文件管理制度流程

公司管理制度发布流程
文件管理制度流程 第一篇

1 / 2

批准： 审核： 制作：

2 / 2

公司文件下发管理制度与程序
文件管理制度流程 第二篇

江淮建设股份有限公司

文件下发管理制度与程序

一、目的

为进一步完善公司文件管理，让公司文件的下发更加规范、合理，从而提高公司下发文件的质量和提升下发文件的效率，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司各部门的文件下发工作。

三、管理责任

1、综合办是公司文件的统一管理部门，主管本公司并负责指导各部门的文件下发工作。

2、公司各部门在文件管理中必须严格执行公司相关保密规定，确保公司信息安全。

四、 发文规则

1、公司文件的下发由相关部门起草，未涉及跨部门事项的文件，归各部门管理，由部门经理及分管领导审核后，呈交总经理审阅批准之后生效；涉及跨部门事项的文件，发文部门起草后，应先征求相关部门意见，并经相关分管领导审核后，呈交总经理审阅批准后生效。

2、综合办设立专门人员对公司文号及发文格式进行管理。批准生效后的文件原件及电子档备份由综合办存档，并【文件管理制度流程】

统一编制文号，最后将修订好的电子文档或书面文档发至相关部门，并保存发文记录。

五、文件格式

1、文件一律采用A4或B5型号的纸张打印，页面边距

按标准版面。

2、主标题（又称一级标题）为二号宋体（加粗）；二级标题为三号黑体；三级标题为三号宋体加粗；正文均为三号宋体。

3、所有正式的下发文件要求统一编号，各部门代字如下：

副总办 江总字

综合办公室 江办字

工程部 江工字 市场经营部 江市字

财务部 江财字

人力资源部 江人字

六、文件的校正程序

先由相关出台文件的责任部门起草，综合办负责初步编制文件，公司文件若需修改，由相关部门提出书面意见，经相关领导审阅批准后，由综合办按规范进行修改。修改之后的文件经综合办统一以电子文档或书面形式发往相关部门。无保留价值的原书面文件需送还综合办，由综合办统一销

七、文件审批程序

1、公司的文件采取逐级审批的程序，应将拟制的文件报送直接上级审核。

2、公司领导审批后，再由综合办统一发放至相关部门。【文件管理制度流程】

3、文件审核（批）的重点是：是否需要行文；是否符合公司的规章制度；是否应与有关部门协商、会签；文种使用、公文格式、文字表述是否符合本制度规定等。

4、公司颁布的规章制度以及涉及公司全局的文件，正式发文前应先经总经理审核，由总经理签字或盖章确认。

八、文件发放办法

1、按各部门、各级领导职权划分的规定，各级领导负责签发职权范围内报送的文件。

2、有关规章制度、管理办法以及关系公司全局的文件由总经理签发。【文件管理制度流程】

3、法律文件由法定代表人或法定代表人授权的人员签 发。

4、文件在公司领导签字或盖章后生效。

5、文件发放人员负责本部门的发文工作，对于公司全部发文，要进行登记，即填写《发文登记表》。

6、文件收发人员应将原件进行归档管理，将文件的复印件发至抄送部门,并将相关文件电子版上传到公司群共

九、收发效率与管理

1、公司综合办负责公司的文件发放工作，所有针对公司全部人员下发的文件一律由综合办人员进行登记，即填写《发文登记表》。

2、文件发放人员必须尽职尽责，在发文的各个环节都要严格登记手续，使文件的流转方向和办理过程一目了然。

3、文件收发人员应在收文后一小时之内将文件及时送达各收文部门（个人），不得在手中积存，以免造成办公效率低下。

4、文件审核人、审批人原则上应在24小时内将所交批文件签署意见并批转或交办。

5、所有办毕文件都应立卷归档。

附：

本制度最终解释权归公司综合办。

本制度自颁布日起生效。

制度与流程管理
文件管理制度流程 第三篇

制度流程规范的重要性和信息化误区及解决方案

各种各样的制度和流程文件构成了企业的管理体系，而企业的日常运营就是基于体系开展的。因此，体系的标准化程度决定企业管理的规范化程度,体系的精细化程度决定企业管理的精益化程度，体系的清晰化程度决定企业管理的执行力大小，体系的集成化程度决定企业管理的集约化程度，而体系的科学化程度更是决定企业管理的先进性程度。

