洪洞大槐树 企业管理理念

洪洞大槐树 企业管理理念篇一
《企业管理理念》

企业管理理念

1、 宁可小才大用，不可大材小用；

2、 尺有所短、寸有所长。用人之长，不挑人之短。善用人者，无不可用之人；

3、 灵活要有原则，原则不可灵活；

4、 不能有活无人做，也不可有人无活做。更可怕的是一件事许多人在做！遇责任则无人承担，遇功劳则人人有份！

5、 一个好的管理者绝不是靠一张铁青的脸、一个玄机重重的头脑，而是靠知识与经验造就的实力、与人为善真诚待人的心肠和人人平等的原则性，威信、威信，信是关键，有信自有威。

6、 没有任何雇员能让老板完全满意，没有任何下属能让上级完全满意。如果有，那么也是暂时的，也是靠拍马屁得来的，不能长久。因为每个人的思维方式、做事方式都不尽相同。一个好领导，要能容忍下属犯错，更要容忍下属用自己的方式思考和解决问题。

因此，做上级的对下属宽容一些，做下属的对自己严格一些，一个集体才能团结和睦，才能共同做好事业。如果恰恰相反，组织则无战斗力。

7、 过程与结果：对基层的职员要重视过程管理，对高层的职员要重视结果管理。如果颠倒过来，管理必乱。如果一视同仁，集体的效率必下降。

8、 所谓企业文化，其实即是老板（最高管理者）的文化。（此处的“文化”不是文化程度。）一个企业，老板（最高管理者）正直、宽容、敬业、有远见，那么所有部门经理中也就极少有靠溜须拍马过日子的人存在，同样这个企业自上而下就会形成公正、诚实、靠努力工作获得进步和利益的风气，企业内部必沟通顺畅，团结向上，企业定能兴旺。如果一个老板（最高管理者）好听谗言、好听奉承，那么一个企业就会培养一批靠打小报告、靠“山呼万岁”过日子的人。企业内部必勾心斗角，互相玩权谋，四分五裂拉帮结派，企业必难发展壮大。

9、 制度是建立在对人不信任的假设上的，但企业用人必须建立在信任的基础上。用人莫疑，但制度一定要健全。

10、 批评是管理必要的手段之一，但不是主要的手段。从不批评下属的领导不是好领导，不会批评的领导也不是好领导。批评不是苛责和谩骂，批评应成为一种激励方式。因此批评必须建立在所犯错误事件主体的基础上，不要做任何延伸。批评要以指导、校正工作为目的。

11、 有的老板说，管理越正规，效益越糟糕。事实并非如此。有的老板认为部门设置多了、人员多了、一套又一套制度、流程建立了就是管理正规了。其实大错特错。在国内企业（尤其是民营企业）中，现代化管理程度与西方企业相比还有一定差距。因此，盲目地把组织架构扩大是不明智的，自以为分工明确，工作细化，而事实上，即使你的职务说明书做得很漂亮很详细，只要部门设置多了，就一定要出乱子。国人的劣根性决定我们的企业暂时无法象西方企业那样。所以一般企业应避免贪大求洋，把部门设置的多了，管理环节上接口就多了，扯皮推诿现象就多了，管理成本也相应升高。信息的畅通度差，天天忙于协调内部关系，表单量增大，会议增多，各部门的首脑都会站在本位主义的立场维护本部门及个人权益，从而对

企业整体的利益不利。

建议设立大的事业部，如一个公司，设立营销管理中心、生产质量管理中心、行政管理中心、财务管理中心，管理起来要比设立市场部、企划部、业务部（或物流部）、客户订制部、采购部、开发部、设计部、信息（IT）部、生产部、技术部、质管部、人事部、行政（后勤）部、办公室、财务（工业会计、商业会计）部、稽核部等等平行部门简单许多。因为设立五个管理中心，也就可以把相关工作需要沟通协调的部门划归一个中心内管理，中心设立总监一名即可，整体由总监负责，公司协调会议只需要四个总监商讨即可，也可以减少许多时间，提高工作效率。

如：营销管理中心，下辖：市场、企划、业务、信息（IT）、采购、开发、设计、客户订制等部门。行政管理中心：下辖人事、行政、后勤等部门。生产管理中心下辖：生产管理、质量控制、技术设备等部门。财务管理中心下辖：财务稽核、预算核算、工业会计、商业会计等部门。工作联系紧密、工作互相影响、容易造成扯皮的部门组成一个中心。部门间相互需要沟通协调的事情较多，在一个中心内部由总监协调解决即可。

12、 何为合理的目标？即是让他需要跳起来才能摘到的果子。也就是说目标不要太容易达到，也不要太高让他无法达到。太容易达到的目标没有促进作用，无法调动员工的全部工作激情；太高的目标，又会让其认为反正努力也没有用从而失去激励作用，员工心灰意冷，丧失斗志。

13、 一个企业的目标（包括企业各部门目标）制定，最大的忌讳是领导一个人闭门造车异想天开。目标制定一定要发动全员力量与智慧，充分与下属沟通共同制定。让下属参预目标的制定有几大好处：1、加强下属的被尊重感和主人翁意识。调动员工的工作热情。2、下属参预制定的目标更切合实际，群众的智慧可以使目标更完善，不会脱离工作现实。3、管理者可以借此机会增强与下属的沟通，并向下属阐述一些关键目标的重要性。4、共同制定的目标不再是领导给下属的任务而是全体人员对工作的郑重承诺，全体人员会共同协力奋斗使之达成。工作主动性会高涨。5、全体人员都能明确每一个具体目标，并有一个清晰的努力的方向，目标达成率高。

14、 如今是信息爆炸、知识爆炸的时代，不再是一个可以打天下的时代。因此，企业用人宁可用一个专业能力一般但能凝聚团队力量的综合管理型人才，也不用个人的专业能力很强但沟通力差、配合度差、不懂得团结群众、不能整合团队力量的人。

15、 许多企业强调用人的忠诚度。事实上，忠诚度是企业培养出来的。企业自上而下气氛良好，人才在企业工作既无生存压力，又能锻炼自己提高自己，还能在广阔空间里施展才华，创造成就，老板为人正直坦荡，任人唯贤，员工忠诚度自然高。反之亦然。

16、 领导者不要做言语的巨人、行动的侏儒。言必行、行必果。

17、 企业领导者不能凭自己的好恶用人，否则，企业里的人才会变成“清一色”而缺少活力。企业越大，人才越要多元化。人才的多元化反映在不同层面，就是：既有高学历、理论基础强的，也有实战经验丰富、操作能力强的；既有做事严谨、心思缜密的，也有做事麻利、速战速决的；既有服从度、配合度好的，也有个性飞扬、能有自己主张的；既有求稳安定、默默无闻工作的，也有喜欢表达、遇事都要抢着做的；既有务实的、有耐力、能做具体工作的人才，也有务虚的、有好理念、有好方法、能统筹全局管理型人才。如此一来，企业各种人才形成互补优势，整体素质和综合竞争力将不断加强。企业领导者如果只“好”一种类型的人才，则企业如一潭死水，毫无生机。

18、 企业流程再造一直是许多企业想做的一个课题。但此项工程浩大，牵一发则动全身，在此领域也有许

多失败的案例。我个人认为，中小型企业对此要因地制宜、因时制宜，根据企业自身发展需要，对企业内部各工作流程进行规范。关健是立足现有操作程序，将其形成书面的、规范的、标准的流程，并严格按此操作。流程的设计是一个系统工程，必须经过所有关联部门的充分沟通，结合实际工作需要进行合理化设计。

19、 工作标准化、工作表单化、工作流程化、工作细致化、工作合理化是发展型企业必要的五化。

20、 高层管理者最忌讳的是头脑发热。所以一个企业领导或高层管理者必须有自己的参谋。此人的选择至关重要。标准为：1、冷静。2、有思想。3、直言敢谏。4、忠诚。5、能系统总结领导思想并将其理论化。

21、 许多老板在创业之初是冷静的，而在企业发展到一定规模后，很容易冲动。把过去的成功经验一成不变地运用是失败的诱因。（故事提纲：人与猴子，谁没有爷爷？卖草帽、脱帽扔掉）

22、 领导者有灵感、有想法是必须的，但一个领导者同样必须能理清自己的想法，否则，一天一个想法，一天一个思路，下属将无所适从。领导者需要思想清晰，下属才能执行迅速。

23、 用人后怀疑，不如用人前慎重。我们经常看到这样的情况，一个企业请一个年薪十万二十万的人才很快，炒一个这样的人比请的时候更快。所以，在聘用人才时，尤其是一些关键部门高级人才时，多一些理智，审慎地多方面考察再做决定，一旦认为可以录用后，就不要再过多过急地要求，相信自己，相信人才，给人才以空间和时间适应、尝试工作。不能急功近利地要求请一个人才三个月内把企业所有问题解决，一旦有一点不如意，就全盘否定，“炒他鱿鱼”。如此的用人方式，成本绝不是几个月薪水。

24、 要让制度管人，不要让人管人。在许多企业，大都是人管人，而不是制度管人，所以老板不放心中高层管理者，中高层管理者也不放心员工。容易出现老板、领导在与不在不一样的现象。企业必须明确各部门各职位的年度目标、月度目标、周工作计划、甚至建立工作日志，以目标为导向，以结果为导向，就可以做到制度管人，才能实现老板在与不在一个样。

