预算管理制度
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预算管理制度篇一
《预算管理制度》
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2/12
3/12
4/12
5/12
预算管理制度篇二
《企业预算管理制度》
企业财务预算管理制度
第一章 总则
一、概念
预算管理就是利用预算对公司内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司既定的经营目标。公司财务预算是在预测和决策的基础上，围绕公司战略目标，对预算内公司资金取得和投放、各项收入和支出、公司经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。
二、编制范围
公司及实际控制子公司所有的收入、支出都必须纳入预算控制。
三、编制原则
1、量入为出、综合平衡；
2、全面预算、过程控制；
3、机构明确，多级实施；
4、注重效益，防范风险。
四、预算编制依据
1、国家法律法规、财务政策和有关规定；
2、会计准则的规定和要求；
3、公司经营发展战略和整体目标；
4、公司生产经营计划，投融资制度。
五、编制内容
公司实行全面预算管理，将预算具体划分为经营预算、投资预算、
财务预算三大类。经营预算、投资预算都必须以货币的形式反映在财务预算内。
1、经营预算，是对企业日常发生的各项基本经营活动做出的预算。具体包括销售预算、生产成本预算、采购预算、人工预算、制造费用预算、单位成本预算、销售费用预算、管理费用预算等。
2、投资预算，是在资本性支出可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资时间、投资金额、资金来源、投资收益和收益期限等。
3、财务预算，是反映预算其内有关公司的现金收支、经营成果和财务状况的预算。具体包括现金表预算、利润表预算、资产负债表预算。
第二章 组织机构及职责分工
一、组织机构
（一）公司成立预算管理委员会。预算管理委员会是公司预算管理的最高决策机构，由公司总经理、副总经理和各部门负责人组成。
1、公司总经理是预算管理委员会主任，负责公司全面预算管理工作。
2、公司副总及分公司、子公司领导对所主管的业务预算负责，组织指导相关职能部室、分厂、实际控制分公司开展全面预算管理工作。
3、公司各职能部室、分厂、实际控制分公司在公司总经理、副总经理的领导下对其负责的具体业务开展全面预算工作
（二）预算管理委员会的办事机构设在财务部，负责处理公司预
算管理工作的日常事务。公司各职能部室、分厂、实际控制分、子公司要制定专门的预算管理人员，具体负责本部门的预算工作。
二、职责分工
（一）预算管理委员职责。
1、决定公司预算管理制度；
2、审议并通过公司预算方案；
3、协调解决预算编制执行过程中出现的问题；
4、监督公司预算方案的实施，完成预算的目标。
（二）财务部的预算管理职责
1、制定预算管理制度、预算管理方法和工作流程，明确预算工作全过程得到有效控制。
2、负责组织公司预算的编制、审查、汇总、平衡、上报、下达、分析、控制、考核、报告等。
3、具体指导各职能部室、分厂、实际控制分公司预算的编制工作。
4、负责预算管理的其他日常工作。
（三）各职能部室、分厂、实际控制分公司的预算管理职责。 公司其他职能部门是预算责任部门，按照职责分工具体负责本部门分管业务的专项预算编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务部门做好公司预算的综合平衡、分析、控制、考核等工作。具体分工如下：
1、市场营销部、国际贸易部负责公司销售收入、销售费用的预算并积极组织收入，确保收入预算的完成。
2、采购部负责材料物品采购的预算管理。
3、动力设备部负责固定资产（房屋、建筑物除外）、气体、设备配件、工具、量具、刃具、电力、设备修理等预算管理。
4、生产部负责公司生产计划的编制；各分厂、外委外协加工计划的预算管理。
5、技术中心负责公司技术使用费、技术开发费的预算管理。
6、质管部负责公司质量监督、检验器具的预算管理。
7、武保安全部负责公司安全、保卫、消防的预算管理。
8、人力资源部负责公司人工费用、人员培训费用等的预算管理；负责各职能部室、分厂、实际控制分公司的预算考核兑现工作。
9、规划发展部负责基本建设、绿化、排污以、审计费用、运输费用的预算管理。
10、综合办公室负责工会经费、业务招待费、车辆使用费、保险费等相关费用的预算管理。
11、各分厂负责制造费用的预算管理。
12、库管中心负责发货及仓储费用的预算管理。
第四章 预算编制程序及方法
一、预算编制一般遵循“全员参与、上下结合、综合平衡”的程序进行。
二、预算编制方法
1、由预算委员会提出下年度预算编制原则和要求。预算必须根据公司年度重点工作明确提出预算年度内要实现的预算指标，如：产值、收入、利税等。
2、财务部根据预算委员会提出的预算原则和要求，提出下一年度的预算目标，分解关键指标并下达具体的预算编制办法、时间和要求。
3、各职能部室、分厂、实际控制分公司根据分解后的关键指标，按照财务部下达的预算编制办法制定本部门的预算。
4、财务部负责预算的汇总、审核、平衡，并将汇总后的公司年度预算上报预算管理委员会。
5、预算管理委员会对上报的公司年度预算进行讨论、审核上报预算管理委员会主任。
6、预算管理委员会主任审批、下达公司年度预算。
三、预算编制主体与预算编制内容对应一览表
预算管理制度篇三
《全面预算管理制度》
全面预算管理制度
第一章 总则
为增强各经营单位的计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，建立全面预算管理体系，实现公司经营目标和发展战略，制定本制度。
第二章 全面预算管理体制
实行公司统一规划、责任单位分级管理的预算管理体制，确定以下原则：
一、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从于公司的战略目标和经营目标。
二、分级管理原则。
全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。
第三章 全面预算组织体系
全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。
预算决策机构：预算管理委员会
1、预算管理委员会，董事长或总经理任组长，财务总监任副组长、由副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。
预算管理委员会职责：审议公司预算管理制度；根据年度经营目标，审批确定目标分解方案；负责组织召开预算平衡审议会，提出修改与调整意见；根
据预算授权审批制度对预算执行过程中预算内、超预算和预算外事项进行审批控制；组织召开预算执行分析会议、协调各部门制定下一步工作计划；根据预算授权审批制度对预算调整事项的决策和审核；预算考核意见的审核；其他相关事项。
预算组织机构：预算管理部
财务部执行预算管理部的职责，预算管理部主要职责包括：制定预算的编制方针、程序、具体指导子分公司、部门预算的编制；根据预算编制方针，对子分公司、部门编制预算草案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制公司的预算案，并报预算管理委员会审查。根据预算管理制度，制定预算调整方案，报预算管理委员会审批；汇总和分析预算责任单位的预算执行情况，编制预算执行分析报告，报预算管理委员会审批；
