房产公司对中层领导的评价
成考报名 发布时间：06-07 阅读：
《万科尹浩然：标杆地产行业中层干部管理八步法》
房产公司对中层领导的评价 第一篇
标杆地产行业中层干部管理八步法
尹浩然
（助理林康：请看头像↗）
第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练
? 公司面临的问题：
? 公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？
? 公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？
? 部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？
? 部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？
? 部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？ ? 部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？ ? 绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？
? 绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？
? 绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？
? 本部分的收获
? 在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；
? 如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；
? 分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；
? 如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；
? 如何将KPI分解为行动计划；
? 如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；
? 如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；
? 如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；
? 如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点； ? 解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。
? 课程大纲
第一章：战略地图
1. 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2. 如何描述企业战略
3. 如何通过战略地图分解战略
4. 如何通过平衡积分卡诠释战略地图
5. 地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和
关键KPI
6. 如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI
7. 分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写
8. 分享标杆地产地产战略地图
9. 分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》
第二章：通过战略地图分解OGSM
1. OGSM与战略地图之间的关系
2. 地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系
3. 如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求
4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求
5. 如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求
6. 如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标
7. 如何设置房地产企业定性类的考核指标
8. 地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题
9. 如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类
10. 如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划
? 案例分析：分享标杆地产OGSM
第三章：绩效管理（以标杆体系为准）
1. 绩效管理的目的与在房企中的重要性
2. 各级管理人员在绩效管理中的角色定位
3. 考核周期、考核内容与考核对应关系管理
4. 标杆房企行为考核讲解
5. 绩效辅导
6. 考核实施
7. 强制排序
8. 结果运用
9. 年度绩效考核与“V会议”讲解
10. 年度考核的结果运用
11. 如何在不规范企业实施绩效管理
12. 标杆房企《绩效管理制度》分享
第四章：员工关爱管理（标杆体系）
1. 员工激励的定义与历史沿革
2. 激励理论与其在管理中的应用
3. 员工激励原则
4. 员工激励措施
5. 标杆企业派遣管理与福利管理分享
6. 标杆企业员工关爱实操分享
支持本课程文件
1. 某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本
2. 某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单
3. 某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度