25、 许多人都明白一个道理叫做“知易行难”，可即使明白这个道理以后还是不能改变“知易行难”。许多企业也经常讲，建立制度易，推行制度难。可大家都知道这个道理还是不能改变这种局面。为什么呢？ 对于许多企业的经理人而言，他们是真心想把自己建立的制度推行下去的，而最终成为“变法者”，被“腰斩”“车裂”，终于不了了之。

26、 我们必须尊重每个人作为个体的特异性。随着社会的发展，这一点愈加重要。可是一个企业也有其独特之处。所以当企业遭遇人才时，该如何处理两个特定个体的矛盾？如果过于尊重人才的特异性，那么会出现换一个经理就换一个管理模式，企业始终不能形成规范的操作模式。如果过于拘泥于企业的固有特性，那么使人才缚住手脚，才华不得施展，同样，企业长期没有新的观念、方法，就无法革新与进步。怎么办？

27、 企业的“人才”与“人手”。在一个企业内部，管理人员可能有许多，但些是人才，哪（授权、培养=人才，不授权、不培养=人手）

28、 我们常常教育别人要学会从自己身上找问题。可是我们却无法做到，我常常听到离职以后的员工说起原来服务的公司，便骂声不绝；一个老板提及曾经为他服务过（后来离职了）的职员也说得一无是处。

企业管理理念

以人为本，严格管理，尊重人性

★“以人为本”，坚持以人为中心(而不是以钱为中心)，员工为企业的主体，尊重人、理解人、培育人，以激励员工奋发向上，实现自我价值为出发点，倡导和营造信任人、依靠人的文化氛围。我们用人不是利用人，企业的领导不是个人英雄，是教练、是团队建设者、是指导员、是培训师，他们所有的工作是围绕以人为中心的工作。

★实行规范化、程序管理，“严”字当头，强调公平、公正。

★实行人性化管理，能充分调动员工及用户的积极性，激励团队协作，发挥团队精神，使顾客、企业和员工形成一个利益共同体。

务的重要内容。

 信息化战略

以支撑竟争性业务为重点。加快昼夜通网站建没，把昼夜通网站建设的更好，以便实现信息化管理。

洪洞大槐树 企业管理理念篇二
《最新的企业管理理念[1]》

【最新的企业管理理念】

时代的进程分秒不停地延续着。科技革命浪潮引领高新技术群，日益成为现代企业发展和追寻的主流，世界经济全球化、国际市场一体化、区域经济集团化的趋势，也作为企业发展不可忽视的背景态势展现出来。这些主流时尚和发展趋势需要企业家们彻底的重新思考与设计企业作业流程，以期在成本、品质、服务以及绩效等方面达到决定性改善。也就是说，要以新的思维方式对管理进行全方位的重新思考和设计。现今企业管理意识形态领域出现的问题，主要在于企业主要决策者仍将整个企业过分依托于有形的实物或在相对短的时期内有可能转化成这些有形实物的东西，对于能够无可限量地以一种潜在的能量补充企业血液的、能够为企业提供超等价利润的无形之物，考虑甚少，而这，才是现代企业管理的真谛。纵观现今能以现代管理理念引导进程的企业，展望未来管理变革中可能出现的趋势，我们不妨做出以下透析。

（一）创新：未来管理的主旋律

急剧变化的年代，变是惟一不变的真理，那种固定不变的常规型管理已经不能适应时代要求，必将为创新型管理所取代。所谓创新型管理，一是指为适应科学技术、经营环境的急剧变化，不断进行战略创新、制度创新、组织创新、观念创新和市场创新，把创新渗透于整个管理过程之中，作为经常性的主要管理职责。二是每个经理人，都将成为创新者。长期以来，经理人主要以手工方式处理管理业务，写写算算和开会占去了他们的大部分时间，进行创造性思维的时间极其有限。电脑的大量应用，自动化管理信息系统的建立，将把经理人从手工劳动中解放出来，使管理工作效率几十倍成百倍的提高，从而使经理人将把大部分时间用于创造性劳动，研究新问题、新动向、新思路，成为创新型的工作者。三是每一企业要为全体员工创造才能的自由发挥建立新的机制，过去管理组织与制度的设计，常常以避免错误发生作为出发点，过多地强调管制，在一定程度上束缚和抑制了人们的个性和创造力。面对未来，需要的是能够激励人们不避风险不怕犯错误，勇于创新探索的管理机制。四是在激烈的竞争中一味模仿别人的企业是难以生存的。实践证明，成功的企业，必将是具有个性化、活力化特征的创新型企业，是能够创造出与众不同的产品和独具特色的经营方式的企业。也只有如此，才能创造出万紫千红、绚丽多姿、五彩缤纷的大千世界。

（二）知识：最重要的资源

在农业社会，主要的资源是劳动力和土地，在工业社会，主要的资源是资本，在信息社会，主要的资源是知识。信息社会是智能化、知识化的社会，是知识量、信息量急剧增长的社会，知识生产力已经成为社会经济发展的关键性因素。技术的内涵和实质是知识，知识将成为企业获取效益的主要手段。首先，每一现代企业，都必须高度重视知识资源的开发和有效运用。电脑技术与现代通讯技术相结合，形成了超越企业与国家疆界的全球信息网络，为信息资源共享提供了条件，人们可以迅速、及时的从中获取所需信息和知识，所以，每一个现代企业，都应善于运用信息网络，把握世界范围内的新知识、新信息、新动向，充分利用全人类所创造的知识宝库和精神财富，加快自身的发展。

其次，开发知识资源，还必须高度重视企业员工科学知识水平的提高和潜在能力的发掘。知识的背后是人才，人才高于一切。在发达国家，脑力劳动者已占全体劳动者的 60 ％以上，成为社会经济发展的主力军。因而每一个现代企业，必须着力培育员工，提高员工的科学知识水平，使之成为适应时代要求的智能型劳动者，并充分发挥他们的潜在才能。对于发展中国家来说，更需要以战略眼光高度重视这一发展趋势，大力发展教育，尽快提高员工的科学知识素质。再次，开发知识资源，还应高度重视“外脑”的利用。由于当代管理影响因素复杂多变，企业领导人仅凭个人的知识和能力，难以有效地解决重大战略与管理问题，因而迫切需要借助于众多专家的知识和智慧，促进企业的有效发展。

（三）“学习型组织”：未来成功企业模式

由于技术、经济的迅速发展和知识量的急剧增长，只有不断探索，不断学习，不断更新知识，才能再造企业的无限生机。所以，未来成功的企业，将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入，并有能力不断学习的组织。这一著名论断，是当代管理大师彼得”圣吉首先提出的。不仅要求组织每一成员终身学习，不断充实新知，超越自我，而且强调系统思考与知识整合的力量，强调为实现共同的远景，凝聚集体智慧的团队学习。在市场竞争舞台上，企业很难保持永恒的卓越，为了适应环境和生存，为了永续经营和保持持续的活力，更需不断学习，从知识中吸取力量。但学习型组织的真谛，不仅仅是获取知识和资讯，同时也高度重视人们心灵的根本转变，让每一成员，活出生命的真正意义，从而大大增强组织革新与创造的能力，去不断创造未来。

（四）快速的应变力：时代的新要求

当今社会瞬息万变，并且变化速度日益加快，被人称之为“ 10 倍速时代”。如何跟上时代的步伐，如何适应迅速变化的需求，成为经营管理的一大难题。惟一的答案是：快速反应，提高应变力。未来的竞争，不仅比质量，比价格，比服务，还要比快、求快、抢快，比速度，比效率。在市场经营和竞争中，商机稍纵即逝，抢先一步就是胜利，落后半步就可能失败。反应快、决策快、动作快，是台湾奇美公司成为世界上最大的八 Bs 生产厂家的关键因素。美国花旗银行由于将贷款作业时间由 5 天缩短为巧分钟，使业务量大增，绩效显著提局。围绕着提高快速反应力这一管理课题，要求大大提高管理工作的效率，改革管理工作程序、工作方法和工作作风，突破常规，把效率作为衡量组织功能的首要标准。其次，必须以敏锐的洞察力，时刻面对未来，观测和预见未来，密切注视未来的变化趋势和新动向，以超前的意识、领先的经营理念和开拓创新精神，抓住时机，果敢决断，力求适应未来的发展要求。与此同时，必须建立效率高、适应性强的生产体系，把由工业时代大机器推动的大批量、单一型生产，转变为由市场驱动的灵活生产，以适应多样化的市场需求。再次，在目前条件下，尽管人们努力提高预见能力，但也难以完全预见未来的一切变化，难免会受到某些意想不到的事件的冲击，因而每一组织的结构，都应设有因应处理意外变化的机能。就像消防队一样，它无法预测下一场火灾将在何时何地发生，但它拥有一支时刻戒备着、有效率、有战斗力的团队，能迅速及时地处理不可预期的突发事件。

（五）权力结构转换：变正金字塔为倒金字塔

过去的组织，多是典型的正金字塔型组织。金字塔的顶端，是企业的总裁，其次是中间管理层，金字塔的底层，则是从事生产制造、销售服务的广大员工。这种组织结构，已难以适应时代的要求。

其一，由最高层实施命令控制型的领导方式，难以激发迎接未来挑战所需要的创意和敏感度；其二，在传统组织里，领导者被喻为企业的大脑，智慧的化身，组织则成为僵化了的躯壳，忽视了组织作为生命有机体的整体活力的塑造；

其三，最底层的广大员工，直接与用户打交道，最了解用户，当领导旨意与用户要求出现不一致时，将使员工处于两难境地，最终必将服从领导旨意而不顾用户要求，不利于“用户至上”这一经营宗旨的实施。