三、预算执行机构：预算责任中心
预算执行机构即各预算责任中心，是根据各运营单位和管理部门在预算总目标实现过程中的作用和职责划分的，承担一定责任并享有相应权力和利益的企业内部单位，是预算的责任主体。各运营单位应设立专（兼）职人员进行预算的编制、跟踪及分析评价。
预算执行机构的主要职责包括：根据下达的年度经营目标编制业务计划和 年度预算报相关部门审核；执行和控制预算委员会下达的预算；定期分析、报告预算执行情况；根据预算制度，向预算管理委员会提出预算调整申请；协调本单位或部门内部资源及单位或部门之间的预算关系。
四、预算监控机构：财务、审计部门
公司预算监控机构为预算监控小组，由财务和审计部门负责人等组成。其主要职责包括：对预算执行情况进行监控和预警；定期或不定期进行预算执行情况分析，编制分析报告，提交预算管理委员会审核；对预算制度的执行情况进行检查和监督。
五、预算考核机构：人事、财务部门
公司预算考核机构为预算考核小组，由人事和财务部门负责人等组成。其主要职责包括：会同预算责任单位确定预算考核指标，报预算管理委员会审批； 根据各预算责任单位的预算执行情况，由各具体负责预算指标考核、评价部门，出具预算指标达成结果和意见，组织实施考核工作。
第四章 全面预算期与全面预算编制期
一、全面预算期，指预算编制覆盖的经营期间和预算的实际执行期。 年度预算期间为公历年度的1月1日—12月31日，按月份编制执行。
二、全面预算编制期，指全面预算实际编制的时间。
年度预算编制期为每年10月－12月，这一期间为编制下一预算年度的全面预算编制期。
第五章 全面预算的编制
一、全面预算编制的主要内容如下图所示：
按预算涉及的业务活动领域划分为业务预算与财务预算两类。
（1） 业务预算具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、 制造费用预算、单位成本预算、销售费用和管理费用预算等；
（2） 财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括现金预算、长期资本支出预算、长短期借款预算、预算会计报表等。
二、年度全面预算的编制程序
1、全面预算编制准备
在编制下一预算年度全面预算之前，全面预算管理委员会组织各预算单位做好各项准备工作，包括信息收集、本预算年度经营计划及预算的执行情况资料的整理，分析下一预算年度的发展趋势，预测下一预算年度全面预算的总体情况，测算并调整制定预算的有关指标数据。
2、全面预算编制流程如下：
编制汇总阶段采取“上下结合、分级编制、逐级汇总”，并反复修订、平衡、 调整的方法。主要程序如下：
（1） 目标下达：董事会根据战略规划确定预算年度经营目标，将全面预算目标具体分解到各预算单位，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理部下达各部门。
（2） 编制上报：各预算单位在下达的全面预算指标范围内，按下发各业务系统预算编制指引和编制计划要求，编报本单位的财务预算方案；
（3） 审查平衡：财务部将各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。提交预算管理委员会审查，在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正，最终形成财务预算定稿上报审批；
（4） 审议批准：经审查平衡的财务预算由预算管理委员会核准，最后报董事会批准后执行；
（5） 下达执行：经批准后的财务预算方案由预算管理部发布，各有关责 任单位和责任人严格遵照执行。
第六章 全面预算的执行、控制与分析
一、全面预算的执行部门
1、各预算责任单位是全面预算的执行机构。
2、各预算责任单位的第一负责人是预算执行的直接责任人，具体业务负责人对预算执行负主要责任；
二、全面预算执行控制
预算管理制度篇四
《全面预算管理制度》
全面预算管理制度
会计专硕 李建璐 2012120218
第一章 总则
第一条 为加强中建城市建设发展有限公司公司管理，有效建立和完善企业内部控制制度，全面推进预算管理，特制定本制度。
第二条 本制度适用于公司各部门及下属分公司。
第二章 预算管理组织机构
第一条 公司董事会
（一） 中建城市建设发展有限公司董事会是公司全面预算管理的最高权力机构，其主要职责：
（二） 提出年度预算管理的总目标、总方针；
（三） 审议审批公司的年度预算；
（四） 审议审批预算目标调整方案；
（五） 其他预算管理重大事宜的决策。
第二条 董事会预算管理委员会职责：
（一） 确定公司预算编制的总原则；
（二） 根据公司发展战略目标组织编制公司年度预算，提请董事会审议；
（三） 审查公司的初步预算方案，并提出修正建议；
（四） 在预算编制的环境发生变更时，组织修改公司年度预算；
（五） 评估并分析预算执行情况的报告，对计划偏差进行分析并提出修正建议；
（六） 董事会授予的其他职责。
第三条 公司财务部
（一） 公司财务部是中建城市建设发展有限公司预算常设管
理机构，负责预算管理的具体执行和技术支持。
（二） 公司财务部职责
1.
2.
3.
4.
5.
经理办公会汇报；
6. 负责向公司绩效管理机构提供考核相关数据。 制定预算管理制度，并负责培训 提供预算表格模板，并提供预算编制辅导； 审核各部门/分公司上报的预算，并提出修改意见； 负责汇总各部门/分公司预算报表，编制公司预算报表； 负责组织分析各部门/分公司预算执行情况，并向公司总
第四条 总部部门/分公司职责
（一） 准备本部门/分公司预算基础资料；
（二） 按时编制预算表，报公司财务部审核；
（三） 编制本部门/分公司月度资金使用计划，报公司财务部；
（四） 发生支出事项时提出申请，并判断是否为预算内事项，
对预算外事项做出说明；
（五） 负责记录本部门/分公司预算事项的执行情况；
（六） 按月向公司财务部门报送必要的预算执行数据；
（七） 对产生的预算差异进行深入分析，完成《重大差异项目
分析报告》，报公司财务部；
（八） 按季度根据本部门/分公司预算执行进度及公司内外部
环境的变化确定是否需要进行预算调整申请；
（九） 提出预算调整申请报公司财务部；
（十） 根据预算管理委员会的审批结果对预算进行调整，报公
司财务部。
第五条 各部门/分公司所需编制的预算
第六条 人力资源部
（一） 中建城市建设发展有限公司预算考核纳入绩效考核统
一执行，人力资源部负责制定相关考核指标，详情参见《绩效考
核管理制度》。
第三章 预算管理周期
第一条 预算基本程序
（一） 年度预算前的准备工作；
（二） 预算报表编制与审批；
（三） 预算执行与控制；
（四） 预算反馈与分析；
（五） 预算调整；
（六） 预算考核。
第二条 预算周期时间安排
（一） 中建城市建设发展有限公司的预算管理周期自预算年度上年9月份开始，至预算年度次年3月份止，时间跨度为1年零6个月，包括预算年底上年、预算年度和预算年度次年。
（二） 预算年度上年：预算年度上年是年度预算的编制期，包括预算前准备工作、预算报表编制与审批2个阶段。具体时间安排如下：
1. 9月至10月中旬是预算前准备工作阶段，包括年度战略和工作计划制定、编制模板的准备、基础数据的确定等；
2. 10月下旬至12月底是预算报表编制与审批阶段。
（三） 预算年度：预算年度是预算的执行期，包括预算执行与控制、季度预算编制、预算反馈与分析、预算调整、预算考核5个步骤，这5个步骤是同步并行的。
1.
年度内随时发生；
2.
3.
