公司绩效

公司绩效篇一
《公司绩效说明》

第一节 ---总经理

公司绩效篇二
《企业绩效管理制度》

绩效管理制度

一、目的

绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。

为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障公司的持续发展。 二、范围

适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理。 三、定义

1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。

3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值或比率。 四、原则

1. 共赢共进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。

2.共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、

评价结果的权利。

考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。

3. 结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。

各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。

4. 结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。

5.稳定的原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。

6．注重结果，规范过程

绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据。

绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为

管理者常规性的管理工作。

适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7．体现差别，注重发展

对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展。

五、绩效管理组织体系

1.考核组织形式：

依据公司的组织架构构建，由被考核人直接上级担任考核人，其间接上级担任调控人的角色和责任。

调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认。

不同类型的考核人、被考核人、调控人之间的关系：

2.相关职能部门责任

① 综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核的策划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存

档。

② 财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和处理，负责提供相关财务分析和各期财务报告。

③ 各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和汇报。 六、考核流程

1．考核周期

根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确认不同的考核周期和时间，如表-2所示。

注：兼任岗位的，按照低级岗位周期考核。

2.流程图

3.考核工具

各级考核都需以“绩效考核表”为工具实施考核。依据考核周期分：年度、季度、月考核表见“附表-1、2、3”。使用范围如下：

考核表的指标、内容、权重由考核人和被考核人协商，其上级确认。

六、考核内容

公司绩效篇三
《新公司绩效考核(参考)》

2011年公司（修订版）

绩效考核管理制度

第一章 总 则

第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。

第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。

第二章 绩效考核基础管理

第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。

其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。

主 任：总经理

副主任：分管人力资源经理

成 员：各部门负责人

第四条：绩效考核的基本原则：

1、坚持公开、公平、公正的原则。

2、一级考核一级、上级考核下级的原则。

3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。

4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。

5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。

6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。

第五条：绩效考核的目的：

1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力；

2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任；

3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性；

4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。

第六条：绩效考核管理的基础工作

1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。

2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。

3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

第三章 绩效考核的实施细则

第七条：绩效考核的考核因素

1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。

工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况；

岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款；

报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等；

例外事件考核：出勤、重大贡献、重大失误及其他项目的考核。

2、考核因素的比重及计算方式：

月度考核奖金=工作业绩总得分×70%+岗位职责总得分×20%+报表总得分×10%+例外考核总得分

3、工作业绩考核办法：

(8) 员工每月3日前，必须制订《月度工作计划表》，制订《月度工作计划表》的主要依据，第一个来源是依据公司年初提出的工作计划和

任务要求分解到各个部门的目标；第二个来源是根据岗位职责确定的考核指标。员工的《月度工作计划表》必须经过分管领导的同意才能生效。

(15) 各部门员工在每月底的最后一天填写当月《月度工作目标完成情况汇报表》，对照《月度工作计划表》，按完成工作量的情况，以100分

为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。

4、岗位职责的考核办法：

根据每个员工的岗位职责，分管领导要时常进行检查工作，对于没有在当月《月度工作计划表》中列出的项目，但仍属于该岗位的职责，也要进行考核，以100分为满分，先做自评，然后由分管领导进行评定。

5、报表的考核办法：

(3) 员工不填写某一份报表，此分全失；

(6) 每份报表每拖延一天，扣5分，直至扣完100分为止。

6、例外考核办法：(每1考核分为10元人民币)