将正金字塔型组织变为倒金字塔型，首先意味着由于员工的知识、能力、技术持续性的提升，获得了独立处理问题的管理才干。其次意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，使他们可以直接处理自己职责范围内的事物，不必再层层请示。再次，倒金字塔的上端是与用户直接接触的员工，意味着真正的顶层是广大用户。员工直接承担为用户服务的责任，领导者则支持、指导员工的工作，激发员工的智慧，并为员工服务。由正金字塔型转为倒金字塔型组织，不只是结构层次的转臵，而且管理层次会大大减少，这主要由于信息网络化，使主要承担上下之间信息沟通联络的中间管理层，失去其应有作用。同时，管理层次的缩减，也会大大提高组织效率和应变力。

（六）弹性系统：跨功能、跨企业的团队

适应经营环境的快速变化，要求组织具有更大的弹性，并大大提高组织整体的综合效能。过去以分工为基础的职能部门制，提高了管理工作的专业水平，但也带来部门间互相割裂、难以协调配合的弊端。由于各项管理活动相互交织以及经营环境日益复杂化，那种就生产抓生产，就销售抓销售的分割式组织，已远远不能适应，任何重要环节的活动，都需要各类专业人员的配合与协作。例如技术开发或产品设计，需要了解市场，了解生产状况，需要综合汇集市场调研、生产、品控、营销、财务、环保等多方面人才的智慧。为此，必须突破部门分工的严格界限，为实现某一特定目标和任务，实现功能的重新组合，建立跨功能的机动团队，增强企业的活力、效能与系统整体合力。目前，这种活性化、功能综合化的团队，不仅在企业内部，而且突破企业界限，出现了一种为实现某一目标集诸家之长的新型企业组合，以形成更大优势，增强竞争力。例如，某一企业开发一种新产品，如果本企业不具备多方面的优势，可以在社会范围内选择最佳的生产厂家、富有经验的推销公司和有实力的供应商等，组成临时网络，一旦任务完成，便可自行解散。这种富有弹性的灵活性团队，是企业合作的一种新形式，由于它具有机动灵活，博采诸家之长，集合优势等特点，同时又大大降低了维持固定型组织所需费用，这一新的组织形式，必将在更大领域内得到广泛的发展。同时，也可从中领悟到企业联合的多种思路。

（七）全球战略：新世纪企业决战成败的关键

一个“无国界、无墙界”的全球化的时代已经来临。处于开放性的世界，不管每一企业是否意识到，实际上已经参与国际竞争，并直接受到全球化竞争的冲击。同时，它也提供了机遇，提供了施展才华的空间，每一企业都可以在世界范围内寻求发展的途径。问题在于，是否把自己作为“地球村”的一员，树立强烈的全球观念，是否主动出击，迎接挑战，制订全球竞争战略，并从全球战略的高度，提高经营管理水平和质量。每一现代企业，都应扩展视野，面对全球，研究国际市场需求变化的动向，研究各国、各地区需求的特点，研究强劲的竞争对手的状况，研究如何适应国际市场多样化、多层次的需要。同时，也要研究如何充分有效地利用世界资源和先进技术，寻求国际间多种形式的企业联合，以增强自己的实力。国际市场的竞争十分激烈，最突出的，一是产品竞争，在当今时代，只有创造出高品位、高质量、独具特色的国际名牌产品，才能牢牢占领国际市场。二是高技术的竞争，拥有高新技术，才能不断创造出技术含量高、档次高、附加价值高的新产品。所以，从一定意义上说，国际经济竞争，实质上是技术竞争，是一场“科技战”，谁拥有高技术，谁就能占领市场竞争的“制高点”。三是规模实力的竞争，正以排山倒海之势向前发展的跨国公司，以其经济、技术的强大实力，成为国际市场的主力军，将对世界经济产生巨大而深远的影响。面对如此激烈的全球化竞争，每一企业都应以强烈的竞争意识和危机感，认真思考自己的全球竞争战略。一方面，从世界水平的高度，努力创造达到国际标准的一流产品、一流服务和一流管理，另一方面，则应努力发掘自身的优势和特点，集中力量创造相对优势，寻求自己应有的位臵和发展空间。

（八）跨文化管理：管理文化的升华

经济活动与管理活动，是人的有意识的活动，必然受人们价值观念、伦理道德、行为准则、社会习俗等的影响，因而管理也是文化。管理活动与不同的文化相结合，形成不同的管理哲学和管理风格。美国是科学管理的发源地，渗透着西方文化的美国管理理论与管理实践，取得了巨大成功，在战后一个长时期内，使美国在技术、经济、效率、效益、质量等方面，处于世界领先地位。 20 世纪 60 年代、 70 年代，日本经济迅速增长，实力日益增强，到 80 年代，已形成对美国的威胁，使美国失去很多市场份额，才使人们逐步认识到，以东方文化为基础的日本式管理的魔力。美国式管理强调个人价值，强调严格的制度，理性决策技

洪洞大槐树 企业管理理念篇三
《现代企业管理理念(最新)》

现代企业管理理念

一、企业的概念和特征:

所谓企业是指从事生产、流通或服务性活动的独立核算经济单位。 具有以下一些基本要素：

１拥有一定数量的生产设备和资金—财和物；

２要有一定的生产经营活动的场所—土地；

３有一定数量和质量的工人和管理者—人；

４从事产品的生产、流通等经济活动—服务；

５企业自主经营、自负盈亏，具有法人地位——法人；

６企业生产经营活动的目的主要是为了获得利润。

企业具有以下特征：

１企业是一个经济性组织——盈利性。

２企业是一个社会性组织。今天世界出现了一种崭新的企业新概念，即企业已不再被看做只是为拥有者创造利润和财富的工具，它还必须对整个社会的政治、经济发展负责。

３企业是一个独立的法人。从法律的角度说，企业是自主经营、自负盈亏，依法独立享有民事权利，并承担民事责任的从事经营活动的法人组织。

４企业是一个自主经营系统。这就要求我们减少对企业的干预，特别是行政干涉。

二、企业的目标

企业的目标有两个：获利、满足社会需要。

五、现代企业制度

产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学

现代企业制度最早产生于资本主义发展较早的西方国家，是实行市场经济体制的国家在古典企业制度基础上经过近百年的发展而建立起来的，是一种适应社会化大生产和市场经济体制、使企业真正成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体的企业制度。

㈠现代企业制度的含义

现代企业制度是指以公司制度为主要表现形式，体现企业是法人实体和市场竞争主体要求的企业体制，是适应社会化大生产和市场经济要求的产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学的企业制度。

公司制企业作为现代企业制度的主要表现形式，既是市场经济发展的必然结果，也是生产社会化的必然产物。

㈢现代企业制度的内容

现代企业制度一般包括三个方面的内容：

１现代企业法人制度

现代企业法人制度主要体现为公司的产权制度，核心是要理顺和完善企业的产权关系。根据企业法人财产权理论，公司企业对企业财产（动产、不动产和流动资金）所享有的权利，应为法人财产权；出资者对企业的权利为股东权。

企业拥有法人财产权，表现为企业依法拥有法人财产的占有、使用、收益和处置权，是自主经营、自负盈亏的独立法人实体，企业对包括国家在内的出资者投资形成的全部法人财产依法享有民事权利、承担民事责任，并对出资者承担资产保值增值的责任，出资者按投入企业的资本额依法享有所有权的权益，承担有限责任。

２现代企业的组织制度

①现代企业的组织形式。——有限责任公司、股份有限公司和国家独资公司（公司法）

②现代企业的组织体制——以股东代表大会、董事会、经理人和监事会共同组成的法人治理结构。股东大会是公司的最高权力机构；董事会是公司的经营决策机构；公司的总经理负责公司的日常经营管理活动，对公司的生产经营活动进行全面领导；监事会是公司的监督机构。另外还有企业党组织和工会。

３现代企业管理制度

现代企业制度的运作和完善需要有科学的管理制度作保障，加强企业管理是我国企业面临的迫切与长期的重要任务。科学的管理制度重点体现在：

①建立和完善企业的组织运营系统；

②建立科学的劳动用工制度和灵活有效的激励机制；

③建立现代企业财务会计制度；

④坚持以人为本的企业管理，培育优秀的企业文化和团队精神，加强人力资源的开发和管理等。

第二章管理概述

一、管理的基本概念

１什么是管理？

管理是社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。 管理的这个综合概念至少包括四个方面的含义：

①管理适用于任何一个社会组织。管理的第一要素是组织，因为只有集体活动才需要协调，单个人的活动不能算是管理。

②管理的基本对象是人。组织活动的主体是人，尽管管理一般都要涉及到人、财、物、信息各方面。这就是说管理是一种人际关系，存在着管理者和被管理者。 ③管理是一种协调活动。协调就是使个人的努力与集体的预期目标相一致。管理的本质是协调，每一项管理职能每一次管理决策都需要进行协调，都是为了协调。当然协调的方法可以多种多样，要讲究协调的艺术。

④管理是一种有目的的活动。管理的目的是为了实现预期的目标，对企业来说就是要创造盈余（利润）。就是要创造一种环境，使人们在这个环境里投入最少的时间、资金、原材料和个人的辛劳，能够完成集体的目标，或者在这个环境里使用现有的资源，完成的预期目标越多越好。

