《目标》读后感
编辑:zhangyanqing 成考报名 发布时间：07-05 阅读：
《目标》读后感
管理是个麻烦事。
不是对所有人，但是对大部分人——尤其是对身处管理职位的人。这个过程耗费精力，让人心烦，最关键的是，你常常无法得到你想要的结果。如果你不同意这点，就想想身边忙碌的同事，或者，这根本就是你自己的状态。
其实，是有解决方案的。《目标》这本书就给出了这样一种方案。
小说的主人公罗哥，任劳任怨的为公司卖命，忙得和自己的太太小孩形同陌路，回到家里和老婆吵架，老婆对他喊：”好吧!你走吧，尽管走吧!把我一个人孤零零的留在这里，就像过去每个晚上一样。“可是公司的情形却每况愈下。亏损严重，交货延迟。
"这个工厂的订单可以区分为四种有限次序的级别：紧急。。。非常紧急。。。紧急的不得了。。。以及立即完成!总之，就是没办法依照进度完成订单。”
上头给罗哥三个月的时间让工厂扭亏为盈，否则就要关闭工厂。老婆则从家里搬走。
然而，在物理学家钟纳的帮助下，罗哥最终解决了这些麻烦的问题，工厂实现盈利，自己的职位得到提升，和老婆的关系也恢复如初。实际上，他后来的工作状态是这样的：
“每个人都很忙碌。。我是唯一无事可做的闲人，我觉得自己好像很多余。那段电话铃声响个不停，我必须解决层出不穷的问题，每天时间都不够用的日子，跑到哪里去了?”
他是如何做到的呢?
一、重新理清组织目标
你一定听过这样的说法：
我们企业的目标就是生产出高品质的产品;
我们希望能不断提升产品的市场占有率;
我们要充分挖掘设备产能;
我们要不断提升人员效率。
这些说法都有道理，但是他们都不是企业的目标，充其量是达成企业目标的手段，关于企业目标最朴素的描述是：
赚钱。
这是企业存在和发展的最本质要求。衡量企业是否赚钱，本书给出了三个指标：
有效产出，就是整个系统透过销售而赚钱的能力;
存货，是整个系统投资在采购的金钱，而采购的是企业打算卖出去的东西;
营运费用，就是系统为了把存货转化为有效产出而花的钱;
有效产出最重要，其次是存货，最后是营运费用。
衡量指标有两个目的，一是计量公司朝着赚钱的目标达到的程度;其次，是引导组织的各个部分，达到整个组织的最大效益。
二、找到阻碍目标实现的制约因素-瓶颈
本书将整个企业视为一个系统，单单各自改进每个环节，达不到最好效果，甚至有时候事与愿违。必须准确掌握并妥善处理这个系统内各个环节之间的互动关系，整个系统才能达到最大效益。
木桶效应在这里起作用，
决定一个木桶能装多少水，是由那块最短的板子决定的。
假设企业中有A、B两个工序加工生产东西，A工序加工完成后送到B工序生产，B工序完工后，对外出售。假设A工序每小时生产100件，B工序每小时生产50件，那么最终该工厂每小时可生产出多少成品?
每个人都看的出来，是50件，而不是100件，也不是两者的平均75件。
瓶颈工序决定了整个厂的产能。
什么是瓶颈呢?
任何资源，只要它的产能等于或者少于它的需求，就是瓶颈;在这种情况下，产出无法满足需求。
如何找出瓶颈?
工厂当中，以下迹象出现的时候，很可能意味着瓶颈出现：
最常短缺的零件可能就是通过瓶颈的零件;
瓶颈前面堆积了如山的在制品存货。
思考：个人管理当中，什么情况出现，意味着瓶颈出现?
三、解决方案-给制约因素松绑
到了这一步，最艰难的摸索部分已经过去，我们接下来要做的是，让制约因素对我们的制约影响最小，有以下两点：
决不可浪费瓶颈的时间;怎么样做会浪费瓶颈时间呢?
让瓶颈资源在午餐时间停工;
让瓶颈处理不良的产品;
让瓶颈处理不用的零件;
减轻瓶颈负担，把部分工作交给非瓶颈的生产资源;
在这一点上，对于我们个人提升效能而言，可以得出以下原则：
将时间花在最重要的事情上面;最重要的事情，就是最有助于目标达成的事情;受《最重要的事，只有一件》这本书的启发，我每天早上制定日计划的时候，会问自己这么一句话：
为了达成XX目标，我需要做一件什么事，而仅仅通过做这件事，就可以让其他所有环节变得简单或不再必要?
完成这件事后，我的有效产出是什么?(即我的成果是什么)
将能交给其他人的工作，就交代给其他人。
四、总结-这其实是一个思考方法
经过以上几个步骤，罗哥解决了工厂的问题，可是挑战并没有结束，他被任命为了事业部总经理，下面管理数个工厂，经过对解决工厂问题的复盘，罗哥总结出了经理人最基本的三项能力：
应该改变哪些事情?
应该朝什么方向改变?
要如何改变?
你看对应了：
瓶颈是什么?目标是什么?解决方案是什么?
李笑来在4.23号的分享中提到：
大多数人常常天真地把终点当作理想。这是不对的，这样的人注定只能有空想，而不可能实现理想。所谓的理想，其实总体上包括三个方面：
起点
终点
路径
不仅仅，似曾相识。