目前，企业的制度和流程基本上都是以文件的形式存在的，不管这种文件是纸质版还是电子版，也不管这种文件是以通告、纪要、红头文件的形式发布，还是以某种标准的格式发布。但是，这种以文件作为载体的管理体系随着企业的发展壮大，越来越显得不能适应企业管理和变革的需求。

问题一：文件形式发布的制度和流程数量众多，格式多样，详略不一，关系复杂，存在重复、冲突、缺失、冗余及描述不清晰的问题。 企业在发展过程中，在不同的时间点由不同的管理人员制定并发布了各种制度和流程文件，这些文件采用的文档格式未必统一，描述详略未必一致，管理思想未必一贯。如果我们对一个达到一定规模的企业历年来所发布的制度和流程文件进行梳理，一定会发现不少重复制定且相互冲突之处，也一定会发现不少制度和流程的缺失点。更为重要的是，企业内部的制度和流程文件往往只有发布机制却没有完备的退出机制，以至于很多不合时宜的制度和流程一直在形式上还作为正式规定而存在。现在很多企业仍试图基于传统的文件管理手段进行

制度和流程的梳理。比如，将各种制度和流程文件进行分类和编号，然后放在企业内网上供查询。但是，这种技术手段只能管理到文档的名称和编号，并没有能力解决这些制度和流程之间相互重复、冲突的问题，也不能解决详略不一，语焉不详的问题。

另外，各种制度和流程之间是有关联的，在很多文件中往往都会提到“相关规定请参见XX制度及流程文件”。各种制度和流程之间的关联直接决定了整个管理体系是否有效衔接，也决定了其运转的效率及效果。流程和制度间的关联关系如果通过文件内的描述进行说明，很难从整体上表述清楚，更难以进行维护;如果通过所谓的勾稽图又显得错综复杂，还是看不清楚。

问题二：文件形式发布的制度和流程构成了企业内部的各种管理体系，而靠文件这种技术手段很难解决企业内部“管理体系孤岛”的问题。

企业在发展过程中往往会不断地引入并应用各种先进的管理理念和方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束以各种制度和流程文件的形式给企业留下一套套管理体系。由于这些体系之间并没有进行过有效的整合，从而造成各管理体系之间存在相互脱节甚至相互冲突的情况。另外，这些项目通常又是以一个或几个部门为单位展开的，职能部门由于职责分工所造成的边界效应也进一步加剧了所谓“管理体系孤岛”的形成。

“管理体系孤岛”给企业造成的直接问题就是各种管理要求不能被真正全面地执行。当然，执行不力不完全是由“管理体系孤岛”所

造成的，但是这个因素却是被企业普遍忽视的。企业管理者在分析为什么员工的执行力不够时，很少会承认是因为自已没有把“应该怎样做事情”讲清楚。

有一家很著名的企业，其多年来所制定管理制度有七八百本之多，最后导致具体执行时员工都不知看哪本制度为好。其采购员曾抱怨说，“哪道我下采购订单时需要先看一下全面风险管理小组给我的<<内控手册>>，然后再看一下质量团队给我的ISO9001的<<程序文件>>，之后再看一下平衡计分卡项目组发的<<行动计划>>，接着再看一下ERP项目组写得 << 采购流程操作手册>>，最后再下采购订单?”。那么，这位采购员下采购订单时究竟是遵循什么流程呢？其答案是：“按ERP规定的流程来做”。为什么呢？“因为ERP规定的流程都是固化的IT系统中的，绕不开!”。那么，其它管理体系的要求是否被执行呢？这位采购员的回答是：“你只管做了，有问题他们自然会来找你，不来找你自然就说明没有问题。”

问题三：文件形式发布的制度和流程很难进行全面、高效的合规管理。

让员工不折不扣地按既定制度和流程开展工作，这本身就是一个企业执行力的体现。目前，制度和流程落地主要有三种方法。一种是实施信息化的管理系统，将其固化在IT系统中，让员工不得不按既定的制度和流程办事。第二种是建立制度和流程合规管理体系。第三种是通过企业文化建设，让员工自觉树立按流程办事的观念和流程管理的思想。所谓的制度和流程合规管理体系，就是一套“人查人”的