２管理者及其技能。

管理者是组织和利用各种资源去实现组织目标的指挥者、组织者。

作为管理者应具有以下基本条件：①技术方面的基本条件，就是要具备承担某项具体任务的技能，包括所需的基本知识和基本方法、计算工具等方面，并且善于把这些知识和技能运用到实际工作中去。②人文方面的基本条件，就是与人共事搞好人际关系，对部下进行有效地组织、领导的能力。③观念方面的基本条件（如课本中的概念形成技能、诊断技能和分析技能等），就是对组织目标要有清晰地认识。明确组织目标，了解自己的地位、任务，了解外部环境对企业的影响。 以上三个方面对不同职位的要求是不一样的，对高层次的领导人来说，观念方面的要求高一些，而技术方面的要求低一些；对基层的管理者来说，技术方面的要

求高一些，而观念方面的要求可以低一些。但无论高层、中层、基层，对人文方面的要求都比较高。

３企业管理的概念。

所谓企业管理就是由企业管理人员或机构对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制，以提高经济效益，实现赢利为目的的活动的总称。企业的生产经营活动如下：

生产管理前的市场调研、销售预测、经营决策、产品开发，资金筹措以及产品出产后的产品销售、售后服务、信息反馈等工作。

二、管理的基本问题

管理二重性理论的现实意义。

①要全面认识管理的任务和作用。管理要求既要合理组织生产力，又要努力改善生产关系，两者不可偏废。“见物不见人”和“见人不见物”的倾向都是错误的。 ②要全面认识对管理人员的素质要求。管理的基本任务决定了管理人员既应具备组织生产力的技术知识和能力，又应具备处理人际关系及各种社会关系的知识和能力。“软”“硬”兼备，又红又专。

③要全面地认识国外的管理理论和经验。批判地吸收、学习和借鉴国外在生产力组织方面和处理人际关系及各种社会关系方面的先进理论和经验，不盲目照搬。 ２管理的职能。

管理具有哪些基本职能呢？计划、组织、领导和控制

行为科学学派的几个主要理论：

需要层次理论。二十世纪五十年代美国的马斯洛提出了著名的五层次需要理论，认为人的需要是多种多样的，同时人的需要又是多层次的、多类型的。他把人的需要分为五个层次：

①生理需要——由于生理原因产生的某些需要，是人类最基本的需要。这一需要得不到满足，就谈不上其他需要。这一需要人和动物是相同的，人们为了能够继

续生存，首先必须满足基本的生活需要，如衣、食、住、行等。马斯洛认为，生理需要在所有的需要中是最优先的。

②安全需要——生活方面有了保障后，就要求保证人的身体安全；要求职业生活有保障，不受外界的侵害。

③社交需要——社交需要是指人们对于友谊、爱情和归属的需要。马斯洛认为，人是一种社会动物，人们的生活和工作都不是独立地进行的。因此，人们总希望在一种被接受或属于的情况下工作，也就是说，人们希望在社会生活中受到别人的注意、接纳、关心、友爱、同情，在感情上有所归属，属于某一个社会群体。 ④尊重的需要——包括自尊和受人尊重。人们都有取得成就、受人尊敬的需要。 ⑤自我实现的需要——为实现个人某种理想和抱负而贡献一切，追求学术成就、追求某一真理的实现。 “三军可夺帅，匹夫不可夺志也”。

双因素理论。五十年代心理学家赫兹伯格经过大量的调查和研究，在《工作与激励》书中提出了双因素理论。赫兹伯格认为人的需要可以划分为两种因素：保健因素和激励因素。

①保健因素（维持因素）是指维持一个合理而满意的工作所必不可少的因素。没有这种因素或达不到这种因素的条件，人们就不满意，就不努力工作，但这种因素即使超过一定限度，也并不构成激励，就像医疗保健药品，少了它不行，多了也没用，只能防止疾病，不能医治疾病。如企业政策以及合理的管理制度；工作中必要的监督；和上级、同级、下级关系的搞好；必要的工资；安全、工作环境条件等等，保健因素大都属于物质方面的因素。

②激励因素是指对职工起到强烈激励的因素。如工作上的成就感；受领导重视、群众赞扬；得到荣誉；得到提升以及工作本身的挑战性和个人的发展前途等等，激励因素多为精神方面的因素。

③需要层次理论与双因素理论的比较。

第三章 组织

一、企业组织管理的概念和内容

１企业组织管理的概念。

组织是人们为了实现共同的目标而形成的一个协作系统。

洪洞大槐树 企业管理理念篇四
《十大企业管理理念》

２００６年十大管理理念

它们在2006年冲击着中国管理界的认知；它们在2006年影响着中国企业界的实践；它们同时还在昭示着我们的未来„„

在刚刚过去的2006年里，发生了很多管理事件，相伴随的是，许多管理理念成为了各界的焦点。《中外管理》在岁末年初之时，为您总结、提炼了“2006年十大管理理念”，算是新春来临之际，送给您的一份小礼。

我们称之为“十大”，而规避了时下流行的“最新”、“最优秀”标签，就在于：管理不相信时髦，而只看实效；管理不存在优秀，而只有适用。因此，我们剥离了洋溢在身边的种种浮躁，而只从2006年对企业认知与实践切实产生影响的角度，推荐了十个我们认为值得您关注的管理理念。

也因此，它们或许并非在2006年刚刚诞生，它们或许还没有成熟为一个理论体系，但它们共同的特征是：对2006年的中国管理界产生了深远影响，或正在成为备受中国企业界重视的管理核心。

以下排名不分先后，仅以拼音顺序为序。

产消合一

美国学者阿尔文•托夫勒在他2006年的新著《财富的革命》中着力强调的“Prosumer”（产消合一者）本身就是个新造词。它是由“Producer”（生产者）和“Consumer”（消费者）两个词汇组成，意指一种生产者即为消费者，或消费者即为生产者的经济现象。

但事实上，“产消合一”理论并非到今日才被发现提出。作为一种几乎与人类社会的经济活动同时诞生的现象，它早已被有识之士所论述。但在2006年，托夫勒却在他的《财富的革命》中严肃地警告：“即将到来的‘产消合一’大爆炸，不仅仍然被那些报道商业和金融的各种媒体所低估，还被学术机构和政府所低估。”而所幸，企业界并没有完全忽视它的存在。

在2006年中，很多中国企业已经在营销、管理、创新中积极实践了“产消合一”。这种利用消费者不计报酬为企业服务甚至创造利润的经济模式，已经让很多企业得到丰厚的回报。但令人惊讶或值得憧憬的是，“产消合一”带给企业界的空间，其实远远超过我们目前的想像！可以预见的是，这种经济现象将在更多领域中被更广泛地开发与应用。

长尾理论

顾名思义，这个理论中有一个“长长的尾巴”。

很多企业或者行业都遇到这样的难题，总有一些产品变得需求不旺或销量不佳。举例来说，曾经热销的小说或者电影，在掀起的热潮过去之后，就变成了难以消化的积压和库存。“滞销品”真的没有出路吗？美国《连线》杂志编辑克里斯•安德森并不这么认为，他在分析亚马逊等网站为何成功的文章中指出：只要存储和流通的渠道足够大，这些“滞销品”共同占据的市场份额就可以和那些数量不多的热卖品所占据的市场份额相匹敌甚至更大。

简单地说，“滞销品”所产生的利润就是那根“长尾”。

作为一种在2006年登陆中国的营销理论，“长尾”给很多中国企业带来了革命性的营销理念突破。这一理论颠覆了被商界人士视为金科玉律的80/20法则——此前的商业理论认为我们只要抓牢20%的畅销品市场，就能带来80%的利润，但是互联网等技术的出现，使得生产、流通的成本急剧下降，使得原本被我们忽视的小众商品也有了出头之日。

同“产消合一”相似的是，“长尾理论”既是已被成功案例（GOOGLE的广告营销）所证实的理论，也是正在被更多领域积极探索和实践的理论。

丰田Total TPS

2006年是日本经济复苏的第五个年头。一个鲜明的例证是，当美国三大汽车巨头都被巨额亏损折磨得苦无出头之日时，丰田却在年复一年地赚取着越来越丰厚的巨额利润。很可能，丰田将根据其2006年的优异表现，而取代美国通用成为全球汽车界的“老大”。值得中国企业思考的是，丰田获取如此丰厚利润的源泉，恰恰就是被一个“微笑曲线”打入谷底的“制造”。

“丰田生产方式”（TOYOTA Production System－TPS）早已席卷欧美，不少中国制造业的精英也把学习丰田作为标杆。但在2006年，一方面丰田的利润令全世界惊讶，一方面越来越多在中国制造业深陷“刀片”利润却苦无良策。于是，就在2006年，《中外管理》杂志帮助众多中国企业家迈出了“学习丰田”的重要一步——赴丰田实地考察。

“丰田生产方式”的核心理念是：在必要的时间，以必要量，来生产必要的产品。在2006年的考察中我们发现：丰田已经将TPS扩展为Total TPS，也就是说从原先生产上从上至下的持续改善，发展到了全员自主的持续改善，全方位的持续改善。

而两次实地考察最重要的收获是：我们不仅要知道向丰田学什么，还要知道“怎么学”。事实上，这不仅是发生在“向丰田学习”中的问题，对于多数管理理论，中国企业还没有真正找到一种“因地制宜”的学习和复制的方法。

“管理未来”