(1) 出勤考核办法：

(2) 重大贡献、重大失误考核办法：

(8) 其他事项考核办法：如服务态度等，标准由人力资源部自行设定。例：如果客户针对服务态度每投诉一次，该员工月考核减10-100分。

7、考核的时间：

月度考核的时间为次月的30日至2日；年度考核在次年的一月1日至5日，若逢节假日，依次顺延。

第八条：考核定级

依据考核总得分情况，将考核指标的好坏定为5级，具体定义如下：

第四章 绩效考核结果的管理

第九条：绩效考核结果的管理

人力资源部做好统计和考评跟踪，并整理员工的绩效考核表，建立员工绩效考核档案，以备查、检索。

第十条：考核结果的运用

1、绩效奖金分配

根据绩效考评的结果确定绩效考评等级程度，进行绩效奖金的分配。

2、表彰

对公司员工每月考评得分进行排序，第一名授予“杰出奖”，并通报表扬。

3、培训和人事调整

（1） 连续三个月考核结果为A的“杰出奖”获得者应列为重点培养对象，（2） 实施外派培训、轮岗培训等激励方式。

（3） 一年内考评2次“低于要求”者，（4） 应予以降职、下岗直到辞退。

（5） 人力资源部总结考核情况，（6） 分析考核的成效，（7） 提出公司员工的成长点、存在的不足和可以进一步提高的问题，

（8） 以及员工进一步的发展方向和可以发挥的潜力；同时对绩效考核方案进行完善。

4、每次绩效考核结束后，由人力资源部负责汇总计算考核奖金，报财务部计发当月工资。

第十一条：年度考核的内容主要为全年各月份的考核得分平均值。

第十二条：公司内凡有与本规定相抵触的规章制度，以本制度为准。

第十三条：本制度由人力资源部负责解释。

第十四条：本制度自下发之日起执行。

附 件：

公司绩效篇四
《软件公司绩效管理》

软件公司绩效考核管理办法

1． 考核指导思想有偏差；

在员工层面绩效考核的初衷首先是对员工工作的考评，并通过考评推动员工工作的改善、个人能力的提高。而目前IT企业对研发人员的考核主要目标首先在于企业研发人员的个人成长及个人知识到企业知识的积累，已经脱离了考核初衷，这与IT企业的兴起背景是紧密相关的。IT企业产生之初，即定位为高新技术企业，人员的素质、人员的成长成为企业发展的技术制约瓶颈；此外，由于IT业是从业人员思维的转换过程，作为企业核心竞争力的软件产品更多地掌握在开发人员的智慧中，很难转变为企业的知识积累。此时，企业对员工的凝聚力将直接决定企业的市场、项目的成败。正是在这一背景下，研发企业的绩效考核体系从产生之初，在指导思想上便存在了先天的缺陷。而随着IT业的发展，在从行业向产业跨越的过程中，作为管理的重要内容和员工的直接推动——绩效考核体系回归本来面目已经成为IT业管理人员和从业人员的共识。

2． 考核方法未考虑软件企业管理特殊性；

IT企业主要工作内容为软件项目，虽然人员建制、组织机构多为各职能部门，如开发部、测试部、质量部等，但就日常的工作方式和管理方式则多采用完全的项目管理模式或以项目管理为主、职能部门为辅的管理模式。实践也证明，项目管理方式是IT研发项目的最好管理方式。从现有IT企业绩效考评体系分析，当前的考评对软件研发项目这种管理模式考虑甚少，项目管理中的许多关键内容在绩效中反映甚少，如工作的计划性、对计划完成的掌握能力、对项目风险的规避、对项目成本的完成情况、与项目组人员的协同工作精神、对项目的关键里程碑的掌握等在目前的指标考核体系基本未有反映。另一方面，项目都是有阶段性的，而目前的绩效管理多是以财年为基准（如年、季度、月），由部门主管进行考核，忽略了对项目本身的考核，这种考核本身就与IT研发人员日常工作方式和IT企业管理方式相脱节。

3． 考核方法未能实现对研发过程的有效控制；

由于上述问题，目前考核方法对IT研发的项目管理模式考虑甚少，直接表现为考核方法对研发过程缺乏有效的控制。如果从企业管理学发展的角度分析，过程管理已经成为现代企业管理的主要内容，ISO9000更是希望通过对过程的控制实现对工作质量的控制，作为管理的最终表征，考核也应该反映员工在项目过程中的具体表现，并能帮助员工根据考核内容有目的地促进自己在研发过程中的每个环节的表现，从而实现企业的整体战略目标。

4． 考核缺乏有效的定量分析工具。

正如本文前文所述，虽然绩效考核体系学派林立、方法众多，但计件考核、计时考核仍然是绩效考核的基础，其定量化程度高、偏差小。随着企业标准化程度不断提升，计件考核的准确化程度越来越高，正逐渐代替计时考核成为传统行业的基础定量考核方法。对于IT企业而言，首先行业发展时间较短，基础数据累积量不足；其次，由于加工对象的不同，对IT行业思维转换过程的标准化工作难度非常大；最后，每家企业、每个项目的开发内容各不相同，有些甚至无可比较，由此，业界尚无有效的IT行业研发项目定量分析工具，定量考核也无从谈起。

综上所述，本文认为IT行业研发人员绩效考核体系应遵循如下原则：

1． 变员工成长考核为员工工作成果考核。

改变IT企业研发人员的考核基本目标，企业的第一目标是盈利，IT企业也是如此。随着IT企业的发展，其管理者和从业人员都在逐渐成熟，对这一观点的认识也在不断深入，IT业从英雄时代逐渐在向企业转变，转变绩效考核的观念条件已经成熟，而且也已经成为企业和员工本身的要求。