4. 某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门
5. 某标杆企业战略地图
6. 某标杆企业的OGSM
7. 某标杆企业人才盘点工具
8. 某标杆企业奖金管理相关制度
9. 某标杆企业绩效管理系统格式与模板
第二部分：标杆地产组织管控与人才测评
? 公司面临的问题：
? 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？
? 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？
? 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？ ? 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？
? 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？
? 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？
? 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？ ? 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；
? 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；
? 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ ? 本部分的收获
? 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；
? 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置； ? 如何编写集团与各公司之间的授权体系；
? 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；
? 如何处理公司与项目之间的管理边界；
? 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；
? 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；
? 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；
? 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；
? 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；
? 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
? 课程大纲
第一章：组织管控与组织架构
1. 组织管控定义
2. 标杆企业组织管控解析
3. 组织管控与组织架构
4. 标杆企业组织架构设计分享
? 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享
5. 一线公司与项目部之间的管理模式
6. 标杆企业管理模式剖析
? 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准
7. 管控边界与授权体系
? 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享
8. 商业地产管控模式分析
? 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享
第二章：职位体系与员工晋升通道建设
1. 职务体系
? 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系
? 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系
? 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述
2. 标准体系与能力描述
? 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享
3. 商业地产职位体系分享
4. 员工晋升通道与优才计划
? 案例：某标杆企业优才计划分享
第三章：素质模型
1. 素质模型的讲解
2. 标杆企业素质模型的解码
3. 如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）
4. 如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）
5. 如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）
6. 如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）
7. 如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）
第四章：人才甄选与测评
1. 实习生招聘技巧
2. 实习生选拔与管理
3. 新动力招聘流程与技巧
4. 无领导小组讨论研讨
? 案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘
5. 新动力培训体系建设
6. 新动力考核
7. 某标杆企业社会招聘渠道与技巧
8. 以关键事件访谈为中心的测评体系
支持本课程文件
1. 某标杆企业全套实习生招聘体系文件
2. 某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单
3. 某标杆企业的录用标准
4. 某标杆企业招聘申请的发起
5. 某标杆企业招聘信息的发布
6. 某标杆企业主动猎取的模式
7. 某标杆企业面试流程
8. 某标杆企业面试技巧