“在一个充斥着自大狂和江湖骗子的行业中，他是一个真正的具有原创性的思想家”。《经济学家》杂志曾这样评价彼得•杜拉克。杜拉克的辞世并未削弱人们对他追捧的热潮。相反，在2006年，他的理论受到了更多中国企业界精英的推崇，成为压倒性的思想偶像（参见本刊2006年11期《中外管理》创刊15周年专刊的中国企业领袖访谈调查）。因为人们发现：许多“今天”的理念都能在他“昨日”的著作中找到最初的身影。而他诸多预见式的理论，正在被现实一一证实。“管理未来”就是其中之一。

全球化愈演愈烈，世界经济瞬息万变，知识社会到来，创新成为企业最关注的焦点。这些既是今天企业面临的环境，也是“管理未来”理论发生的基础。我们发现：一切如杜拉克所预言的那样发生了，这也是为什么“管理未来”成为2006年的热点。

在信息型的社会中,知识工作者与服务业从业者将成为主要劳动力。明确的任务与绩效评估、不断的学习反思与主动负担责任，将成为知识型管理的明显特

征，这也是未来管理者面临的环境和挑战。在《中外管理》中，杜拉克提出：“远眺窗外”，是观察变化，寻找目标与现实绩效间平衡的最好方法。

活力管理

2005年年底，《中外管理》杂志社做了企业中高层主管的调查，被调查的2500人中，有65%的人将员工缺乏活力列为他们最烦恼的要素。显然，如何提升员工活力，高效率地完成组织的目标，并实现员工个人的幸福已经成为困扰企业界的管理难题。

在本次调查中，另一个达成共识的观点是：企业文化对员工活力产生着至关重要的影响。当问及那些总是激情饱满、热力四射、积极向上的员工，是什么让他们总能保持工作上的活力时，多数人都是认为是受到企业文化的感召和鼓舞。同时我们发现：这些“活力员工”也成为企业最核心、最具创新力和最不容易流失的成员。他们倾力为实现企业和自我价值而奋斗，却不为更多的报酬、更高的职位或更知名的公司所动。

显然，那些更能调动员工活力的公司，在管理上更容易凝聚人心。在2006年，“活力管理”已经深深触动了管理者的神经，他们必须开始考虑如何更好地处理员工“工作－生活的平衡”、如何管理员工情绪和效率的平衡，以及如何达成信任和授权的平衡。

企业家的博客式管理

“博客”热潮早在2004年就掀起，到2006年可谓达到一个高潮。很多管理事件、经济事件也从“博客”中爆发。与此同时，许多企业家、企业高管也纷纷“开博”，建立自己与外界沟通交流的新渠道。

与其他公众人物开设博客不同的是，企业家们赋予了博客更多的意义，比如：传播企业文化，加深与员工以及客户的交流，当然他们也希望能借此更丰富自己的公众想像。虽然有些企业家并不在博客上大谈商业和管理，但不可否认的是，他们敲下的每一个字，都影响着他们身后的企业。是的，在2006年，中国企业家通过博客，第一次用自己独立的声音表达自己对于经营环境的见解，也是第一次学会用一种常态方式，通过感染社会大众，从而影响、管理企业内的小众。 但风险也同时存在。“不负责任”的互联网，很容易歪曲和错误地传播信息，如果不想把自己陷入网络的争论，为了表白和辩驳疲于在网络间奔命的话，就要做好“博客管理”。黄鸣在他的博客上是个斗士，向文波更把博客当枪一样使，但在公众能意识到他们至少是“坦诚”的企业家之前，他们还要为各种争论消耗不小的成本。

企业家的自我管理

2006年，GOOGLE中国区总裁李开复发表了他写给年轻人的一本书《做最好的自己》。但其影响绝不仅仅局限于那些尚未或者刚刚步入社会的年轻人。它引发了很多人对价值观和人生梦想的思考。

彼得•杜拉克曾经对企业家们提出5个经典的自我管理提问。和《做最好的自己》相似的是，这些问题让企业家们重新思考个人对企业的贡献，自己在企业

和社会中的角色，以及如何定位自己的人生目标。从2006年开始，《中外管理》所做的管理人物报道中，都将列出这5个提问。

事实上，企业家的自我管理不仅包括价值观上的审视，也包括：个人健康、时间、情绪、公众形象等各方面的管理。对于一个企业领军人物来说，良好的自我管理，不仅能提高个人的效率、贡献和影响力，也会对企业文化、未来的接班人乃至企业的未来发展产生积极影响。

企业社会责任的自觉

在中国，“企业的社会责任”绝对是个老生常谈，但也绝对是个长期被忽视的话题。在中国企业界“责任”仍被更广泛地认为是一种负担。但在2006年，这一情况发生了改变：继2005年部分企业公布自己的《企业社会责任报告》之后，更多的企业加入到这个行列中来。因为他们发现：越具有社会责任的企业，其绩效表现也就越好。

企业管理者们终于意识到：企业的社会责任，也能为企业创造利润。 尽管这种利润很难量化，但一个简单的逻辑是：更具有社会责任感的公司，就具有更好的公众形象。相比于社会责任缺失的企业，他们能对公众产生更多的影响力和号召力，能更大地激发公众的认同感和信任感，这恐怕是很多公司正在通过其它渠道，花大力气和大价钱刻意追求的。

自1994年起，全球企业社会责任报告就由商业战略智库公司

（Sustain Ability）、联合国环境规划署（UNEP），以及标准普尔公司(S&P)联合发布。该报告从企业持续性发展战略的清晰度、企业对于社会责任的承诺，以及实践中的透明度等方面，对全球近100家候选企业进行严格的评估，最终选出50强企业。这个结果明显影响着入选公司在股市上的表现。这些都说明企业的社会责任已经不是一个空谈的话题，而是关系到企业兴衰命运的要素。

世界是平的

勿庸置疑，“世界是平的”，是2006年度最炙手可热的管理理念。这个理论对于全球一体化最新的阐述，让管理者们在瞬间放大了自己的视野。当然，也有人认为这不过是“地球村”理论的延续，是对全球化的另一种描述。但在“地球村”的理论中，我们只知道世界变小了，全球化让我们生存的环境趋于一体化，而“世界是平的”告诉我们：我们不仅生活在一个更趋同的世界，通过各种网络和渠道，我们每个人还被联系在了一起。而且这种联系，正在深刻影响和改变着我们的生活。

2006年11月，《中外管理》召开了以“管理‘平’天下”为主题的年度恳谈会。在这次盛会上，企业界、学界和政界要人就“扁平化”对各方的影响展开了深入的探讨。企业管理该如何适应这个日趋扁平的世界？扁平的世界中全球化将出现什么样的特点？中国企业将从中得到哪些机会受到什么样的挑战？这些在“管理‘平’天下”中发掘的问题，不仅在2006年，也将在更长远的未来，引起企业管理者的深刻思考。

需求驱动供应链管理

创新已经成为近几年来长盛不衰的话题。2006年，需求驱动创新被广泛关注和应用。这里，我们不得不提到基于需求的供应链管理创新。

由于客户的需求一直在改变，创新的速度也变得至关紧要。更快的开发流程意味着供应链人员必须能够更加快速地反应，为创新提供足够的支持。在了解需求之后，供应链的管理人员在采购方面能帮助研发提供最合理的原材料供应，而非由研发人员来直接下订单。这不仅节约了成本，也缩短了研发时间。

同时，客户在供应方面变得越来越苛刻，只要需要，他们就希望在准确的时间和地点收到准确的物品。企业既要保证供应链的准确，又要保证它的低成本和高效率。由于基于需求的供应链管理在产品上市之前就已经知道目标客户，就大大减少了订货和交货的时间，这也帮助企业实现了供应链的价值最大化。

我国现代企业教育培训的创新研究

[摘要]我国对现代企业教育培训的关注是从近几年开始的，特别是随着知识经济时代的到来和我国建立现代企业制度步伐的加快，企业间的竞争越来越表现为技术创新能力的竞争，对企业教育培训的创新活动提出了更高的要求。本文通过分析现阶段我国企业教育培训存在的不足，试图对现代企业教育培训提出创新思路。

[关键词]现代企业；教育培训；创新

一、我国现代企业教育培训的不足

目前，我国企业教育培训的传统化问题比较突出，已无法适应市场经济的发展要求。主要表现在以下几个方面。

(一)决策层“重学历”、“轻技能”现象严重

当前，几乎盛行于整个社会的重文凭、重学历和轻技能的不良风气也影响了企业的教育培训工作。一方面，企业高层管理人员热衷于MBA、EMBA等各种高级研修班的深造和对各种职业资格以及研究生等高学历的追逐，与对企业基层员工培训的漠视和“淡忘”形成鲜明的对比；另一方面，企业人才准入标准多以学历、资格证书为主要指标，忽视了对实际能力的考核与评价，特别是对一线技工的使用和招聘更是随意性较大。尽管多数企业认为应当加强或保持技工应有的地位，

洪洞大槐树 企业管理理念篇五
《企业管理理念·三大管理模式概述》

三大管理模式概述

不断变革的管理思想

全面创新的管理模式

职能管理模式

流程管理模式

集成管理模式

俞章全

二〇一二年七月八日

提要：

如何才能实现全面提高企业整体竞争力，关键是什么？笔者认为，关键是转变观念，吸收国际上最先进的企业管理思想，在企业的管理模式上进行全面的创新，只有管理思想、管理模式的全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。