2． 由不成熟到成熟，逐步引入定量考核方法和工具。

为了保证IT企业考核的公开、公正与公平，应在IT业中逐步开始对工作量的定量评估。虽然由于IT业本身的特殊性，工作量定量评估难度大、准确性也很难界定，但这一工作势在必行，这一工作也将直接影响IT业从作坊到工业的转变。在目前状态下，可借鉴其他行业工作量评估办法，采用类似项目比较法、同级评审法，在历史数据累积到一定量后，可采

用数理统计方法和模糊权重法进行工作量评估。

3． 引入项目管理考核，弱化部门管理考核，并逐渐替代月度部门管理考核，常规部门管理考核逐步转变为辅助考核模式。

从IT企业的管理模式和工作模式出发，引入项目管理考核，并使考核能够体现IT企业自身行业特点的基本要求，也可成为对员工工作成果的最好度量方式；部门管理作为员工的行政管理部门，承担员工个人能力培养和企业文化教育职责，就这一部分考核，本文仍建议沿用目前的财年基准考核方式。

4． 通过项目考核，实现对IT企业研发人员工作过程的考核和促进。

考核体系在设计过程中，应体现研发项目过程的基本内容。通过对这些指标的考核，反映研发人员工作过程质量，实现对过程的监控，保证研发的质量和进度，完成公司的目标。考核指标要易于理解、易于操作，员工可通过这些指标有目的地改进自己在研发过程中的工作。并通过项目过程考核，实现CMM思想在研发企业中的执行与贯彻。

3． 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系

由于需求不确定、人员流动、研发项目难以度量等原因，造成研发过程的不确定及研发项目管理的不确定，也使得研发人员的绩效考核体系操作困难，定量考核难度大。结合本文关于IT企业研发人员绩效考核体系的分析和我们研发企业相关管理经验，提出基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系，并在考核中引入计件考核思想和方法，通过该体系，对研发人员定量绩效考核进行了探索，同时在企业进行了应用，收到较好效果。

3.1 基于项目考核的IT企业绩效考核体系原理分析

本节将从项目本身特性出发，以项目目标为切入点，对“基于项目考核的IT企业绩效考核体系”基本原理进行探讨。

虽然项目管理的历史已甚为久远，但从学科而言，项目管理由于其应用于曼哈顿计划和阿波罗登月计划所取得的巨大成功而倍受世人的关注和青睐。在过去的几十年间，项目管理成为独立学科，其理论和实践应用得到了长足的发展。

从绩效考核角度分析，虽然项目内容千差万别、结构不一、规模不同，许多项目要跨越多个学科领域，但所有项目的目的都在于得到结果或可交付成果，都拥有同样的总体目标——质量、时间和成本。如下图所示[10，11]：

由此，从项目的基本原理出发，项目的三维目标属性应是基于项目考核为主绩效考评体系的核心内容，即应从项目完成质量、项目时间、项目成本三个维度进行考核，并以此构筑考核方案。

为实现上述项目多个目标属性，项目管理层应更多地从项目计划、项目组织、质量管理、费用控制、进度控制等五个层面展开管理工作，并在项目过程中，对项目质量中的项目范围，即用户对项目的期望进行更为主动和有效的控制；对于项目团队成员而言，则应按照项目管理层的部署，在计划工时内完成项目的预期任务。由此，项目考核应对项目管理层和项目团队成员分别设计考评方案，对于项目管理层，应以项目的用户满意度（项目质量），进度（团队工时）和费用（项目总成本）作为考核指标，考察项目管理层对项目的主动管理效果；对于项目组成员，则应以个人工时、个人完成项目任务的质量作为考核指标。

具体对于研发项目，项目成本主要取决于项目工时，图1模型转化为二维模型。

由此，研发项目的考核指标转化为项目质量和项目工时。

项目质量：下游用户对项目团队完成工作内容的满意度。

对于研发项目应为：完成内容与最终用户需求一致性、单位模块的错误发生数

因目前商业化软件产品公司多采用原型法开发模式，用户可在项目初期对“完成内容与最终用户需求一致性”进行确认，而且也可将不一致性纳入错误发生管理，因此，研发项目质量指标可用“单位模块的错误发生数”唯一表征。