4. 季度预算编制在三月份、六月份和九月份进行； 预算反馈与分析按季度进行； 预算目标调整根据预算管理委员会的统一安排及各部门预算执行与控制融入到公司日常管理控制之中，在预算/分公司的实际情况，可在每年第二季度结束后统一安排一次；预算局部调整可根据各部门/分公司预算执行情况在一、二、三季度末各进行一次；
5. 预算考核按季度进行，纳入公司绩效考核统一执行。
（四） 预算年度次年：预算年度次年是预算管理的后续阶段，包括预算反馈与分析、预算考核2个阶段。
1. 预算年度次年的1月份，公司财务部组织各部门/分公司对预算年度的预算完成情况进行总结、分析，并由预算管理委员会组织召开预算总结、评价会；
2. 预算年度次年的2月份，由预算考核机构对预算年度第四季度及全年的预算执行情况进行考核。
第四章 年度预算前的准备工作
第一条 生产经营部根据公司战略发展规划拟定公司下一年度发展目标，并组织各部门/分公司根据公司整体战略规划和年度发展目标制定工作计划。
第二条 各部门/分公司准备预算基本资料，包括内部资料和外部资料、财务资料和非财务资料。
预算管理制度篇五
《公司全面预算管理制度》
全面预算管理制度
第1章 总则
第一条 为了加强公司全面预算管理工作，减少经营风险，使生产经营活动有序化，提
高管理工作的效率和效益，全面提高企业整体经济效益，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条 本制度适用于公司及下属分（子）公司。
第三条 全面预算管理是按照企业制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解，
下达于企业内部各个经济单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将
各个经济单位经营目标同企业发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行
控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算管理是对预算
的编制、审核、执行、控制、调整、考核及监督等管理方式的总称。
第四条 全面预算管理的基本任务如下：
1、 根据企业战略目标，确定企业年度经营目标并组织实施；
2、 明确公司各部门预算管理的职责和权限，发挥各级预算分管部门和预算责任单位
的职能作用；
3、 合理配置企业各项资源；
4、 对企业经济活动进行管理、控制、分析和监督；
5、 为考核评价企业经营财务业绩提供有效依据。
第2章 全面预算的主要项目
第五条 全面预算是按照预算管理工作程序按照销售预算测算企业生产总预算，是对企
业整体资源有效分配和运用的综合表现形式。它主要包括销售预算、生产预算、部门预算和
财务预算。
第六条 经营预算反映业务发展目标及其各项构成要素。根据业务发展、用户需求
和市场竞争情况确定业务发展目标，包括分产品业务量、业务收入、市场占有率等目
标。
第七条 资本性支出预算主要指固定资产投资预算，反映全年建设投资支出，根据
市场需求及资金承受状况确定全年建设投资规模、投资时间、投资项目、金额及筹资
方式。
第八条 财务预算分为利润表预算、资产负债表预算、投资预算和融资预算。财务
预算根据经营预算、资本性支出预算及其他专业预算，以具体金额反映与企业现金收
支、经营成果、财务状况有关的各项经济指标，包括销售收入预算、销售成本预算、
销售费用预算、管理费用预算、财务费用预算、投资收益预算、营业外收支预算、资
产负债预算和融资预算等。
第3章 全面预算管理职责分工
第九条 成立公司预算管理委员会，作为企业内部预算最终决策部门，由总经理、财务
总监、销售副总、生产副总、采购副总、人事行政负责人、技术负责人、投融资负责人及相
关部门部长以上人员共同组成，主要职责如下：
1、 负责制定有关预算管理制度、政策和程序，确定各专业预算的牵头部门，制定各部
门在预算管理中的职责等；
2、 根据集团公司预算指导思想和本公司的年度发展规划确定年度预算的关键指标；
3、 审议、批复年度预算草案，审议、批复年度预算调整方案；
4、 监督、检查预算执行情况；
5、 协调、解决预算编制和执行中出现的问题。
第十条 成立预算管理办公室，由销售、生产、财务等部门人员组成，财务部是全面预
算管理的综合管理部门，主要职责如下：
1、组织制定预算管理的有关制定等，落实全面预算管理制定的具体实施；
2、组织拟定年度预算的具体编制手册，下达年度预算编制总体要求；
3、组织公司预算的编制工作，进行各专业预算的汇总、审核、综合平衡、调整，拟定
公司年度预算方案，提交公司预算管理委员会审批，并办理上报手续；
4、对已批准的年度预算分解下达执行；
5、与各部门共同监督、检查各项预算的执行情况，定期汇总预算执行情况的信息资料，
提出预算的考核意见；
6、收集、整理预算编制的各种资料，建立健全预算管理的各项基础工作。
第十一条 各专业部门负责编制专业预算，主要职责如下：
1、 根据年度预算编制的总体要求，提出专业预算的编制要求；
2、 组织办理专业预算的编制工作，拟定年度专业预算方案；
3、 参与各项预算的综合平衡工作；
4、 检查、分析专业预算的执行情况，定期汇总专业预算执行情况的信息资料，分送财
务部；
5、 提出专业预算的调整方案；
6、 提出专业预算执行结果的考核意见。
第4章 全面预算编报及审批程序
第十二条 全面预算编制的依据如下：
1、 国家有关部门法规政策；
2、 公司经营发展战略和目标；
3、 公司投融资协议；
4、 公司改组改制、收购兼并、资本经营等重大经营事项安排；
5、 公司财务政策和会计制度；
6、 集团公司对预算编制的具体要求。
第十三条 全面预算的编制程序如下：
1、 公司预算委员会根据企业长期规划提出年度战略总目标，并下达规划指标。
2、 财务部提供往年实际收支资料供各部门参考。
3、 研发部门根据长期投资决策编制购置固定资产、无形资产等活动的资本支出预算，
同时由财务部门在研发部的协助下编制确定研发费用预算。
4、 销售部门根据企业长期规划编制年度销售计划和销售预算。销售预算的主要内容是
销量、单价和销售收入，分月度、品种、销售人员进行预算编制。销售预算中应包
括分月别的预计回收货款和逾期货款分月回款。
5、 生产部根据销售部门的销售预算编制月生产预算
6、 技术部根据生产计划确定产品BOM
7、 供应部按照生产计划和BOM清单编制月生产材料成本并根据库存和应付账款账龄编
制月资金支出计划。
8、 人力资源部根据人力架构和各部门提供的用人计划编制工资及保险等预算并发放
各部门预算联络员。
9、 各部门参照往年实际和人事部门提供的工资预算编制分月别费用预算及固定资产
预算。
10、财务部汇总编制现金预算、年度财务收支计划、财务费用预算、制造费用预算、销
售费用预算、损益表、资产负债表和现金流量表。
11、预算委员会讨论、审查、平衡预算，确定公司总预算，报总经理批准。
12、批准后的预算下达给各部门严格执行。
第十四条 年度预算编制的时间要求：每年10月上旬，公司预算管理委员会根据集团公
司下年度发展目标，下达下年度预算编制任务，并提出具体编制要求。各专业部门和相关部
门应于每年11月初，根据有关要求填报预算模板，将下一年度各自负责的预算及编制说明报
财务部，财务部审核、汇总、综合平衡后，将预算草案于11月中旬提交公司预算管理委员会
审定，经反复修改后由财务部将预算管理委员会批准的预算数下达给各部门进行执行。
第十五条 在预算上报、审批和下达过程中，预算要经过自上而下，自下而上多次平衡，
财务部和各部门要紧密配合，共同做好预算编制的调整工作。
第十六条 各部门在实际执行中应于每月末编制下月份资金计划表。月份资金计划应对