职能化管理模式形成的管理体系是一套金字塔型的层级命令控制体系，而流程化管理模式形成的是一套以流程目标为导向的扁平化的网络状组织机构体系，所谓的集成管理就是一种效率和效果并重的管理模式，它突出了一体化的整合思想，管理对象的重点由传统的人、财、物等资源转变为以科学技术、信息、人才等为主的智力资源，提高企业的知识含量，激发知识的潜在效力成为集成管理的主要任务。集成管理是一种全新的管理理念及方法，其核心就是强调运用集成的思想和理念指导企业的管理行为实践。也就是说传统管理模式是以分工理论为基础，而集成管理则突出了一体化的整合思想，集成并不是一种单个元素的简单相加——“1+1=2”。集成与集合的主要区别在于集成中的各个元素互相渗透互相吸纳而成的一种新的“有机体”。马克思谈到管理时就指出，管理不仅提高了个人能力，而且还通过管理把许多单个独立的劳动整合起来，从而融合成一股新的力量，而且这股新的力量的效力要远远大于元素个体的简单相加，即“1+1>2”。

流程化管理模式就是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求，有人把它看成是继“全面品质管理”（TQM）之后的第二次企业管理变革运动，也有人预言它将会成为未来企业管理的主流。流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，并共同为顾客创造价值。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源，只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。

流程可说是企业管理模式改造中最关键的字眼，其基本定义是企业集合各种“原料”，制造顾客所需产品的一连串活动，提出企业流程再造观念的Michael Hammer，本人亦强调，企业流程再造的重点在于流程。因此任何策略远景的实现、信息系统的导入、企业文化价值观的具体呈现，终将落实到流程, 所有流程再造的核心均是以流程为改善企业经营业绩的对象，以流程导向式的扁平化组织取代金字塔型的阶层组织。

信息技术在企业获得全面应用并产生效益的前提是企业应该具备规范化的流程管理模式，否则企业在进行大型的管理信息系统和ERP系统实施时就很难推动，但我国大多数企业目前不具备规范的流程化管理模式，也缺少大型管理软件的应用经验，现在很多企业已经意识到大型的信息管理系统对企业经营的重要性，开始作大型管理信息系统的实施，但大型管理信息系统和ERP系统本身在应用时要求企业拥有规范的信息处理流程，而这个信息处理流程又几乎与业务流程紧密相关。目前国际上先进的大型管理信息系统和ERP系统大多体现了现代的流程管理思想（流程管理本身就源于软件工程），因此企业借助MIS或ERP系统实施的机会同时对企业进行全面的流程再造，彻底转变企业的管理模式，不但实现了企业管理的创新，而且还可以保证系统实施的成功，可以达到事半功倍的效果。反之，继续在现有模式下单纯进行MIS或ERP项目的实施，不太可能取得系统的成功实施，这也是国内大部分企业此类项目实施最终失败的根本原因。

流程管理模式强调“作对的事情比把事情作对重要”，因此选取正确的流程进行改造远比在错误或不相关的流程进行正确的改革还重要。首先选取最关键的流程（能够满足顾客的关键需求，满足经营目标，满足竞争需求）进行改造可以取得以点带面，最后全面突破的效果。

综上所述，笔者以为，流程化化管理模式本身是一种重要的管理思想，因此转变观念、重建企业全新的管理模式是中国企业与国外企业相抗衡的唯一、必由之路。

管理方案概述

步骤：职能管理→流程管理→集成管理

阶段：建立基础→创新变革→化优整合

效率：慢速发展→快速发展→超速发展

目标：规范企业→优秀企业→强势企业

时间：2013年度→2014年度→2015年度

笔者对职能管理模式、流程管理模式、集成管理模式分别概述如下：

一、职能管理

职能管理，就是职责与效能的管理。职能管理不是罪与罚，而是疏与导。提出和发现问题不难，难的是发现问题并提出解决问题的意见和建议。而职能管理部门需要重新认识自身的职责，并对企业的发展有着更为长远的理性思考。

概念

“职能”最简单的解释就是人、事物、机构所应有的作用。“职能管理”连在一起，可以理解为人或者机构发挥梳理与引导的作用。所谓的“作用”无非是指通过具体的工作而达到的目标或者说效果，因此，做了才有的说，是践行管理，显现职能的必由的途径。一个职能部门，就是要以实际的行动参与到企业的管理当中，为基层指导工作，为上级的决策提供可供参考的具体依据。

要点

行使职能管理之权责，最为需要是那种能够主动参与，并具有创新精神的员工。这样的员工，在认真完成上级交给的任务的同时，会去思考，如何通过自己的努力为企业争取更多的效益。职能部门的管理要做实，首先要有主动的意识，主动的收集信息，把握政策导向，看着大趋势，想着企业的实际情况，牢牢的盯住指标和效益。基层作为企业在制度尤其是生产方案的具体执行者，其所暴露出的问题以及建议才是更具有权威性与说服性的，职能管理层与基层的理解、协调与良性互动，才是职能管理需要完成的使命，而完成使命的过程其实也是职能管理部门进行职业化塑造的过程。

管理是企业全部资源的二次使用，而之所以强调职能管理，其实是一种企业资源使用专业化的一个表象。如果管理失去了职能的责任感，那极有可能是管理人情化或者泛自由化。最有可能出现的一种结果是有了规矩，却不成方圆！

职能管理其核心理念就是尽职。尽职与管理是相辅相成的，没有管理，尽职就会失去方向，而无法形成合力；没有尽职，管理就会失去基础，成无的放矢之势。

职能管理是创建企业和谐氛围的手段，并让这样的氛围形成一种无形的管理，而不是一种监督威慑下的非主动行为。不难理解，当我们具备了这样的环境，尽职自然成为一种必然，

而职能管理也将渐入佳境，由此产生的全体员工共同的价值观和情感诉求，是企业的发展所需的根本性保障。

职能管理的最终目的是为了保证企业持续、有效、健康的发展，而尽职将为这个目标提供最为强有力的支持。用科学的发展观指导自身及企业行为，走自我实现与企业的发展有机的结合的道路。

特点

职能管理的基本特点是：

① 将可重复的产品生产经营活动分解为一系列标准化和次序化的任务，并分配给特定的执行者；

② 由特定的管理层来监督和确保执行者有效地完成既定任务，这种科层式的组织结构反映了生产社会化过程中短缺的市场环境下追求大量产品生产的实际，专家认为自20世纪60一一70年代以来，过去的供给导向的市场已转变为需求导向的市场，因此在企业面对的是消费者主导的市场环境的今天，流程管理也就必然地取代传统的职能管理成为企业管理的核心。 另外，在职能管理中会出现以下问题：

① 命令的传递和执行缓慢甚至走样；

② 职能的划分会出现空白或重叠；

③ 职能部门过分重视部门利益；

④ 管理层无暇顾及与企业发展相关的重大或长远问题。

相应地，流程管理的实施不仅能够解决以上问题，而且能够极大地提高企业组织的效率和市场竞争能力，但“从职能管理转变到流程管理需要一个过程”。更有甚者，“虽然流程管理概念的正式提出是在20世纪90年代中、后期，流程管理思想的萌芽却源远流长，即流程管理思想的最早提出可以追溯到弗雷德里克·泰勒(Frederick Taylor)时期，之后流程管理便逐步由幕后走上前台，由配角成为主角”。

与战略管理的区别

职能管理与战略管理的关系及区别

以往过去的管理理论，对于各种职能管理来说, 如生产管理理论、财务管理理论、市场营销管理理论等，都是从企业局部的角度来讨论管理问题。应当承认这种解剖式的理论创建和发展方式，对管理理论的发展以及深入了解某一方面的管理提供了丰富的内容。但它带来的弊端是显而易见的，被分解的管理理论如何解决企业整体性的管理问题？因为企业是不能分割的，它是由具有执行不同功能的作用。如何将企业的各个职能部分协调一致，有机地结合起来运作，就需要企业战略管理理论发挥作用。它从企业整体的、全局的角度出发，综合运用职能管理理论，处理涉及企业整体的和全面的管理问题，它使企业的管理工作达到整体最优的水平。

管理理论层次

管理基础

是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。主要包括管理数学、管理经济学、

管理心理学、管理原理和管理原则、管理组织学以及管理思想等。

职能管理

是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。它主要包括生产管理（运作管理）、市场营销管理、财务管理、人力资源管理、研究与开发管理、贸易管理等。 战略管理

是管理理论的最高层次的管理，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。

从这种分类中可见，战略管理是管理理论中身份证性的和整合性的管理理论。掌握了战略管理理论，才可能处理涉及企业整体性的管理问题。

模式分析

统一性分析

管理源于人们在分工协作条件下更加有效地实现组织既定目标之需要，从实践层面来考察，管理表现为一系列管理活动的有机联系与相继开展。查阅管理学文献，对企业活动最早做出过较为系统论述的管理学家应首推亨利·法约尔(Henri Fayol)，在其代表作《工业管理与一般管理》中，企业的全部活动被划分为六种，在此不妨将企业管理活动单独列为一类，将剩余五种活动合称为企业非管理活动。