项目工时：该指标是研发项目成本和时间指标的具体表征。为在预期考核时间段内，完成项目计划任务所用的项目总工时数。

3.2 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系简介

3.1节指出从项目目标属性出发，应从开发质量和项目工时两个层面设计考核指标体系。从企业层面分析，“绩效的评价与管理对于企业来说是一项极具挑战性的工作，同时它也是企业赢得竞争优势的关键所在。绩效管理可以达到战略目的、管理目的及开发目的”[12]。由此，在项目考核的基础上，IT企业绩效考核还应针对员工个性化的考核内容。目前在IT业界，一些应用较好的考核体系也正逐渐显现出来项目考核为主、部门考核为辅的态势。 以一成功IT企业为例，其考核体系分为两部分，项目考核为员工日常工作考核，根据项目周期进行考核，考核结果直接反映为项目奖金。项目考核指标确定为用户满意度、项目工时，用户满意度反映项目质量。

部门考核则采用KPI考核，主要对员工能力、工作态度、工作成果等内容进行考核，其中，工作成果以项目考核结果作参考，考核结果反映为年终奖金，并将根据部门年度考核结果指导员工的成长方向和成长空间。

通过项目考核和部门考核，从工作成果和个人成长两个层面完成了对员工个体的考核，实现了考核的战略目的、管理目的和开发目的。

基于3.1、3.2节的分析，本文将在后续章节对“基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系”进行论述，并将对该考核在企业中具体应用作以详细描述。

3.3 基于项目考核的IT企业研发人员绩效考核体系概述

考核由项目考核和部门考核组成，以项目考核为主，部门考核为辅。通过项目考核实现对研发过程和研发结果及员工工作成效的考核，考核结果将直接表现为员工项目奖金，并将成为部门考核中员工工作业绩考核的重要基础数据；部门考核将以财年为基本度量单位，应用KPI方法实现对员工成长和企业发展的整体度量，通过两者相互配合，通过不定期的项目阶段性考核及定期的部门考核完成对研发人员的工作成效、工作水平和企业建设的综合考评。 项目考核直接结果为项目奖金，将根据预设的项目考核时间和考核频次对项目进行考核，考核结果将在员工收入中反映。

部门考核直接结果为年度奖金，根据财年基准，按月、季、半年、年进行考核，考核结果在

公司绩效篇五
《公司绩效管理制度》

绩效管理制度

第一章 总则

第一条：目的

为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。

第二条：宗旨

1、考察员工的工作绩效。

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。

3、了解、评估员工工作态度与能力。

4、作为员工培训与发展的参考。

5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。

第二条：范围

本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本

制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。

第三条：定义

绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。

2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。

3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。

4、工作环境，包括场地、条件、信息等。

5、管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

1、组织期望员工完成的实质性工作职责。

2、员工的工作对企业目标实现的影响。

3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。

4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

5、工作绩效如何衡量。

6、指明影响绩效的障碍并排除之。

第四条 绩效管理的基本目标

1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。

2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。

3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。

4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。

5、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第五条：考核原则

1、基本原则:

1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；

1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；

1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；

2、“三公”“四严”原则：

2.1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态

度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章 考核体系

第一条 组织管理

1、组织构成

绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。

2、组织职责

2.1绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。

2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并将绩效结果进行应用及归档。

2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。

2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核；对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。

2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；

第二条 考核类型

1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。

1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。

1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。

2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。

第三条 绩效考核内容

1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。

业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）

2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。

能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增加领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参考值）

3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。

价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参考值）；

第四条 考核对象

1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表；

2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；

3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；

4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。

第五条 考核主体

考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。

注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。

第六条 考核指标

1、指标类型

1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。

1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。

2、指标得分计算

2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。

2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。

3、结果计算

3.1考核的计算规则

3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。

3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分

公司绩效篇六
《全套公司绩效考核办法(附表格)》

全套公司绩效考核办法(附表格)

为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。 一、考核对象

公司所有部门及员工（总经理除外）。 二、考核内容和方式

（一）考核时间：每月1日至31日。

（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10％作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。

其中，年薪制员工考核工资标准为：年薪÷12×80％×10％；置业顾问考核工资标准为：基本工资×10％。

（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。 （四）考核方式：

实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由分管领导最终评定。即：

1、公司总经理考核副总经理、总工程师（其中，总工程师的考核结合分管副总意见）； 2、公司副总经理考核部门负责人及分管部门；

3、部门负责人考核部门所属员工，并由分管领导最终评定；

4、财务部门人员由集团公司财务审计部负责考核，公司提供相关参考依据。 三、考核流程

由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。

图表

1

四、考核结果及奖惩 （一）对员工的考核 1、考核结果

考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下（图表2）：

A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异；

B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好；

C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般,偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。