月份预算进行详细分解，按项目编制，尽可能细化，做到可操作、可考核。
第十七条 每月月初财务部将各部门实际费用发至各部门助理处，各部门应对实际与差
异较大的加以分析并于3日前回复财务部，财务部编制管理报告提交总经理。
第5章 利润表预算
第十八条 销售预算是关于预算期的销售量和销售收入的规划，它是以销售为核心的预
算管理模式下预算体系的起点。销售预算编制的一个关键环节便是预算期销售情况的预测。
第十九条 生产预算。生产预算的编制要以销售预算为基础。多环节生产的产品往往还
应编制每一环节的半成品预算。产品的预测生产量根据预测销售量来定，这要根据企业的销
售渠道和销售能力以及相应的管理、技术水平而定。
第二十条 为保证生产的顺利进行，要进项各项资源供给及配置的预算，并确定相应的
预算成本。具体包括：“直接人工预算”，要根据生产的需要安排适当的各岗位上的工作人
员，并确定相应的人工成本，由于不同岗位工资率不同，因此应该先按不同岗位分别计算，
然后再汇总计算直接人工费用；“直接材料采购预算”，要根据各期预算产量对材料的需求，
考虑期初、期末存货变化确定材料采购量及相应的采购支出；“制造费用预算”要确定产品
生产过程中相应发生的制造费用，包括变动制造费用和固定制造费用。
第二十一条 成本费用预算，首先确定单位产品生产成本；其次，预计因此发生的其他
管理费用、财务费用和销售费用。成本费用预算要在充分考虑外部市场价格对于企业经营的
压力、企业的历史成本情况、内外环境的变动等因素的基础上，进行内部挖潜，使预算先进
而合理。
第二十二条 利润预算。在上述销售预算、成本费用预算基础上，确定预算产品或业务
在预算期内可望获取的利润。这一预算利润能否实现除了受外部市场异常变动的影响外，主
要受企业营销策略是否成功、成本控制是否有效等因素的影响。
第6章 投资预算
第二十三条 投资预算编制的基本原则是投资项目必须符合公司重点发展战略的需要，
并根据自身实力量入为出。对投资项目不得留有资金缺口。
第二十四条 项目已由董事会讨论通过、计划在下一预算期内进行投资的各公司须上报
投资预算。投资期超过1年的投资项目，须同时提交长期预算和年度预算。长期预算须对完
整投资期（包括筹建期、在建期和运营期）进行综合预算；年度预算须配合长期预算，就下
一预算年度的投资进度、投资项目收支及资金安排做出预算。长期预算的内容需包括投资项
目名称及类型，投资资金来源，筹建期、在建期和运营期的资金需求，融资安排建议等。
第二十五条 各公司完成投资预算后，须如期上报总公司预算委员会及财务部，财务部
会同各有关部门对其预算进行综合审核。总公司的项目投资预算由财务部负责编制。
第7章 固定资产预算
第二十六条 各部门计划在下一预算期内购置固定资产，须先向公司上报固定资产预算。
在固定资产预算内须对计划购置的固定资产名称、计划购置价格、数量及金额详细列明。在
固定资产预算中，国内预算单位须对单价1万元人民币以上的项目逐项说明购置原因。
第8章 资金需求及现金流量预算
第二十七条 公司在综合经营预算、投资预算及固定资产预算的基础上编制资金需求预
算。在经营风险控制性预算的基础上，财务部对各部门年度资金需求进行确定。资金部门根
据资金需求量，确定资金供应计划的结构、种类、方式。资金预算包括贷款信用预算和贸易
信用预算。贷款信用包括短期贷款、长期贷款、出口打包贷款等额度，贸易信用包括承兑汇
票、免保开证、贴现等信用形式。
第9章 预算执行分析
第二十八条 预算单位按月上报预算完成情况月报，财务部每月向总裁办公会提交财务
预算月报。
第二十九条 财务部在年度结束后1个月内，向总裁办公会和预算委员会呈交上年全公司
预算完成综合情况报告。全面预算的执行和分析。
第三十条 加强预算执行情况分析，建立预算定期公告制度。责任部门要按月编制预算
执行情况报告，掌握预算执行情况的动态和差异，对预算执行中的异常情况进行重点分析，
并提交公司领导层决策，及时调整经营措施，保证公司预算目标的完成。
第三十一条 为保证预算的严肃性，不得对已批复的预算随意调整。在预算执行过程中，
如因特殊情况，须对现行预算进行调整时，必须向预算委员会提出书面预算修改申请，就预
算调整内容和原因做出详细说明。预算委员会审核预算修改申请，结合总体预算完成情况，
报总裁办公会批准后，方可调整预算。
预算管理制度篇六
《预算管理制度》
预算管理制度
2006-11-01发布
起草部门：财务部
2006-11-01实施 起草人：姚 华
预 算 管 理 制 度
第一部分 总 则
1. 预算管理是实现集团内资源优化配置的先进而科学的管理方法。为推动集团预算管理的实施，保证各预算单位经济责任指标的顺利完成，提高资金使用效率，特制定本制度。
2. 预算管理是以各预算单位经济责任指标为起点，并在集团经营方针的指导下，以创造价值为管理的最终目的。各职能部门都要围绕此目的来进行经济活动。
3. 本制度主要内容包括：总则、组织机构及职责、预算体系及编制、预算调整、预算执行分析与责任和附则六大部分。
4. 本制度适用于集团本部、集团下属各事业部的预算编制及管理。
5. 预算管理的编制按周期可分为年度预算、季度预算和月度预算。年度预算是指每个会计年度元月1日至12月31日的预算；季度预算是指在年度预算基础上，每季度提交的修正预算；月度预算是指季度内每月的资金计划。
6. 预算管理实行弹性和滚动原则。每年11-12月编制下一年年度总预算。每年3、6、9月对年度预算和下一季度预算指标进行滚动调整。新季度预算的审批以调整后预算为准。
第二部分 组织机构及职责
1. 预算管理的组织机构分为两级，即集团预算管理委员会（以下简称“集团预管会”）和事业部预算管理委员会（以下简称“事业部预管会”）。
2. 集团预管会是在集团董事长直接领导下，实施预算管理的最高管理机构，以预算会议的形式分别审议各事业部预算事项。集团预管会主任由集团董事长担任，委员会成员包括各事业部总经理、人力资源副总裁、财务总监。
3. 事业部预管会是执行预算管理的二级部门，事业部预管会主任由事业部总经理担任，委员会成员包括事业部各部门总监、事业部人事专员、事业部财务专员。
4. 集团财务部和各事业部财务为处理各费用收支预算管理事务的职能部门。
5. 各机构职责
1、 集团预算管理委员会职责
（1） 审议并批准各事业部年度业务收支预算计划；
（2） 审议并批准各事业部关键性经营指标及财务三表；
（3） 审议并批准各事业部《预算执行报告》、《改进策略报告》(格
式见附件一、二)；
（4） 审议并批准集团内部资源分配方案，包括人力资源、设备资
源等。
2、 集团财务部职责
（1） 传达预算的编制方针、程序，并具体指导各预算编制单位预
算案的编制；
（2） 根据预算编制方针，对各预算单位的预算草案进行初步审查、
协调和平衡、汇总后编制集团整体的预算案，一并报送集团
预算管理委员会审查；
（3） 在预算执行过程中，监督、控制各预算单位的预算执行情况；
（4） 每期预算执行完毕，及时督促各事业部形成《预算执行报告》
和《改进策略报告》，交预算管理委员会审议；
（5） 组织和协调季度预算修正，将修正后预算报预算管理委员会
批准，并将修正后预算指标下达各事业部。
（6） 协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些
问题。
3、 集团人力资源部职责
（1） 根据集团整体战略和经营计划，编制人力成本预算、总部办
公费用开支预算，并提供充分依据。
（2） 根据人力资源预算，执行集团人力招聘计划，控制人力成本
在预算范围；严格控制集团办公费用在预算范围。
（3） 对于实际执行情况与预算目标变动原因，及时提交《预算执
行报告》和《改进策略报告》。
（4） 接受集团预算管理委员会对《预算执行报告》审查，并切实