在管理活动中不仅需要对组织既定目标的实现发挥间接性的整体推动作用的人，而且还需要对组织既定目标的实现发挥直接性的部分推动作用的人，前者的作用在于积极有效地影响后者的思想和行为来共同实现组织既定目标，在这个意义上可以把参与管理活动的人分为两类—管理主体和管理客体。所谓管理主体，是指对组织目标的实现发挥间接影响作用并承担管理活动最终责任的人，而管理客体指的是相对于管理主体而言，对组织目标的部分实现发挥直接推动作用且不承担管理活动最终责任的人。管理主体之所以能够影响管理客体，其原因在于二者之间存在着有效的作用机制。根据和谐理论的观点，优化设计(也叫设计优化的控制机制)与人的能动作用(也叫能动致变的演化机制)是管理活动中一对相对的概念，这两种管理机制相互对立(机理相反)而又相互补充(任何管理活动的作用机理都可以分解为优化设计与人的能动作用)，并且优化设计与人的能动作用的这种分类在理论上具备完备性与独立性。因此，猎头专家认为能动致变的演化机制和设计优化的控制机制被认为是管理活动的两种作用机制，它们是促使管理主体和管理客体有效联系与互动的关键，也是管理主体通过有效地影响管理客体进而实现组织既定目标的实质所在。除此之外，因为任何管理活动的完成都会耗费各类资源，所以在任何管理活动开展之时或完成过程中都会存在期望的结果或目标以求得补偿消耗并取得盈余。

综上所述，管理活动的实施及完成需要管理主体、管理客体、作用机制和期望目标的紧密联系与协调互动，虽然对管理活动的完整描述还需要起止时间、针对问题、背景与结果等要素，但这些要素在通常情况下对管理活动的效果并不构成决定性的影响，或者说只是补充说明性质的要素，因此认为管理主体、管理客体、作用机制和期望目标是一个管理活动构成的基本要件。

洪洞大槐树 企业管理理念篇六
《全新的企业管理理念》

全新的企业管理理念

在WTO和网络经济这个大环境下，企业管理出现了一些新的变化、新的理念，传统的管理理念也要随之发生变化。主要体现在以下6个方面：

1．商场是生态系统，不是战场

传统观念认为商场是战场。商业就是争夺市场的公司、公司内部各部门、客户和商家等的系列冲突，是“你死我活”的竞争。

现代管理新理念则认为商场是生态系统，不是战场。商业是由寻求市场生态链的相互依存关系构成的，是“你活我活，你死我死”的相互依赖关系。随着全球经济一体化的日趋明显，国家、企业以及企业各部门都是生态系统中的一个环节，相互影响，相互依存。

2．公司是社区，不是机器

传统观念认为公司是机器。公司是这样一种机制：员工在其中是缺乏个性的齿轮，作为零件，每个人都是可以更换的。

现代管理新理念则认为公司是社区，不是机器。公司是由拥有希望和梦想的个人组成的集合体，是志同道合者汇聚一堂的地方，个人的希望和梦想又与公司的远大目标息息相关。员工不再像一台大机器的零件，而是企业内富有活力的细胞体，与流水线上的操作工人被动地适应设备运转相反，更倾向于拥有一个自主的工作环境，不愿意受制于物。

3．管理是服务，不是控制

传统观念认为管理就是控制。在于控制员工的一举一动，敦促他们按管理者的意愿行事，管理者叫他往东，他就不要往西。

现代管理新理念则认为管理是服务，不是控制。管理的工作就是指明方向，提供员工完成工作所需的资源。决策是由公司“最低层”做出的，有员工自己的规定和方向，让每个人都觉得自己是举足轻重的，对公司盈亏都是有所影响的，从而更能激励他们。让他们直接而又深切地感受到了企业的“脉搏”，反过来又使整个公司对市场更为敏感。

4．员工是同辈，不是小孩

传统观念认为员工像小孩。员工太不成熟了，如果不严加管束，他们会把公司财产偷得一干二净。

现代管理新理念则认为员工是同辈，不是小孩。被聘用的每一个员工都好像是公司中最重要的人，一个有才干的人是能够全力以赴的人。

5．激励靠眼光，不是靠担惊受怕

传统观念认为动力靠员工害怕。经理靠炒鱿鱼、嘲讽和取消特权来激励员工。

现代管理新理念则认为动力靠眼光，不是靠担惊受怕。雇员拼命工作，不需要强迫，不需要恐吓。他们目标明确，对企业的目标怀有坚定的信心，真正地喜欢自己所做的一切。如果知道自己一旦实现目标将有巨大的回报，知道收获的硕果中也有他们的一份，那么他们将以极大的热情、忘我的精神和幽默的心境投入到工作中去。

6．变革即发展，不是痛苦

传统观念认为变革是痛苦的。变革既复杂又困难，除非万不得以，否则不变革。

现代管理新理念则认为变革是求发展，不是痛苦。变革是适应新市场，再次获得成功的必由之路。新技术领域的先驱，他们无时不在拓展新天地。

可采取策略，把变革当成是革新和发展的必由之路：

长远眼光，短期计划。展望未来，以未来为导向，全神贯注于下一步计划，步步为营，逐步逼近终极目标。

保持工作的流动性和灵活性。别白费心思去详细描述工作，建立所谓的“制度”。相反，应该清楚地认识到要完成手头工作，个人、团队、企业缺一不可。

速下决心，集思广益。重大决定由企业各级员工热烈讨论，然后速战速决。

抱最好的希望，做最坏的打算。让每个人都明白失业是再自然不过的事，鼓励个人和企业作好应急计划，以防不测风云。

总之，这6种企业观综合起来就为企业创造了一种新的管理框架。这样的企业不是大一统的、官僚作风盛行的、控制严密的、固步自封的企业，而是权力下放、信任他人、任人惟贤、自由而灵活、能适应现代社会发展的企业

敲门的勇气

你站在门外，为找人？为推销？为求职？面对那扇或斑驳，或寻常、或精致、或霸气的陌生的门，你感觉很复杂，手一直不敢抬起来，不知道敲过门之后会发生什么。你站在门外设想着几种结果：

其一：被拒之门外，根本没有踏入里面的可能。

其二：进去之后，先是被排斥，继而被一股强大而冷漠的力量推出来。

其三：被微笑着请进去后，觉得门里的世界并没有门外的世界精彩，便自觉地走出了门外。 其四：从踏入这扇门开始，你便找到了生命的全部：爱情，事业„„

可是，你始终拿不出敲门的勇气，在观望和徘徊中，品尝不到成功，体味不到失败。你害怕被拒绝，害怕进门后一无所获，害怕陷入新的危机和困境。终于，你放弃了敲门的欲望，甘愿让生命的锐气在时光的河流中被磨损。

另一个人走进来，敲开这扇门，他失败了，却获得了很多通向成功的经验。

又一个人走过来，敲开了这扇门，他走出来后，乐观地摊开双手说：“我还是适宜干我的老本行。” 第四个人走了过来，敲开了这扇门，他成功了。因为他有出色的才华，有不可抗拒的人格魅力。可他却将他的成功归结为鼓足勇气敲开了那扇紧闭的门。

生活之门，在开启之间，成功与失败都无从断定，当它对你关闭着的时候，你寻求成功的第一步就是：必须具备敲门的勇气。

洪洞大槐树 企业管理理念篇七
《企业管理理念》

现代企业经营管理新理念

一、知识经济与“懒”管理

懒即懒惰的懒。大家也许对勤奋管理、勤劳管理比较熟悉。那么，为什么提出知识经济与懒管理呢？所以就这个问题，展开以下几个方面分析。

第一个问题：懒蚂蚁与懒管理

懒蚂蚁现象是有关生物学．即昆虫学上的一个问题。生物学家经过观察发现，在蚂蚁王国里一种很不公平的现象，就是其中有20％的蚂蚁不干活．别的蚂蚁在忙碌着，它们则东走走，西逛逛．好象无所事事。为什么呢？生物学家发现：如果蚂蚁群中所需的面包渣儿、肉骨头、茶叶子没了，比如在一个宾馆找不到新的食物了，但隔壁的宾馆还有，勤劳的蚂蚁就晕头转向，找不到“北”了，不知道新的食物来源，找不到新的增长点。这时，那些“懒”蚂蚁站了起来，很有自信地说；“跟我走！”。噢！生物学家明白了，所谓懒蚂蚁，不是“懒”，而是在思考、动脑。其实，这个现象与知识经济时代动企业管理是相通的，在知识经济时代，尤其需要大量的“懒”蚂蚁，“懒”管理。这是因为：知识经济时代对于全球人类，无论是中华民族、美国人、欧洲人，都在发生着三个很大的变化。

第一个特产、是变化“快”。科学技术发展得快，企业的产品变化得快，市场也在不断地变化。比如说20年前的世界前100强或50强，今天还剩下几家？今年所排得上的也不过十几家，这种世界大企业的平均寿命为人的一半，38岁。那么，中小企业就更不用讲，可以说每天有新的企业在建立，旧的企业在破产、倒闭，因而变化非常快。而这些数字是近50年或20年的数字，是工业经济时代的数字，试想，在知识经济时代．变化无疑就更快；

第二个特点是变化“大”。如果说“快”是指时间的话；那么“大”则指空间。信息化社会，信息经济化就是全球经济化，你所使用的电脑网络上的Interl网络，这些变化是全球性的。你设计的东西是全球性的。过去，中国没有进行改革开放．可以将自己封闭起来，现在能封闭得住吗？信息时代的变化，涉及面之广，全球大大小小的角落都要卷进

来。

第三个特点是变化“多”。如果变化仅是单纯的、简单的大、快，也没有什么可怕。可以讲，世界上有多少人，也就有多少人在变。现代人强调的是消费个性化。人们的思想、知识、观念都在变化。去过北京的赛特、燕莎友谊商城去看过的人，也许感到商品种类之多、变化特大，而若到过香港、日本、美国高档商厦观光之后．就感觉到北京与之比，就是小巫见大巫。在日本或美国的大商厦，单说到我们密切相关的照相机，就有几千种，同样一种相机，各种颜色，同样颜色又有不同的款式。