2、奖惩办法

当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩：

（1）考核结果为A级：绩效工资按100％发放，并按本人当月考核工资标准的10％另行发放奖励工资。

当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10％，各部门原则上不超过1人。 （2）考核结果为B级：绩效工资按100％发放。 （3）考核结果为C级：绩效工资按60％发放。 （4）考核结果为D级：不予发放绩效工资。

考核中过程中，当月考核等级为D的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

此外，员工月度工作绩效考核结果，将作为年度优秀员工评选、年终考核和奖惩的重要参考依据。

（二）对部门的考核 1、考核标准

对部门的考核标准主要由以下几个方面组成： 部门工作完成情况（70％）、执行力（10％）、下属督导力（5％）、工作失误和安全事故（5％）、自律力（5％）、团队精神（5％）。 2、考核办法

对部门的考核采用部门自评和分管领导考评的方式，以分管领导最终评定为准。 3、考核结果和奖惩

年终，公司将根据各部门全年总体表现情况，评选优秀部门，并根据公司当年效益情况，给予部门适当奖励。

对于年终考评较差的部门，公司将根据实际情况，给予部门负责人降职、降薪或解聘处理。 五、考核执行程序

（一）计划制定和返回：

1、员工月度工作计划：由员工制定《员工月度工作计划表》（详见附件1），交部门负责人审核后返回员工。

2、部门月度工作计划：每月28日，部门负责人制定下月《部门月度工作计划表》（详见附件2），交分管领导审定后返回部门。

3、计划制定各阶段，应进行必要的沟通。 （二）考核、汇总

1、员工考核：员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 （1）员工填写《员工月度工作考核表》（详见附件3），交部门负责人考核； （2）部门负责人考核完毕后，交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

2、部门考评：部门考核由部门互评、部门自评和分管领导评定三部分组成。 （1）部门互评：由部门负责人填写《部门月度互评表》（详见附件4），对其他部门月度表现进行评议，并交公司领导，作为对其他部门考评的参考依据； （2）部门自评：由部门负责人填写《部门月度自评表》（详见附件5），交分管领导评定； （3）考核各阶段，应进行必要的沟通。

3、高管考核：高管人员填写《高管月度考核表》（详见附件6），交公司总经理评定。 4、汇总：每月5日前，各部门将员工考核和部门考核汇总后，交分管领导评定。 （三）结果反馈

（1）每月8日前，分管领导将部门及所属员工的考核下发综合部； （2）综合部根据考核结果填报《员工月度考核汇总表》（详见附件7），并于每月10日前交公司领导审批；

（3）综合部将经公司领导审批后的考核结果反馈至各部门，并函告财务部；

（4）考核人根据实际情况和需要，与被考核人进行沟通，以改进和提高工作绩效。 （5）年终，综合部将填报《员工年度考核汇总表》（详见附件8）和《部门年度考核汇总表》（详见附件9），经公司领导审批后，反馈至各部门。 六、其他事项

（一）考核人员应坚持实事求是，客观公正地进行考核。被考核人认为考核结果严重不符合事实的，可以向综合部或有关领导提出申诉。经调查属实的，报公司领导同意后，可给予纠正，并对相关责任人进行处理。

（二）本办法经公司总经理批准后，于2006年8月起执行。 （三）本《办法》由综合部负责解释。

附件1：员工月度工作计划表

————年————月————部员工工作计划表

姓名： 岗位： 填报时间： 年

2、本表随员工绩效考核表一起上交。

附件2：部门月度工作计划表 填

————年————月————部工作计划表 报人

：

公司绩效篇七
《中小型IT公司绩效管理办法》

1.0 目的

为充分调动员工的积极性和责任感，通过上司与员工就工作职责、工作绩效和员工发展等问题所做的持续双向沟通，帮助上司和员工不断提高工作业绩，促进员工发展，加强团队合作精神，推动公司整体业绩的提升，确保员工、部门和公司绩效目标的实现。 2.0 范围