落实改进策略措施。
（5） 根据预算实际执行情况，及时修正改善季度预算，并报集团
预算管理委员会审批。
4、 各事业部预管会职责
（1） 根据集团整体战略和经营计划，编制本事业部销售预算、市
场推广费用分配预算、各部门日常费用开支预算、固定资产
采购预算，并提供充分依据；
（2） 确保预算销售目标的实现，根据费用预算严格控制费用开支
范围，适时监控费用支出情况；
（3） 对于实际执行情况与预算目标变动原因，及时提交《预算执
行报告》和《改进策略报告》；
（4） 接受集团预算管理委员会对《预算执行报告》的审查，并切
实落实改进策略措施；
（5） 根据预算实际执行情况，及时修正改善季度预算，并报集团
预算管理委员会审批。
第三部分 预算体系及编制
1. 各事业部的预算体系
1) 集团预算管理委员会根据各事业部上年度销售额、净利润、利润率等
指标，并结合本年度事业部经营发展规划，划分出各事业部的资金总额度；事业部在总额度的范围内申报年度预算，并最终以集团预算委员会审批的预算作为事业部资金支出的控制基础和标准。
2) 事业部的预算体系采用以预算为基础的结算资金制度。集团财务部为
各事业部各预算单位设置独立资金使用帐户，资金帐户动态地反映各事业部各预算单位的责任收支情况，以及期间资金每一笔收支记录。
2. 收入预算
1) 集团预算管理委员会根据集团总体预算收入和利润指标，协调和平衡
各事业部预算目标，并将各事业部预算收入和利润指标下达各事业部。各事业部在此基础下申报年度预算，并最终以集团预算委员会审批的
收入预算为执行指标。
2) 各事业部在编制收入预算时，应将预算目标逐级分解，为预算目标的
可执行和实现，提供充分依据。
3. 推广费用预算
1) 推广费用主要指为配合集团市场战略、品牌战略、提升销售业绩而发
生的市场推广投入。包括电信渠道合作费用和各种形式的大众传播媒介费用支出，如电台、电视台、网络、报刊、杂志等宣传费投入。
2) 各事业部在进行推广费用预算时，必须明细到区域、产品、推广渠道、
平台，确保预算目标的可操作性。
3) 推广费用预算应遵循投入产出最大化原则，对于每项推广投入必须建
立推广投入测评体系，即事前预估投放效果、事中适时监控投放情况、事后总结实际执行情况，及时调整和改进推广策略。
4. 人力成本预算的编制
1) 人力成本指支付给集团员工薪金支出（含个税及随工资发放的补助）。
2) 人力成本预算编制开始前，各预算单位将下年度人力需求计划提交人
力资源部门。人力资源部门汇总各预算单位人力需求计划并提交集团预管会审批。审批后的年度人力指标由人力资源部下达各预算部门。
3) 人力资源部门根据年度人力计划及集团薪酬体系编制人力成本预算。
5. 事业部日常费用预算
1) 事业部日常费用预算由各预算单位分别编制，本着节约原则、合理支
出原则、投入产出最大化原则。
2) 事业部日常费用主要包括房租费、水电费、IDC和CDN费用、业务招
待费、部门餐费、差旅费、通讯费、交通费、培训费等；部门餐费、交通费、通讯费根据部门人力情况按额度预算。
3) 部门日常费用预算参照集团《费用报销管理制度》中相关规定，向下
调整费用标准。
6. 集团办公费用预算
1) 集团办公费用预算由人力资源部进行编制。在编制办公费用预算时要
参照以前年度办公费用实际发生情况，合理控制办公成本支出。
预算管理制度篇七
《公司预算管理制度》
环成公司预算管理制度
第一章 总则
第一条 为了规范环成公司（以下简称总公司）财务管理行为，提高财务管理水平，使总公司预算工作健康有序的进行，特制定本制度。
第二条 总公司预算是以实现总公司战略目标和发展规划为前提编制的全面预算。全面预算以业务预算、资本预算为基础，以盈利为目标，以现金流为核心。
第三条 总公司编制预算的目的是有效地组织与协调总公司及各子公司（或分公司）的经营活动，完成总公司既定的经营战略目标。
第四条 总公司预算管理采取分级归口管理。总公司预算委员会作为预算计划的领导机构，领导部署总公司及各子公司（或分公司）的预算编制工作。总公司财务中心作为总公司预算的执行机构，负责组织实施总公司的预算。各子公司（或分公司）预算委员会负责本公司预算的组织落实，财务中心负责控制、分析和检查。
第五条 总公司采取年度编制预算，季度进行调整，按月分解预算的操作方式，以增强各项经营活动的计划性和连续性。
第六条 总公司编制预算时遵循：坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；坚持权责对等原则，确保切实可行。
第七条 本制度适用于环成公司总部及各子公司（或分公司）。
第二章 预算管理的组织机构及职能
第八条 预算委员会分总公司预算委员会和子公司预算委员会。
总公司预算委员会构成： 预算委员会主任：总经理
预算委员会委员：副总经理、财务总监、营销总监、财务管理部部长、会计核算部部长、企业发展部部长、人力资源部部长、各子公司（或分公司）经理 。
执行委员：财务总监
第九条 总公司预算委员会主要职责
1
通过研究制定总公司年度经营战略及经营计划拟订总公司预算的目标、政策，制定预算管理的具体措施和办法：
一、审议、平衡预算方案，组织下达预算；
二、审查总部及各子公司（或分公司）的预算，协调总部、子公司（或分公司） 预算编制和执行中的问题；
三、组织审计、考核预算的执行情况，督促各单位完成财务预算目标。 四、根据市场变化，在预算期内及时调整总公司年度经营战略及经营计划，修 改年度经营预算；审批子公司（或分公司）预算调整方案；
五、实施预算控制，定期比较实际业绩与预算业绩，分析两种业绩的差异，做出管理决策，提出纠正不利趋势的措施；
六、分析总结年度预算执行情况。
第十条 总公司财务中心作为预算委员会的执行机构，其职责：负责组织总公 司及各子公司（或分公司）预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作：
一、汇总总部、子公司（或分公司）的初步预算，提出建议事项和初步预算报 表，提交预算委员会讨论；
二、跟踪监督预算的执行情况，分析预算与实际执行的差异及原因，提出改进 管理的措施和建议；
三、给总部、子公司（或分公司）提供编制预算的各种报表，培训和指导公司 各部门、子公司（或分公司）编制预算；
四、据年度预算执行情况，编报预算执行情况及分析建议报告；处理其他有关 预算推行中出现的问题。
第三章 预算的编审、上报程序
第十一条 总公司编制预算时按照"自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总"的程序进行。
一、上报预算草案 每年的9月31日前，总公司总部及各子公司（或分公司）
将本公司下年度预算草案上报到总公司财务中心，由财务中心负责汇总后提交总公司预算委员会；
2
二、下达目标：每年的10月中旬总公司董事会根据总公司发展战略和对预算期
经济形势、市场情况的初步预测，提出下一年度总公司经营战略目标，并确定预算编制原则和各子公司（或分公司）预算年度的经营目标，由财务预算委员会下达各预算执行单位；
三、编制上报：总公司总部及各子公司（或分公司）按照总公司预算委员会下
达的经营目标和原则，结合自身经营特点以及预测的执行条件，提出详细的预算方案，于10月底前上报总公司财务中心；
四、审查平衡：总公司财务中心对各预算执行单位上报的预算方案进行审查、
汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算委员会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，于11月底前反馈给有关预算执行单位予以修正；
五、审议批准：总公司财务中心门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编