制度，也就是所谓的“四眼原理”，即一个人工作，另一个人来检查。建立这样的合规管理体系，企业应标识出需要进行检查的管控点，并定义相应的检查手段、人员、频率和标准。然后，按预案以一定频率和周期不断地对制度和流程中关键的节点进行合规检查，并出具合规检查报告。

然而，要对由制度和流程文件所构成的企业管理体系进行标识管控点;定义相应的检查手段、人员、频率和标准;制定检查计划并进行合规检查等一系列合规管理工作，在工作效率和可操作性上都遇到了很大的挑战。

问题四：文件形式发布的制度和流程很难对企业的管理体系进行深入、全面和科学的分析与优化。

目前企业进行制度和流程优化的问题是没有能力对现状进行充分分析和深入理解。只有充分了解了目前的状况和存在的问题，才能真正去设计一个合理的优化方案。或激进或渐进，都需要基于现实作为一个出发点。不然，任何优化从某种意义来说都是盲目的。而由制度和流程文件所构成的企业管理现状却很难给我们提供进行科学分析的基础信息。比如，我们想知道一个岗位究竟在整个管理体系中涉及到了多少流程及流程步骤，进而试图分析与此岗位相关的绩效、技能和工作量是否有改进的空间。如果基于制度和流程文件去进行这样的分析，其工作量将是巨大的，我们可能需要将所有文件搜索一遍并进行整理，然后才能进行相关的分析工作。

上述问题的解决之道是建立一个模型化的而非文件化的企业制

度和流程的信息化管理平台。

所谓模型化的而非文件化的企业制度和流程的信息化管理平台指引入建模的技术和方法进行制度和流程的管理。简单地讲，为制度和流程事先定义一套描述的规则和方法，在这套规则和方法之上所建立的模型应具有多维、多视图、多层次和多格式的特点，全面反映企业的组织架构、信息系统和业务实践之间的关系。为不同层次、不同部门的人员提供一个进行制度和流程建模的信息化平台。更重要的一点是，模型化的企业制度和流程信息化管理平台使企业的制度和流程在横向和纵向上集成，展现出完整的端到端的流程，真正实现所谓管理的“横向到边，纵向到底”。总之，企业所有的制度和流程都必须在此模型化的制度和流程信息化管理平台上进行建立、修改和发布;企业所有制度和流程文件必须通过这个平台上的模型自动生成。 模型化的而非文件化的企业制度和流程的信息化管理平台可以帮助企业实现管理体系“理清楚、管起来、持续优化”的目的，从而使企业的战略真正落地，并大大提高企业的执行力、管控力和竞争力。

流程管理制度
文件管理制度流程 第四篇

流程管理相关说明

一、目的：

企业运行流程中，流程质量决定企业的运行效率，也决定企业满足客户需求的能力，并最终决定企业的盈利能力。

通过制定规范的公司流程管理制度，确定参与流程者得职责，理顺公司流程编制程序与方法，从而加强公司对流程的控制管理，提高公司流程运行质量，最终达到不断提升客户满意度，提高企业竞争能力和盈利能力的目的。 二、流程主体：

流程所有者：办公室主任。 流程承担者：流程管理专员。

流程协作者：各部门负责人及各级流程参与人员

注：有关流程管理者、所有者、承担者及协作者的定义及解释详见“七、名词解释” 三、使用范围：

公司正常经营活动都使用本流程管理制度进行规范。 四、流程边界：

信息输入：满意度调查、流程执行监督及质量审核结果 信息输出：流程文件

活动起点：发现流程编制与优化的需求

活动终点：对流程执行进行执行监督及质量审核，并提出改善意见 五、流程管理程序：

5.1 管理程序流程图

5.2 流程管理程序步骤

5.2.1 流程需求

公司各部门围绕客户满意原则与公司发展规划要求，根据日常流程执行工作的监督及审核结果，不断发现流程编制与优化的需求与机会，提出流程编制及优化的建议。

5.2.2 流程编制

办公室根据公司的业务模式及发展规划编制和优化优化公司整体流程体系结构，各部门在公司整体流程体系结构要求下，运用科学流程方法，依据客户满意原则及闭环原则，根据实际业务的特点，按公司流程统一格式编制和