9. 某标杆企业体检安排及标准【房产公司对中层领导的评价】
10. 某标杆企业学历认证及背景调查
11. 某标杆企业录用通知及招聘复函
12. 某标杆企业几类原则底线
13. 某标杆企业校园招聘的流程及录用手续
14. 某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续
第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操
? 公司面临的问题：
? 公司迅速扩展，发现公司无人
? 公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人【房产公司对中层领导的评价】
? 空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入
? 空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂
? 聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下
? 发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道
? 公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课
? 公司内部没有人愿意上课
? 培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程
? 公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈
? 公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课
? 本课程的收获
? 如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系
? 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系【房产公司对中层领导的评价】
? 如何进行培训需求调研
? 如何编写培训计划
? 如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系
? 内部讲师如何培养，如何激励内部讲师
? 培训效果如何实施
? 如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议 ? 如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导
? 如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台
? 课程大纲
第一章：培训组织体系
1. 一般企业的培训组织体系
2. 地产公司的培训组组织体系建设
3. 标杆培训组织体系分享
4. 在职培训体系
第二章：培训需求调研与培训计划
1. 培训需求的调研的重要性
《尹浩然标杆地产行业中层干部管理八步法》
房产公司对中层领导的评价 第二篇
标杆地产行业中层干部管理八步法
第一部分：标杆地产企业战略地图、OGSM与绩效管理实战演练
? 公司面临的问题：
? 公司战略不明确，战略似乎与人力资源管理无关？
? 公司战略无法分解，考核指标靠同行参考或者自己想出来？
? 部门计划靠部门自己上报，多报者多吃亏，少报者少吃亏？
? 部门内部基本没有什么计划，想到哪里做到哪里？
? 部门负责人责骂员工的次数远远多于培养员工的次数，部门负责人喜欢“媚上欺下”？ ? 部门负责人的绩效面谈流于形式，主要是强迫员工签字，基本不考虑员工的职业生涯？ ? 绩效考核制度冗长复杂，实施一次绩效考核等于累垮一次身体？
? 绩效考核实施一次，员工伤害加深一次，员工对绩效考核深恶痛疾？
? 绩效考核与公司企业文化没有什么接口，与人才培养也没有什么关联，只是为了加薪、惩罚或者提升而考核？
? 本部分的收获
? 在公司战略不是非常清晰的情况下，懂得如何描述战略；
? 如何根据公司战略推导公司战略举措，进而根据BSC分析出公司的KPI；
? 分享标杆企业的《战略地图》和《目标责任书》；
? 如何根据战略编写部门年度工作计划和员工工作计划；
? 如何将KPI分解为行动计划；
? 如何在不是很成熟的企业实施绩效管理；
? 如何实施考核等级和考核幅度，解决部门大小和考核层级乱杂无章的现象；
? 如何利用绩效管理推动公司员工培训和人才开发；
? 如何实施绩效面谈，如何将绩效面谈落到实处，了解Q12与破解翰威特敬业度的关注重点； ? 解答绩效管理中遇到的各类难题和疑惑。
? 课程大纲
第一章：战略地图
1. 战略、平衡计分卡以及战略地图定义以及他们在企业管理中的重要作用
2. 如何描述企业战略
3. 如何通过战略地图分解战略
4. 如何通过平衡积分卡诠释战略地图
5. 地产企业如何通过财务层面、客户层面、内部流程层面和人力资本层面的战略地图分解战略举措和
关键KPI
6. 如何通过战略地图推导战略举措、分解KPI
7. 分组演练房地产企业公司战略地图的编制，及战略举措的编写
8. 分享标杆地产地产战略地图
9. 分享标杆地产《KPI指标库》与《经营目标责任书》
第二章：通过战略地图分解OGSM
1. OGSM与战略地图之间的关系
2. 地产企业推行OGSM的目的及OGSM与计划的关系
3. 如何编写房地产企业的Objectives，推导Goals，房企Goals有何关键要求
4. 如何通过地产企业的Goals分解Strategies，房企Strategies有何关键要求
5. 如何通过地产企业Strategies分解Measures，房企Measures有何关键要求
6. 如何设置地产企业公式类的定量指标和扣分类的定量指标
7. 如何设置房地产企业定性类的考核指标
8. 地产企业KPI指标的设置需要注意那些关键问题
9. 如何根据工作比重对房地产企业指标进行分类
10. 如何通过OGSM推导地产企业部门年度计划和个人年度计划
? 案例分析：分享标杆地产OGSM
第三章：绩效管理（以标杆体系为准）
1. 绩效管理的目的与在房企中的重要性