制出总公司预算方案，报预算委员会讨论。对于不符合总公司发展战略或者预算目标的事项，总公司预算委员会责成有关预算执行单位进一步修订、 调整。在此基础上，总公司财务中心正式编制总公司年度预算草案，于12月中旬提交董事会或经理办公会审议批准；
六、下达执行：总公司财务中心将经预算委员会审议批准的年度总预算，在12
月31日前批复给总公司总部及各子公司（或分公司）。
第四章 预算的编制内容及依据
第十二条 预算是对总公司经营战略和经营目标以货币方式的具体表述，是控制生产经营活动的依据。预算不只是控制支出的工具，是合理配置企业资源的手段。总公司编制财务预算按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行。
第十三条 总公司编制预算之前首先应确定总公司的经营战略与经营目标，以
便进一步确定总公司的基本经营方针和年度经营方针。基本经营方针，是确立公司长期发展目标。年度经营方针，是当年具体化的方针。
第十四条 在编制年度经营预算前，应先确定以下年度经营方针：
公司年度销售目标、利润目标、销售价格政策、经营推广计划、应收帐款政策、
3
市场占有率方针、销售费用的方针、员工薪酬体系、福利、教育、培训的方针、设备投资、研究开发费、广告宣传费的方针、成本控制的方针、资金运用的方针、员工激励的方针等，以保证编制预算的切实可行。
第十五条 业务预算 一、汽车销售预算
销售预算是整个预算的编制起点，其他预算的编制应以销售预算为基础。销售
预算主要内容应包括：销量、单价、销售收入。销量根据市场预测并结合企业生产能力确定。单价根据价格决策确定。收入是单价和销量的乘积。销售预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。
二、汽车采购预算
采购预算主要内容应包括：商品单价、采购数量和采购成本构成。编制采购预
算应保证商品的采购量、销售量、库存量之间的合理比例关系，避免商品的供应不足或超储积压。
三、汽车维修生产预算 1、直接材料预算
直接材料预算要根据维修生产产值预算编制，但应考虑原材料的存货水平。 2、直接人工预算
直接人工预算以维修生产产值预算为基础编制，主要内容包括：预计维修台辆、
单位维修产品工时、人工总工时、每小时工资成本、人工总成本。
3、制造费用预算制造费用预算可分为变动制造费用和固定制造费用两部分。变
动制造费用以维修生产预算为基础编制。固定制造费用，需要逐项进行预计。
四、汽车保险业务预算
1、保险业务预算通过分品种、分月份、分销售区域、分业务员来编制。 2、依据保险业务预算，按照行业和本公司的业务规定预算业务支出。 五、期末存货预算
期末存货预算反映期末商品存货、材料存货的预计数，为正确计量预计损益表
中的销售成本、资产负债表中的期末存货提供依据。期末存货预算根据销售预算、直接材料预算、制造费用中的物料预算编制。
六、期间费用预算
4
1、销售费用预算：以销售预算为基础，在分析销售收入、销售利润、销售费用 的关系基础上编制，力求实现销售费用的最有效使用。在草拟销售费用预算时，应对过去的销售费用进行分析，考察过去销售费用支出的必要性和效果。销售费用预算应和销售预算相配合，应有按品种、按地区、按用途的具体预算数额。
2、管理费用预算可以过去的实际开支为基础，按预算期的可预见变化来调整。 应充分考虑每项费用开支的必要性，以便提高费用效率。
第十六条 资本预算
资本预算是总公司针对预算期内进行的资本性投资计划而编制的预算，包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算。
一、固定资产投资预算是总公司对预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，根据总公司投资决策项目计划和年度固定资产投资计划编制。总公司及各子公司（或分公司）处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。
二、权益性资本投资预算是总公司对预算期内为取得其他单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算，包括：
1、根据总公司投资项目计划编制的权益性资本投资预算；
2、对总公司转让权益性资本投资或收取被投资单位分配的利润所引起的现金 流入的预算。
第十七条 筹资预算是总公司根据预算期内需要新借入的长短期借款以及对原有借款、债券还本付息的情况而编制的预算。
第十八条 财务预算
财务预算以预计现金预算、预计资产负债表和预计损益表形式反映。 一、现金预算 按照现金流量表主要项目内容编制反映总公司预算期内一切现金收支及其结果的预算。财务预算以业务预算、 资本预算和筹资预算为基础，作为其他预算有关现金收支的汇总，总公司将主要其作为资金调控管理的依据。
二、预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制，综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、维修生产预算、商品采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。
三、预算损益表是按照损益表的内容和格式编制，反映总公司及各子公司（或
5
预算管理制度篇八
《预算管理规定》
预算管理规定
1．总则
1.1 为优化公司资源配置，动态监控生产经营运作情况，全面提升公司企业管理水平，
明确经营目标，实现公司总体规划目标，建立适应公司高速发展经营要求的管理体制和激励机制。在公司范围内实行全面预算管理，特制定本规定。
1.2 本规定是公司预算编制、控制执行、考核评价的依据。
1.3 本规定由以下内容构成：
1.3.1 预算体系及管理
1.3.2 预算的编制方法、程序
1.3.3 预算的控制执行
1.3.4 预算的考核评价
1.4 本规定适用于公司所属各部门。
2．预算体系及管理
2.1 全面预算的概念
2.1.1 企业经营决策所定经营目标和长期战略目标用文字说明叫计划，把企业全部经济活
动过程的正式计划，用数字和表格形式反映出来，就叫全面预算。也叫总预算。
2.1.2 全面预算是计划的数量表现，是目标的具体化。正确编制预算，有助于使全体员工
明确企业的经营目标和本部门的具体任务。全面预算是各部门、各环节协同作战的工具。
2.2 全面预算的作用
2.2.1全面预算是控制企业日常经济活动的主要依据。在实际经营过程中，发现偏离目标，
及时采取措施，确保目标实现。
2.2.2全面预算是评价各部门业绩的标准。
2.3 全面预算体系
2.3.1全面预算是以销售预算为前提、以成本预算为基础的经营活动预算，包括：销售预
算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、单位产品成本和期末存货预算、销售费用和管理费用预算、现金预算、其他现金预算、利润预算等。
2.3.2 财务预算以会计年度为经营期，即1月1日—12月31日。按时间分为：年度预算、
季度预算、月度预算。年度预算是指导计划，月度预算是执行计划。
2.4 全面预算管理，实行分级归口管理。
2.4.1财务部是预算管理的总归口部门。负责总预算的编制组织、汇总、分解工作
2.4.2 各职能部门是主管指标预算的编制归口部门。
2.4.2.1行政部是办公费用、福利费用预算、直接人工、职工工资预算、劳保费用预算归
口管理部门。
2.4.2.2财务部是财务费用预算的归口部门。
2.4.2.3销售部和外贸部是产品销售收入、业务招待、业务开支费用、市场拓展费、客户