适应于公司除总经理以外所有员工的绩效管理。 3.0 术语定义

3.1 绩效：是指在一定的期间，员工的工作表现，包括行为、态度、所散发的潜

质等种种因此而产生的对工作直接或间接的结果。

3.2 关键业绩指标：是指针对相应的岗位所制订的最能反映该岗位绩效水平与绩

效结果的指标。

3.3 岗位级别标准：是指处于该标准的人员应达到的要求与能力，只有该标准达

到了，才能拿到该级别的薪资。

4.0 工作职责

4.1 人事部：负责绩效管理流程的制订与修正，负责组织与协助各级员工绩效标

准与相关考核指标的制订、协调、沟通与培训；负责与部门经理共同进行各级员工的月/季/年度考核，并对考核过程进行监督与检查；协调、处理考核申诉的具体工作；汇总统计考核评分结果；建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖惩等依据；

4.2 部门经理：负责下属员工绩效计划、标准的制订与修改，同时与员工沟通，

达成一致。负责下属员工绩效结果的考评；

4.3 总经理：负责绩效管理总体方向与思路的把控；负责总监的绩效考核；负责

审核由绩效管理所产生的结果的奖金、福利、分红，员工晋级/晋升等的审批。

5.0 绩效管理环节

5.1 绩效计划的制订。由高层从上到下逐层分解公司年度目标，根据各岗位性质

制订岗位年度/季度绩效考核指标，并下发；岗位员工根据年度/季度指标，于每月初制订月度工作绩效计划与应完成之进度，交由直线经理一份。 5.2 每个绩效计划完成之后，员工互相听取工作进度汇报及反馈，同时，针对各

种情况，管理者应对各级员工进行绩效辅导与培训，以提高与促进员工在下一个绩效计划中取得更好之成绩。

5.3 绩效考核的实施与执行。本公司之绩效考核，主要由上级根据下属的成绩与

综合表现，予以评价，进行评等。此考核结果应公开、透明，如果员工认为不满，可及时进行申诉。

5.4 绩效沟通，主要采取面谈形式。在每一次绩效考核完成后，每位管理者均须

与属下员工进行积极、正面的沟通。

5.5 绩效考核结果计算与统计。由人事部对所有员工的绩效结果进行统计汇总，

交由总经理审批。 5.6 绩效考核结果的运用。 6.0 绩效考核

6.1 员工试用期考核

6.1.1 员工入职后，按照《新入职员工工作进度表》，熟悉、了解企业文化，同时开

始开展工作，试用期到期前填写《转正申请表》，交由直属上司。人事部、直属上司针对《试用期人员考核表》中内容及员工《转正申请表》上所填内容，进行综合考核评价、总经理批准后执行。一般情况下，员工入职时未约定转正后薪资的，转正薪资在试用期薪资基础上升一个级别，约定了的从其约定。 6.2 平时考核

6.2.1 平时考核为定期考核，于每季度末的最后十个工作日内进行，员工直属上司

对下属员工季度的实际工作开展情况及学习情况等方面进行评核，形成《绩效计划/考核表》，参考附件内容。此表中项目的制订依据为员工上一季度中所表现出来的较弱的方面，旨在要求员工逐步提高该些方面。

6.2.2 员工每季的绩效奖金，根据该季度绩效考核结果，且综合当季度公司的业绩，

予以核算分配。在当季盈利的情况下，公司将提取工资总额3-5%，向员工发放绩效奖金。如当季度公司出现亏损或无盈利，则不提取该项奖金。 6.2.3 员工每季的绩效考核结果都将作为年终考核/晋级晋升的依据。 6.3 员工年终考核/晋级晋升考核

6.3.1 一般情况下，员工在公司连续工作一年或以上，每年将根据其业绩表现进行

薪资调整，具体幅度按个人的绩效与考核结果予以确定。

6.3.2 此种考核于每年进行一次，一般定于每年的四月初，主要采用关键业绩指标

予以评定。即根据各岗位的性质、要求与特点，拟订最能衡量该岗位的价值之指标，按指标的重要性，确定不同指标的权重。由员工直属上司就各项指标对所属员工进行评定，经总经理审核后予以执行。 6.3.3 各岗位关键业绩指标及其相应标准、权重如下：

6.3.4 以上各指标采用五分量表，根据程度的不同，分别为优秀、良好、一般、较弱、

弱。可以解释为：

优秀：指该指标100%达到甚至超额完成，过程中未出现任何错误；如为难以衡量之指标，如“团队合作”，可根据主考人的主观感觉予以评分，但在被考核者及总经理

问及时，需说明正当理由且能使人心服口服，或者在评分表上写明评为此等级的理由（以下等级的评定遵照此条规定）。

良好：指该指标完成不低于85%，且过程中未出现错误。

一般：指该指标完成不低于70%，即使过程中出现小的错误，也能勇于承担责任，并且予以改进。

较弱：指只完成工作任务的60-69%，且过程中出现一些错误。 弱：布置的工作任务未能完成，过程中总是出现错误，不能及时改进。 五等代表的分数分别如下： 优秀 考核结果99分以上 良好 考核结果85-99分 一般 考核结果70-84分 较弱 考核结果60-69分 弱 考核结果60分以下 6.3.5 考核结果执行