面临“变化快”、“变化大”、“变化多”；就企业讲，最重要的是什么呢？重要的是战略问题。有句通俗的话讲：“做对的事情比把事情做对要重要得多。”一种情况是做对的事情，另外一种情况则为把事情做对。做每件产品．从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点．非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中。这是将事情做对。反之，我如果做对的事情，我开发出来的产品适应市场的沈求．适应企业的发展战略．即使产品的价位比较高．甚至还不很完美。试问大家，哪一种做法好？！这是一个战略问题．战略问题由谁思考呢？不是由“勤蚂蚁”，而是由“懒蚂蚁”来思考。在知识经济时代，需要有高度的知识文化水平、高度的科学技术水平、高度的科学技术素质的人才能成为“懒蚂蚁”。懒蚂蚁，他的脑不“懒”。

在20年代，生产一部汽车，其85％的财富是由投资者与工人创造出来的，因为那个年代的汽车技术含量低，管理比较少，比较简单。但到90年代，比如生产一部价值百万以上的奔驰车，投资者与工人在这里创造的财富是多少呢？不足10％．而90％以上是由工程师、管理人员、总经理、营销家、广告商、战略家，这些“懒”蚂蚁创造出来的，为什么呢？现代汽车不仅要考虑环保问题，还要考虑节能，跑得快，美观、价格低廉等等，这些问题是一般投资者与生产工人能解决得了的吗？这是知识的含量，知识的力量的具体表现。所以说，我所分析的第一个问题是懒蚂蚁、懒管理。是知识型管理。“懒”管理；并非懒。

第二个问题：增长点

我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。

首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。

第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加„，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”

问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。

第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。

还有，“数量”能产生高附加值吗？这还用说，物美价廉。我价格卖得便宜，数量卖得比你多，这不赚得就比你多吗？反之，难道卖的多就产生附加值吗？物以稀为贵。卖的越少，赚钱越多！因而说，产生高附加值．有时多能赚钱，有时少则更能赚钱！在全聚德举办135周年店庆活动中，他们在德国葡萄酒商那里订购葡萄酒，有干红、干白，专门出1350瓶或13500瓶。限制数量，产生价值。还有，地名能不能产生高附加值呢？哈尔滨的冰灯节、桂林的山水、黄山的景色等很多地方、名人、名胜、古迹都能产生高附加值。最后说“商品”，比如杯子、话筒、夹子、钢材、家电、汽车都是有形的，这是在一般人看来，但在“懒”蚂蚁眼中，不仅是有形的，还看到无形的。所以对高附加值来讲，尤其在知识经济时代，你要不仅看到有形的东西，还要看到无形的东西有多少！服务，能产生价值．是无形的。但同样是服务，我这种服务能产生高附加值，而你的则产生不了。做个对比实验，三家空调器生产厂家都说他们的服务是第一流的，国际五星级的。好，晚上，打一个电话，给第一家讲，家里的空调坏了。回答说：噢，后天马上派人到你家去修。因为明天是星期天。得到这个回答，已经感到很满意了。周为在中国，消费者很少能坐到上帝的位置上去。明天也就凑和着到商场避一下暑。再打电话到第二家，回答说：好！明天早上去给你修或调。第三家，回答：“我立刻去给你修！”评比一下，今后你还会买哪一家的空调呢？因而，在知识经济时代，从某种意义上讲，你的企业，你的产品，不仅是质量竞

争、价格之争，很重耍的是服务的竞争。

“文化”能不能产生价值。海尔品牌价值超过百亿元，正因为文化含量大，文化产生价值。金利来领带、皮尔·卡丹服装、耐克运动鞋．因为其文化含量高，所以产生高价值。也就是说，你的企业，如果是同样资金、技术、生产水平，若注入了无形的文化含量．则能推动商品价值的实现。如果说你这个人没文化，很不高兴，但说你的企业没文化，你不在乎，企业产品还需要文化吗？错了！企业、产品不仅需要文化，而且要大大增加文化含量。

总之，企业发展寻找增长点，就是要产生高附加值商品，我将这个问题解剖。我认为，对于所有人、企业都适应，都可以有不同的角度，不同的方法去理解并应用。可以将它分解开，也可以重新组合起来，产生无穷的变化因素。那么，你还发愁你的企业、你的产品不能产生高附加值吗？这是第二个问题，也是“懒”蚂蚁思考的战略问题。

第三个问题：“四眼”与“四化”

做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。

一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？

第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身

洪洞大槐树 企业管理理念篇八
《先进企业管理理念》

洪洞大槐树 企业管理理念篇九
《企业管理理念》

随着企业制度改革不断深入，市场不断规范，建筑市场竞争激烈，在带来新的机遇的同时，也带来了新的挑战。为了提高本公司综合竞争力，本公司新的管理理念促生和运用变得尤其关键。

（一） 明确企业性质，强化市场意识，推进观念创新

1、 实施战略管理

2、 加快企业内部市场化进程

3、 加强企业信息化建设

（二）发挥集团优势，扩大经营空间，推进经营方式的创新

1、 强化经营管理，下大力承揽工程任务

2、 扬长避短，努力培育企业的核心竞争力

3、 搞好联合经营、争取更大的经营空间

（三）改革管理体制，优化资源配置，推进制度创新

1、 调整组织结构，优化管理体质

2、 调整机构编制，优化管理人员

3、 调整劳动力结构，优化施工队伍

（四）以项目管理为重点，强化过程控制，推进管理创新

1、 实行两层分离和优化组合，完善工程项目的动态管理体制。

2、 加强成本管理，努力挖潜增效

3、 加强资金管理，严格财经制度

（五）坚持以人为本，强化培训教育，推进科技创新

1、 抓好培训教育

2、 监理科技创新体系

3、 积极应用新技术

（六）尽全力完成工程安全，质量管理目标

1、 贯彻“安全第一，预防为主”的方针，防止减少一般事故，杜绝重大事故

2、 进一步全面提高施工质量，所有工程一次性验收合格，鼓励项目部创优夺杯。

（每年市级标化样板工程不少于2项，市级优质工程不少于2项，每两年省级文明标化工地不少于1项，每两年省级优质工程不少于1项）

洪洞大槐树 企业管理理念篇十
《现代企业管理理念定义》

现代企业管理理论认为，企业管理的对象包括：人、财、物、信息、时间等五个方面，企业管理的职能包括：计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能等六个方面。

企业管理的环境包括：经济环境、社会环境、技术环境、政治环境、伦理道德环境、自然环境等六个方面。

企业管理的基本原理包括：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理等四个方面。

企业管理的方法包括：经济方法、行政方法、法律方法、数理方法、心理学与社会学方法、教育方法等六个方面。

所有者与经营者相分离，是现代企业产生的基础和条件；现代技术和现代企业管理，是现代企业的两大支柱，三者相辅相成，是现代企业不可缺少的特征；现代企业就是：所有者和经营者分离、达到技术和管理现代化的，企业组织形式。

现代企业管理的知识结构简要：

一、现代企业管理知识

包括：现代企业管理的基本原理、基本原则、管理功能、管理方法、管理手段等。 现代企业管理原理有：系统原理、"人本"原理、动态原理和效益原理等。

现代企业管理原则有：整体分解综合原则、相对封闭原则、能量分级原则、激励动力原则、行为分析原则、信息反馈原则、弹性运用原则和价值工程原则等。

现代管理功能包括：企业管理和决策功能、计划功能、组织功能和控制功能等。 现代企业管理的方法包括：行政方法、经济方法、科学思想方法和教学方法等。 现代企业管理的手段有：法律手段、信息手段、电子计算机手段等。

二、 现代企业规划设计知识

包括：现代企业规划的原则、作用、内容、步骤、方法及其实施。

现代企业规划设计，要遵循因地、因时、因位制宜原则、量力而行原则、连续类推原则和整体最优原则等。

现代企业规划设计具有：高瞻远瞩和超前预测的作用、合理充分利用农业资源的作用、促进社会、经济、生态三个效益统一的作用等。

现代企业规划设计的内容包括：企业人口和劳动的安排、企业土地调整、企业生产、农村产业安排、农业技术进步、技术创新谋划等。

现代企业规划设计的步骤和方法有：现状调查研究、规划方案的制订、以及规划方案审批等。一般采取定性和定量结合的方法。

现代企业规划设计效益估算包括：社会效益、经济效益和生态效益估算。其中，经济效益估算，尤为重要。

三、企业公共关系知识

包括：企业公共关系和职能、原理、原则、实务、效果评价和行为规范等。

企业公共关系职能有：沟通信息、协调关系、咨询建议、宣传教育和服务引导等。 企业公共关系的原理有：关系原理、情感原理、利益原理和反馈原理等。

企业公共关系的原则包括：求实求真原则、互利互惠原则、经济节约原则、自身做起原则和全员公共原则等。

企业公共关系的实务有：企业市场管理调研、企业新闻发布、企业来访接待、企业举办展览等。

企业公共关系效果评价包括：评价标准、评价范围、评价方法和提高效果的方法等。 企业公共关系职业道德：有一般企业公共的标准、中国公共关系道德标准、专业人员努力遵守职业道德标准，以及拓宽企业发展环境等。

上述可知，现代企业管理知识结构的公式为：L+C+G，式中L-企业管理理论，C-企业管理策划，G-企业管理公共关系。随着网络板块的打开，将分别给予文图表结合的详细叙述。

解析：

现代企业管理是：适应现代生产力发展的客观要求，运用科学的思想、组织、方法和手段，对企业的生产经营进行有效管理，创造最佳经济效益的过程。