服务发生费用预算的归口管理部门。
2.4.2.4企划部是品牌运行费用（包括参展费、广告费等）的归口管理部门。
2.4.2.5采购部是材料采购预算、设备采购预算归口管理部门。
2.4.2.6仓储部是仓储成本和车辆营运及管理费用预算的归口部门。
2.4.2.7技术部是技术成本预算的归口管理部门。
2.4.2.8品管部是品管成本预算的归口部门。
2.4.2.9生产部是产品产量预算归口管理部门。
2.4.2.10其它部门是本部门工作的产生费用的归口管理部门。
2.4.2.11各部门负责本部门日常经费预算的编制。
2.5 各归口部门按公司统一要求时间编制主管预算。
3．财务预算的编制方法、程序
3.1 预算编制时间
结合下年市场变化趋势，提出计划年度经营目标，编制预算，11月30日前报财务部。
3.1.2 财务部根据各部门上报预算，按董事会提出的年度经营目标，进行全面平衡编制
年度总预算，12月15日前报董事会审批确定后，逐级分解落实到部门。
3.2
3.3 各部门根据分解指标分解落实到人。 财务预算的编制方法：以销售预算为前提，以成本预算为基础编制年度预算。 3.1.1 每年11月20日前,统计1--10 月份实际,预计后2个月完成情况。作为基期数据。
3.3.1 根据销售量和现有库存量确定生产预算；
3.3.2 根据生产预算和上年实际单耗编制材料采购预算；
3.3.3 根据制造费用预算、直接材料消耗、工时和小时工资率、能源动力消耗编制产品
制造成本预算。
3.3.4 根据上年实际发生费用，剔除异常因素，结合本年实际编制销售费用和管理费用
预算。
3.3.5 根据销售（营业）收入和成本（施工成本）、费用预算，编制利润预算。
3.3.6 根据企业发展计划，编制投资预算和折旧预算。
3.3.7 根据收入、费用预算、投资预算编制现金流量预算，按月编制财务收支计划。
4．财务预算的控制执行
4.1 财务预算实施的运作
本中心”；职能部门为“费用中心”。 4.1.1 以部门为单位建立“责任中心”。销售部和外贸部为“利润中心”；生产部为“成
4.1.2 根据各部门业务性质不同，核定不同的经济指标，建立科学合理的指标体系。管
理部门充分发挥监督服务职能，努力降低人工成本、管理费用、制造费用及本部门费用；企划部、销售部和外贸部以开拓市场，满足市场需要为主，搞好货款回收及市场调查，做好信息收集工作，挖掘潜在客户，同时做好企业的品牌化建设；采购部以满足原材料供应为主，不断降低材料采购成本；仓储部要合理使用资源并优化，降低仓库管理费；技术部和品管部科学合理进行技术控制和改进，加强新产品、新技术的开发，提高产品合格率，降低产品返工率同时优化工艺程序，降低生产成本；生产部以生产满足市场需求的产品为主导，搞好生产和经营管理工作，不断提高产品质量，提高产品合格率，努力降低产品成本。
4.1.2.1 建立科学合理的经济指标体系，结合经营生产实际和各部门职责确定部门经济指
标，以年度预算为考核部门指标。
⑴ 行政部经济指标：办公费用、办公用品、物料消耗、人力成本、劳保福利费用、
用水、电费等。
⑵ 销售部和外贸部经济指标：年销售额、销售毛利率、货款回收率、销售费用、
本部门管理费。
⑶ 企划部经济指标：品牌运行费用（包括品牌策划、设计、制作费用；参展费用；
广告费用及促销费用等）
⑷ 采购部经济指标：采购成本降低率、流动资金周转率。
⑸ 仓储部经济指标：仓储管理费、运输管理费。
⑹ 技术部经济指标：技术保障、服务、支持及开发费用。
⑺ 品管部经济指标：合格率控制产生的费用。
⑻ 生产部经济指标：产品产量、产品合格率、原材料单耗、能源动力单损耗。 ⑼ 职能部门经济指标：部门费用、归口管理指标。
4.1.2.2 建立经营管理指标。充分发挥部门管理职能，建立职能部门的专业考核指标。职
能部门既是本部门的费用中心主体，又是相关专业指标的管理考核部门。
4.1.2.3 充分发挥部门经理的积极作用，实行“逐级负责制”，权利、责任、利益相结合。
全员在职权范围内行使职权，不侵权、不越权。
4.1.2.4 完善基础工作，完善内部结算计划价，对部门可控费用核定定额。
4.1.2.5 经济指标每月由财务部监控，并将实际情况发到各部门。劳动生产率由行政部负
责监控。
5．预算指标考核评价
5.1 建立激励机制，预算完成与奖金分配挂钩。按公司奖励办法奖励。
5.2 由监控小组考核评价。
6。附 则
6.1 本规定由财务部制订，并负责解释和组织实施。
6.2 本规定报董事会批准后施行，修改、废止时亦同。
6.3 本规定施行后，凡既有的类似规章制度自行终止，与本规定有抵触的规定以本规定
为准。
6.4 本规定自颁布之日起执行。
预算管理制度篇九
《预算部管理制度汇编》
预算科管理制度汇编
第一章 预算科职能概述
第二章预算科各岗位职责
第三章 预算管理制度
第四章 结算管理制度
第五章工程成本管理办法
第一章 预算科职能概述
对公司的工程招投标、合同签订、工程款申请、工程结算进行全阶段跟踪、落实。即由工程的工程招标、签订合同、工程实施过程中的成本控制，到工程结算、成本分析，进行全过程管理，根据领导批示实施所有工作。
预算部在工作中应保持严谨、公正、踏实、忠实的态度，人员素质领先一步，专业知识技高一筹，面对施工单位，要把公司利益放在首位，尊重事实，严格把关。
第二章 预算科岗位职责
一、.工作描述
全面负责承建工程的招投标及结算工作，确定工作每个阶段、每个程序的落实措施，提供切实合理的结算报告和建议，负责和有关单位进行结算谈判；
负责预算科的业务保密工作，防止和杜绝损害公司利益的行为发生；
负责组织、编制公司招投标文件及经济标标底；
依据工程合同及施工进度，编制月度进度工程量，作为每月结算依据；
二、工作内容
按照公司发展目标和要求，并结合实际情况，制定预算部年度、月度工作计划，
制定和完善本部门管理制度；
负责日常工作及部门管理；
负责本部门与各部的协调配合工作；
公司领导交办的其他工作。
直接对技术负责人负责，并负责专业预算师的工作。
负责根据招投标工作计划，及时提供准确、完整的投标价；
了解市场价格，配合材料科做好招投标工作；做好资料归档等工作；
编制各分项工程招标文件、合同、报告文件等；
第三章 预算管理制度
1、施工项目投标标底编制
施工项目投标标底必须在设计充分完善的条件下实施，是指导施工投投标的很重要的文件。它是对于施工前期或中期以及施工结算期等全过程的造价指导性文件。
A． 标底所包含的内容：
(1) 标底必须提示施工项目的人、材、机、费用的全部消耗标准；
(2) 标底的细化工作内容要求除了要确定工程项目的总投资，更要提示项目的各项物消耗和劳动消耗的投资，为更进一步控制成本打好坚实的基础。
B． 标底编制的管理办法：
(1) 标底编制必须在公司总经理的领导下，由预算管理职能部门具体负责。
(2) 预算管理职能部门指派经验丰富的预算人员编制工程项目成本标底。
(3) 标底的编制人员和审查人员必须严格地对标底保密，在开标以前不能将标底泄漏给其他单位或公司内部任何工作人员，否则按公司按有关管理制度给予处罚。
2、施工过程造价确定与成本控制
施工过程造价确定与成本控制也是合同履行的过程。它不仅需要预算职能部门参加，而且还
需要施工管理部门和材料管理部门以及质量监理部门的共同参与才能更好地完成。施工过程造价确定与控制需要解决施工过程中的如下三个方面的问题：
A、 关于施工洽商涉及调整工程价等方面的确定与控制；
B、 月、季度以及整个项目工程量的确定：
C、 施工索赔的确定。
(1)施工洽商的控制：
施工洽商包含“施工任务单”、“作法洽商”、“经济洽商”三个类别。
A、 施工任务单：施工任务书由施工管理部门签署并下达，由材料部门和预算部门汇签。
B、 作法洽商：在施工中为明确施工作法、工艺方法，或管理方法，质量检测方法等涉及技术、工艺方面的指令或洽商。