2. 各级管理人员在绩效管理中的角色定位
3. 考核周期、考核内容与考核对应关系管理
4. 标杆房企行为考核讲解
5. 绩效辅导
6. 考核实施
7. 强制排序
8. 结果运用
9. 年度绩效考核与“V会议”讲解
10. 年度考核的结果运用
11. 如何在不规范企业实施绩效管理
12. 标杆房企《绩效管理制度》分享
第四章：员工关爱管理（标杆体系）
1. 员工激励的定义与历史沿革
2. 激励理论与其在管理中的应用
3. 员工激励原则
4. 员工激励措施
5. 标杆企业派遣管理与福利管理分享
6. 标杆企业员工关爱实操分享
支持本课程文件
1. 某标杆企业全套绩效管理制度、实施办法和表单，涵盖历年不同版本
2. 某标杆企业绩效管理工程中所需要的各类工具和表单
3. 某标杆企业的全套述职资料，涵括地产开发各部门，具有很强专业性和高度
4. 某标杆企业的全套目标责任书，涵括公司级和部门级，包含所有地产开发部门
5. 某标杆企业战略地图
6. 某标杆企业的OGSM
7. 某标杆企业人才盘点工具
8. 某标杆企业奖金管理相关制度
9. 某标杆企业绩效管理系统格式与模板
第二部分：标杆地产组织管控与人才测评
? 公司面临的问题：
? 公司人数为什么越来越多，而人工效能却没有明显提升？
? 为什么集团与子公司之间不清不楚，扯皮现象如此严重？
? 公司职能管理和项目部之间管理不清不楚，好做的事情抢着做，不好做的事情谁都不做？ ? 为什么部门之间不平衡，多做的多错，少做的绩效却很好？
? 公司员工晋升凭老板一句话或者一个典型事件，员工提拔随意性很大？
? 公司的职级也是乱七八糟，什么称呼都有，简直到了弄不清楚谁高谁低？
? 招聘的时候，人力部门和用人部门标准不一样，人力部门认为好的，用人部门却说很差？ ? 用人部门埋怨：怎么人力资源部门总是找不到合适的人才，人都到哪里去了；
? 素质模型都高高在上，似乎与人力资源管理没有关系；
? 面试的时候不知道问什么问题，也不知道什么样的人适合企业，不知道心中那杆称是啥样的？ ? 本部分的收获
? 了解集团到底管什么，区域公司在管什么，城市公司在管什么，为什么这样管；
? 为什么不同公司的集团公司、区域公司以及城市公司的组织架构不一样，组织架构到底如何设置； ? 如何编写集团与各公司之间的授权体系；
? 如何设置职务体系，职务体系设置需要考虑哪些问题；
? 如何处理公司与项目之间的管理边界；
? 如何根据公司战略、企业文化和价值观推导素质模型；
? 如何在人力资源各个领域运用素质模型，确保公司动作的一致性和连续性；
? 如何拓宽招聘渠道，增强自己猎人的能力，找到老板喜欢的人；
? 如何实施人才测评，提高自己的“法眼”，增强招聘人才的效度和信度；
? 如何实施实习生招聘和校园招聘，如何将自己触角在高校中畅通无阻；
? 解答组织管控、人才招聘以及人才测评中遇到的各类难题和疑惑。
? 课程大纲
第一章：组织管控与组织架构
1. 组织管控定义
2. 标杆企业组织管控解析
3. 组织管控与组织架构
4. 标杆企业组织架构设计分享
? 案例：某标杆企业一线公司的分类标准体系分享
5. 一线公司与项目部之间的管理模式
6. 标杆企业管理模式剖析
? 案例：分享某标杆企业一线公司工程系统组织架构与人员配置标准
7. 管控边界与授权体系
? 案例：某标杆企业人力资源体系授权体系分享
8. 商业地产管控模式分析
? 案例：某标杆企业商业地产管控模式分享
第二章：职位体系与员工晋升通道建设
1. 职务体系
? 案例：某标杆企业集团管理序列职业通道管理体系
? 案例：某标杆企业集团专业序列职业通道管理体系
? 案例：某标杆企业专业序列职位体系的定义、标准体系与能力描述
2. 标准体系与能力描述
? 案例：某标杆企业职务任免规范体系分享
3. 商业地产职位体系分享
4. 员工晋升通道与优才计划
? 案例：某标杆企业优才计划分享
第三章：素质模型
1. 素质模型的讲解
2. 标杆企业素质模型的解码
3. 如何利用素质模型夯实企业文化（标杆企业案例分享）
4. 如何利用素质模型开展人才甄选（标杆企业案例分享）
5. 如何利用素质模型进行培训需求调研和课程体系开发（标杆企业案例分享）
6. 如何利用素质模型实施后备人才开发（标杆企业案例分享）
7. 如何利用素质模型推导绩效文化和实施绩效管理（标杆企业案例分享）
第四章：人才甄选与测评
1. 实习生招聘技巧
2. 实习生选拔与管理
3. 新动力招聘流程与技巧
4. 无领导小组讨论研讨
? 案例：某标杆企业实习生招聘与新动力招聘
5. 新动力培训体系建设
6. 新动力考核
7. 某标杆企业社会招聘渠道与技巧
8. 以关键事件访谈为中心的测评体系
支持本课程文件
1. 某标杆企业全套实习生招聘体系文件
2. 某标杆企业全套校园招聘体系文件、人才测评试题和表单
3. 某标杆企业的录用标准
4. 某标杆企业招聘申请的发起
5. 某标杆企业招聘信息的发布
6. 某标杆企业主动猎取的模式
7. 某标杆企业面试流程
8. 某标杆企业面试技巧
9. 某标杆企业体检安排及标准
10. 某标杆企业学历认证及背景调查
11. 某标杆企业录用通知及招聘复函
12. 某标杆企业几类原则底线
13. 某标杆企业校园招聘的流程及录用手续
14. 某标杆企业实习生招聘的流程及录用手续
第三部分：房地产企业培训管理与后备人才开发体系研究与实操
? 公司面临的问题：
? 公司迅速扩展，发现公司无人
? 公司能用的人就那么几个，往往发现后继无人
? 空降人才虽然很厉害，发现根本与本公司文化格格不入
? 空降人才的沟通方式和做事风格，我们基本听不懂
? 聘请行业内知名讲师过来讲课，激动三天后，啥都没有留下
? 发现讲师的东西似乎跟公司不搭嘎，公司需要什么课程，谁都不知道
? 公司内基本上都说很忙，没有人愿意上课
? 公司内部没有人愿意上课
? 培训计划不知道怎么写，也不知道需要培训什么课程
? 公司没有什么培训课程，更不要说课程体系了，知识管理只是空谈
? 公司内部讲师上课死气沉沉，课程开发也是没有水平，员工也不愿意上课
? 本课程的收获
? 如何构建地产企业培训组织体系，如何在一般民企中推行培训体系
? 如何构建公司的后备人才开发的培训需求体系
? 如何进行培训需求调研
? 如何编写培训计划