年度考核时，应综合各季度考核结果，并结合员工年终总结报告及对下年度的工作计划进行评定。评定结果优秀者，晋升一级工资，有特别贡献者，可经总经理特批，当年度晋升两级工资；评定结果为良好者，晋升一级工资；评定结果为一般，当年度不予晋级/晋升；评定结果为较弱或弱，当年度不予晋级，并可根据实际情况，对该员工进行降职、调岗甚至辞退等相关处理。

6.4 员工调岗考核

同等岗位调动时，由人事部与接受部门经理共同对该员工进行能力、适应性、匹配性等方面进行考核，合格后予以调动。人事部对该员工调动后的空缺岗位及时进行补位。 7.0 申诉及其处理

被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人事部申诉。总经理是员工申诉的最终处理机构，一般申诉由人事人事部门负责调查协调，提出建议。

7.1 提交申诉

员工以书面或email形式向人事部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由 。

7.2 申诉受理

人事部接到员工申诉后，应在 3 个工作日内做出是否受理的答复；对于申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。受理的申诉事件，首先由人事部对员工申诉内容进行调查，然后与员工直属上司进行协调、沟通，不能协调的，上报总经理处理。

7.3 申诉处理答复

人事部应在接到申诉申请书的 15 个工作日内明确答复申诉人；人事部不能解决的申诉，应及时上报总经理处理，并将进展情况告知申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周之内就申诉的内容组织调查了解，并将处理结果通知申诉人。 8.0 绩效记录保存

8.1 部门应在绩效管理的全过程建立相关绩效记录，包括《绩效计划/考核表》、《绩

效结果评估表》、《绩效面谈记录表》和《绩效改进计划》等，绩效考核周期结束后，记录保存到员工档案中。

8.2 为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许涂改，若需要修改或重新

记录，需由当事人签字确认。

8.3 各级人员如因工作需要进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门经理

的批准方可进行。

9.0 引用文件与表格

9.1 《新入职员工工作进度表》 9.2 《转正申请表》 9.3 《试用期人员考核表》 9.4 《绩效计划/考核表》 9.5 《绩效评估结果》 9.6 《绩效评估结果面谈》 9.7 《绩效改进计划》

公司绩效篇八
《公司绩效考核表格大全》

员工绩效评价表（一）

姓名：

部门：

岗位：

评价日期：

姓名：

部门：

聘雇日期：

职等：

评语： 评价者：

续表

公司绩效篇九
《企业绩效案例》

案 例

A公司是一家大型商场，公司包括管理人员与员工共有500多人。由于大家齐心努力，公司销售额不断上升。

到了年底，A公司又开始了一年一度的绩效考核，因为每年年底的绩效考评是与奖金挂钩，大家都非常重视。人力资源部又将一些考评表发放到各个部门的经理，部门经理在规定的时间内填写表格，再交回人力资源部。

老张是营业部的经理，他拿到人力资源部送来的考评表格，却不知怎么办。表格主要包括了对员工工作业绩和工作态度的评价。工作业绩那一栏分为五档，每一档只有简短的评语，如超额完成工作任务，基本完成工作任务等等。

由于年初种种原因，老张并没有将员工的业绩目标清楚地确定下来。因此对业绩考评时，无法判断谁超额完成任务，谁没有完成任务。工作态度就更难填写了，由于平时没有收集和记录员工的工作表现，到了年底，仅对近一两个月的事情有一点记忆。

由于人力资源部又催得紧，老张只好在这些考评表勾勾圈圈，再加上一些轻描淡写的评语，交给人力资源部。想到这些绩效考核要与奖金挂钩，老张感到如此做有些不妥，他决定向人力资源部建议重新设计本部门营业人员的考评方法。老张在考虑，为营业人员设计考评方法应该注意哪些问题呢？

A公司的绩效考核所存在的问题有：

（1）考核目的不明确。绩效考核的目的是发现员工工作的长处与不足，改进员工以及绩织的整体绩效，促进员工与组织的提高与发展，而不是为了考评而考评。A公司也没有就绩效考核的结果进行绩效面谈，更没有制定员工的绩效改进计划。