C、 经济洽商：在施工中由于材料的变化，项目的变更与合同的有关内容不符时，可签署的材料认价手续，和项目变更手续。主要有：设计更改通知书，材料变化通知书等。
(2)工程量的确定
工程量的确定是控制过程成本的重要手段。它分为大型工程的月、季度工程量核定和 小型项目的工程量核定。
工程量确定程序：
工程造价确定程序：分为订单价确定工程和合同单价确定程序两种。
1）
2
）
（3）施工索赔
索赔的签认和报批手续：
A、工程计划的编制
每月25日前，预算科根据项目部编制的施工进度计划，及材料供给情况，整理出一套切实可行的月进度计划书。
B、工程分包金额的确认
每月25日前，预算科要求所有分包单位将本月工程量进行报统，并会同项目部、材料科等相关部门对分包的上报数进行审定，确定后和自行完成部分进行汇总并加上一定的管理费用，填写建筑安装工程统计报表，上报公司作为本月公司的工程收入，以此控制工程款的支付。
C、工程款的拨付
工程款的拨付必须严格按照合同及公司的财务规定执行。
(1) 合同订金，合同预付款，进场费等合同规定的工程款的拨付。
(2) 工程进度的拨付必须按照合同的规定执行，并且当期工程进度款原则上不能超过当期完成工程量的40％。
(4) 决算工程款必须按照合同规定完成工程竣工验收后并满足合同规定的，进入决算阶段，经决算的最终审定，双方共签决算书后，依据决算书的规定，拨付除保证金以外资金的50-60%。
第四章 结算管理制度
一、结算工作原则
1．工程竣工验收后，预算科应在30日内完成工程结算报告，提交结算书。
2．公司对外签订的材料、设备采购合同，劳务合作合同、机械设备租赁合同，在结算工程款达到合同总价款的80％，其工程经过各方面或政府有关部门竣工验收后，方可进入结算程序。
3．在竣工验收过程中，质量不合格的工程或设备不能进行结算，施工方或供货方提出结算要求，其不合格工程或设备价款应在合同总价款中扣除，并按合同要求向我公司支付，由于其质量原因或未完成的工程给我公司造成经济损失。
4．对已确认质量合格的工程或设备等进行结算。
5．预算科的任何员工，绝对禁止向分包单位、供货单位许愿，禁止接受分包单位、供货单位的礼品、宴请等等，结算工作必须以合同为依据，做到“对公司有利，对方能接受”。
6. 预算科要对所有合同逐项审核，提出合同中存在的问题，不合理的条款和价格必须予以调整，把好结算关。
二、结算工作内容
1．对合同条款的复核
1)合同价款：复核是否合理。
2)合同的付款方式及时间：复核是否合理。
3) 对合同结构的复核，确保合同的完整性，复核有无条款丢失及漏项。合同中更改部分或合同签章处是否有双方认可签章。
2．对工程进度的复核
参加工程竣工验收工作，对工程实际情况进行复核、检查，工期是否符合合同要求。
3．对工程质量的复核
1)材料、设备：复核材料准用证，出厂质量证明，试验报告结果，复试结果，构配件和设备厂家的资质证明和产品合格证，进口材料、设备的商检证明，监理签认的《材料／配件／设备报验单》是否齐全、有效。
2)实体质量：参加工程竣工验收工作对工程实体质量进行检查，复核，是否符合合同要求。
4．对支付工程款的复核
复核预算部门的结算台帐与财务部门的付款台帐之间是否相符。
5．工程洽商、变更的复核
复核工程洽商、变更的手续是否完整、有效。
6．现场发生的各种扣款的复核
预算管理制度篇十
《资金预算管理制度》
资金预算管理制度
第一条 为了建立、健全公司内部约束机制，规范公司预算行为，依据《会计法》、《企业会计准则》、《企业财务通则》和公司管理章程等法规政策，结合公司实际情况，制定本制度。
第二条 本制度规定了预算的内容、编制方法、执行与控制等方面的内容。
第三条 本制度适用于公司所属各部门。
第四条 公司实行全面预算管理体制，所有资金支付行为均应列入公司预算进行管理。其基本内容为：
1、资金预算管理是利用预算对公司的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调公司的生产经营活动，完成公司确定的经营目标的有效管理方式。
3、公司资金预算以公司发展规划为依据；以资金收入预算、资本预算为基础；以经营利润为目标；以现金流为核心进行编制，并主要以预算表格形式予以充分反映。
4、资金预算是公司对各单位制定、落实内部经济责任制的依据。公司资金预算采取分级归口方式进行管理。
第五条 资金预算编制的基本原则：实行全面预算管理原则；坚持成本费用适度从紧原则；加强财务风险控制原则；确保经营目标实现原则。
第六条 预算编制管理及机构职责
1、公司董事会是公司预算管理的最高领导机构，负责公司预算方案的审定及预算方案重大变动及调整审定工作。
2、公司财务部在公司董事会的领导下，具体负责组织公司资金预算的初步审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督资金预算的执行情况，分析资金预算与实际执行的差异及原因。
3、公司所属各部门具体负责本级业务涉及的资金预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合公司做好总资金预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。
4、公司所属各部门是公司主要的资金预算单位，在公司经理办公室的指导下开展预算的编制工作。
第七条 预算编制的主要内容
1、销售资金收入预算：
（1）、由销售部依据年度目标利润、预测的市场需求及提供的产品情况编制。
2、资金筹措收入预算：
（1）、由总经理办公室、综合办公室、财务部根据融资贷款情况编制。
3、工程成本预算：
（1）、由工程部根据工程完工进度、合同付款执行情况，按照直接人工、直接材料、其他直接费，分项目编制
4、销售成本支出预算：
（1）、根据现市场情况、公司近期将进行广告、销售活动所需资金支出，分项目，按合同付款进度编制。
5、资产、材料采购支出预算：
（1）、由采购部门根据工程完工情况、结合期初存货情况、市场物价水平编制，其中金额较大的采购项目要做明细预算。
6、期间费用预算：
（1）、由综合办公室按照变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质，根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。
第八条 资金预算的执行与控制
1、公司资金预算制度经公司股东会批准下达执行。
2、各部门应当按公司的预算要求结合自身特点填制财务预算编制基础表格，统一预算指标计算口径。严格遵照预算管理流程，并按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。
3、建立资金预算报告制度，各部门应于每月25日前将预算报表报财务部进行汇总。
4、财务部汇总各部门资金预算报表后，上报总经理办公室，并对上月执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，应及时向总经理办公室报告。
第九条 预算外资金
1、对于无预算的支出项目，财务部门不得受理。
2、预算外重大、特殊、临时的项目支出，应由各部门报总经理办公室审查批准后方可执行。
第十条 资金预算的分析
1、总经理办公室按月召开预算执行情况分析会，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题，采取相应的改进措施。
第十一条 附则
1、本制度与国家法律法规和相关制度相抵触的，以国家法律法规和相关制度为准。
2、本制度未尽事宜，按国家有关法律、法规的规定执行。
3、本制度由公司董事会审定后颁发实施。
4、本制度由公司资产财务部负责解释。