? 如何构建培训课程开发体系和案例库体系，从而进一步规范知识管理体系
? 内部讲师如何培养，如何激励内部讲师
? 培训效果如何实施
? 如何设计员工职业生涯规划，如何将后备人才开发与职业生涯规划结合起来，如何进行职业生涯圆桌会议 ? 如何在绩效管理中融入培训管理，如果真正做到在岗辅导
? 如何进行TTT培训，让内部讲师乐于、勇敢走上讲台
? 课程大纲
第一章：培训组织体系
1. 一般企业的培训组织体系
2. 地产公司的培训组组织体系建设
3. 标杆培训组织体系分享
4. 在职培训体系
第二章：培训需求调研与培训计划
1. 培训需求的调研的重要性
2. 如何开展以素质模型为核心的培训需求调研体系
3. 如何进行为组织分析、任务分析和人员分析为中心的培训需求调研
4. 培训计划的编写技巧
5. 相关培训需求调研工具的分享
6. 分享：培训需求调研及年度培训计划编制管理流程
《中层管理培训_房产领导力发展管理咨询》
房产公司对中层领导的评价 第三篇
中层管理培训_房产领导力发展管理咨询
首席咨询师：陈馨贤
卓冠祺管理咨询发展管理咨询特点：
专业聚焦，持续改进
独创模式，务实风格
独有工具，丰富经验
量身定制，方案落地
中层管理培训 房产领导力发展管理咨询卓冠祺管理咨询由来自国内外顶尖咨询机构的合伙人、国内著名管理研究机构的学者以及企业经理人组成，“三合一”的人才结构决定了卓冠祺集团房产领导力发展管理咨询的专业性、实战性、系统性。依托卓冠祺管理咨询集团的强大支持，陈馨贤女士提出“房产领导力发展管理咨询体系服务”的理念，为客户提供的不再是单薄的咨询报告，而是从方案设计、到员工培训、到长期顾问的“体系服务”！
卓冠祺管理咨询房产领导力发展管理咨询主要为客户解决的问题:
1.侧重于管理者领导能力的修炼；
2.提升管理者影响下属行为的能力；
3.为中高层主管提升优质领导与贯彻管理能力.
卓冠祺管理咨询房产领导力发展管理咨询主要服务的内容：
一、 房产领导力发展概论篇
1.什么是房产领导力发展？
2.房产领导力发展有何作用？
3.房产领导力发展有何特点？
4.委托代理理论概述
5.人力资本理论概述
6.现代企业为什么需要实施房产领导力发展？
二、 中层管理培训 房产领导力发展管理咨询房产领导力发展方案操作篇
1.房产领导力发展的法规体系
2.公司如何制定房产领导力发展管理规定？
3.公司如何考核和管理各房产领导力发展对象？
4.房产领导力发展方案的审批
5.房产领导力发展合同
6.股权转让
7.章程修改
8.工商手续办理
三、 房产领导力发展方案有效的运行机制
1.财务管理规范
2.信息披露办法
3.完善公司治理
4.老板角色的转变
四、 国有控股企业的房产领导力发展
1.我国国有资产的管理体制
2.国有控股企业实施房产领导力发展的意义及其特殊性
3.国有控股企业房产领导力发展有关法律法规的特别要求
五、 员工持股计划
1.员工持股计划的多种理解
2.员工持股计划简介
六、 管理层收购
1.管理层收购的内涵与发展现状
2.中外管理层收购的比较及借鉴
3.管理层收购的前提条件和设计要点
4.管理层收购的定价问题
5.管理层收购的融资问题
七、 房产领导力发展典型案例分析与点评
1.业绩奖励型限制性股票激励计划：
2.折扣购股型限制性股票激励计划：
3.股票期权激励计划
4.股票增值权激励计划
5.员工持股计划
中层管理培训 房产领导力发展管理咨询总结，更多关于中层管理技能，管理技巧方面的知识尽在中层培训网：
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中层培训网_企业效率提升的组织沟通培训：/151592.htm
《房地产员工找工作的自我评价》
房产公司对中层领导的评价 第四篇
房地产员工找工作的自我评价:
在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为******企业的每一名员工，我们深深感到*****企业之蓬勃发展的热气，*****人之拼搏的精神。
刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，****很快了解到公司的性质及其房地产市场。作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。房地产员工找工作的自我评价。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，****同志已成为一名合格的销售人员，
房地产市场的起伏动荡，公司于****年与****公司进行合资，共同完成销售工作。在这段时间，****同志积极配合****公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为**月份的销售高潮奠定了基础。房地产员工找工作的自我评价。最后以****个月完成合同额****万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，****同志从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。
下旬公司与******公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出**火爆场面。在销售部，**同志担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，该同志基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个多月时间的熟悉和了解，****同志立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中该同志做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，该同志不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与****同志和其他销售部成员的努力是分不开的。
这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。