优化各主流程，并可进一步细分编制并优化子流程和操作流程。

5.2.3 审批及发文

根据流程的不同层次，按以下权限对流程进行审核审批并发文。

公司各级流程都需由办公室在发文前进行审核，公司主流程再由公司总经理审批后发文，子流程及操作流程则由编制部门分管领导审批后发文。

5.2.4 流程培训

审核通过后，由各流程所有者对流程各承担者及写作者进行培训，保证流程各主体都能理解流程执行应达到的效果、流程运行的规范步骤和流程考核的指标，以确保流程运行后能达到流程要求的效果。

5.2.5 流程运行

由流程各主体按流程规定开展工作，并得到预期的效果。

5.2.6 执行监督

流程实施后，由流程所有者所负责流程的操作的规范性及运行的有效性进行监督，考核流程承担者是否严格按照流程规范开展工作及是否达到流程中规定的指标要求，并根据监督结果不断改进流程执行管理，使流程运行效果达到流程编制要求。

5.2.7 质量审核

流程实施后，由流程管理者根据对流程运行的过程跟踪、流程指标要求结果的分析、客户满意度调查及反馈，审核流程运行的质量，并根据流程质量审核的结果，对存在问题及需要调整的流程环节提出优化建立，并协助与督促流程所有者对流程的执行管理进行改进，必要时进行流程重新设计与优化，不断提高流程运行质量，提升客户满意度和企业运行效率。 六、流程编写格式规范

6.1 公司流程文件必须包含以下要素：

6.1.1 流程的名称

6.1.2 目的：制定与执行流程计划起到的作用和达到的目的。 6.1.3 适用范围：流程所适用的业务类型或范围。

6.1.4 流程主体：流程中涉及的相关角色，具体包括流程所有者、流程承担者及流程协助者。 6.1.5 流程边界：流程信息和活动的起止点，是不同流程之间的接口，保证流程的顺畅衔接。

流程边界由流程所有者和办公室共同确定。

信息输入：流程与上道流程的接口，表现形式为表单。 信息输出：流程与下道流程的接口，表现形式为表单。 活动起点：主体流程活动的起始点。 活动终点：主体流程活动的终止点。

6.1.6 流程图：适用规范绘图符号及要求，通过图形模式描述流程过程。

6.1.7 流程步骤：以文字方式详细描述流程步骤，注意各步骤必须有明确的活动主体。

6.1.8 运行指标：流程运行要达到的要求，如时限、合格率等。（可选，如无明确的要求，则忽略） 6.1.9 角色职责：流程具体参与者的职责。（可选，如参与者职责明确则不必描述） 6.1.10 6.1.11

费用承担：流程涉及费用的承担原则。（可选，若费用承担明确则不必描述）

图例及名词解释：流程图中图例说明及相关名词的解释。（可选，如无特殊需解释的术语及概念

则忽略） 6.1.12 6.1.13 6.1.14

表单：流程中相关的表单及表单填写规范。（可选，如无表单可忽略）

其他：其他应在流程文件中标书的内容，如本文件的“六、流程编写格式规范”。（可选） 生效时间：流程正式运行、生效的日期。

6.2 流程图图例需要正确采用以下标准符号及绘制方法：

6.2.1 标准符号及所代表的意义。

6.2.2 绘制方法：可采用以下三种方式绘制流程图 第一种 水平式流程图

一种用于简单描述流程过程环节组成及关系的流程图类型。一般适合于公司主流程图绘制。 例图：公司人事总务部“人力支持流程”

第二种 泳道式流程图

一种使用部门、岗位未表头表示流程角色关系的流程图类型。一般适合于公司子流程图绘制。 例图：公司人事总务部“招聘流程”

流程说明

流程主要活动描述

第三种 描述式流程图

左侧流程图，右侧流程关键环节要求描述的流程图类型。适合于公司操作流程绘制。 例图：公司人事总务部“初试工作操作流程”

公司管理制度发布流程
文件管理制度流程 第五篇

1 / 2

批准： 审核： 制作：

2 / 2