公司带来极大危害。”
盛田昭夫发现日本的一些公司普遍存在一个问题，管理者就像上帝一样，给人下达命令，不管你喜不喜欢这个岗位，硬塞到一个地方，就得服从。盛田昭夫认为，这种做法，无法把人的潜能发挥出来。他认为，最好的管理方法，就是把合适的人放在合适的位置。一旦雇用了一个员工，他的学历就成为过去，不再用来评价他的工作或者决定他的升迁。
索尼只是想要找到有实际工作能力的人，而不是那些以名牌大学为资本的人。一个好的管理者，应该具备一种能力，利用各种人才以及他们思想。
5人格魅力
对于盛田昭夫个人而言，是一个德艺双馨的人。他除了精力过人，总是精神饱满工作外，非常喜欢玩，注重在其中陶冶情操。体育锻炼不仅为了身体健康，还能够保持脑力，提高自信心和反应能力。他会每天早上7点准时出现在网球场上进行运动。
盛田昭夫在教育子女上，注重把他们置身于其它民族的文化中，才能够真正懂得自己是日本人，学会珍惜自己的民族性，同时也懂得了如何适应社会生活。
盛田昭夫是天生的企业家。无论他走到哪里都会有很多人追从，他总是漂亮地发布号令。但是，只有索尼(SONY)这个舞台，让他最大限度地发挥了领导者的天赋，开发了他潜在的资质，使他成为让世界永远记住的经营者。并且，在盛田昭夫的身边永远有一些以一敌千的部下。从战后的废墟经历高速成长期而变为世界经济大国的过程中，作为日本人的盛田昭夫在世界各地奔走创业，并最终缔造了SONY神话!