（2）绩效目标不清楚。考评者和被考评者对于被考评者的绩效目标竟然模糊，使得考核没有了对比标准。

（3）平常的工作过程中没有关于员工工作行为的记录，使得考评时缺乏证据性资料，使得考评结果的可靠性降低。

（4）在考核过程中，考评者以被考评者近期的绩效表现代表整个考核期的表现，这种“以近概全”的方式，使得考评结果的正确性降低。

（5）考核周期设置不当。营业部的业绩考核周期过长，不利于发现、解决问题，也不利于平时收集员工的绩效信息。

应该注意

（1）明确考核的目的；

（2）重新设计考核周期：

（3）有利于员工绩效信息的收集：

（4）重视绩效面谈的作用；

（5）制定绩效改进计划，为员工的绩效改进作必要的指导。

案列二 小王在一家私营公司做基层主管已经有3年了。这家公司在以前不是很重视绩效考核，但是依靠自己所拥有的资源，公司的发展很快。去年，公司从外部引进了一名人力资源总监，至此，公司的绩效考评制度才开始在公司中建立起来，公司中的大多数员工也开始知道了一些有关员工绩效考核的具体要求。

在去年年终考评时，小王的上司要同他谈话，小王很是不安，虽然他对一年来的工作很满意，但是他不知道他的上司对此怎么看，小王是一个比较“内向”的人，除了工作上的问题，他不是很经常地和他的上司交往。在谈话中，上司对小王的表现总体上来讲是肯定的，同时，指出了他在工作中需要改善的地方。

小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺点。整个谈话过程是令人愉快的，离开他上司办公室时小王感觉不错。但是，当小王拿到上司给他的年终考评书面报告时，小王感到非常震惊，并且难以置信。

书面报告中写了他很多问题、缺点等负面的东西，而他的成绩、优点等只有一点点。小王觉得这样的结果好像有点“不可理喻”。小王从公司公布的“绩效考核规则”上知道，书面考评报告是要长期存档的，这对小王今后在公司的工作影响很大。小王感到很是不安和苦恼。

分析：说明员工绩效面谈的作用

（1）使考评者与被考评者对绩效考核有更加全面深入的认识。通过绩效面谈，使得考评者与被考评者对绩效考核的目标，考评方法、程序有进一步的认识，有

利于下一轮绩效考评工作的开展。

（2）将员工绩效考核的情况反馈给员工。考评者要将员工绩效的真实信息反馈给员工本人，对员工的成绩、优点进行表扬；要指出员工的问题、缺点，使之改正。

（3）依据考评结果制定绩效改进计划。制定绩效改进计划是考评者与被考评者共同的事情，考评者要给被考评者一定的指导。

围绕绩效面谈，人力资源部门应该做到：

（1）对考评者以及被考评者明确考评的目的；

（2）明确绩效面谈的目的；

（3）加强对考评者的面谈技巧的培训。

（4）分析问题产生的原因

表面上看，是“绩效面谈”使得小王感到苦恼和不安。实际上，产生这样问题的原因可能有下列几种情况：

（1）公司的绩效考评系统：公司上下对绩效考核的目的不清；

（2）小王的上司对小王有偏见；

（3）小王的上司没有很好的绩效面谈技巧，不敢对小王谈论问题与缺点

（4）提出解决问题的对策

公司要建立开放式的绩效考核制度，具体来说应当做到：

（1）考评前绩效目标制定要明确、客观、量化；

（2）考评过程中要公正、公开、公平，考评者要注意员工绩效信息的收集；

（3）考评结束后要注意考评结果的反馈，考评者与被考评者要就考评的最后结果达成一致，共同制定员工的绩效改进计划。

案例三

A是K公司的员工，大学毕业后加入K公司，从普通员工到高级销售经理。K公司在年初制定销售计划，较上年初提高将近100%。同时改变绩效考核办法，由原来的按季度改为月考核，并且实行了负激励，尽管员工的反对声音很大，但新办法还是开始实验。

然而，季度后，公司业绩渐离目标甚远，员工的绩效奖金大幅度减少。A认为是K公司制定计划不切实际，考核目标太高，无法完成。而公司认为员工干劲不足，在数次沟通无效后。A愤然离职，并带走部分同事和资料。

1、K公司的绩效管理出现了哪些问题？为什么？

2、提总改革建议给K公司。

回答

1、脱离现实，制定目标的时候没有咨询员工意见，绩效目标是全体员工共同认可的才可以。如果是宏观经济原因，应该参考在内，对绩效目标做适当调整。