绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容
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泰州市继续教育提升自身绩效试题答案
绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容 第一篇
泰州市提升自身绩效随机试题2标准答案 新做的
标准试题
1.单选题【本题型共25道题】
1.自我能力的认知具有重要的（）。
A．发展意义
B．塑造意义
C．社会意义
D．成长意义
2.（）是用来衡量一个人学习及完成一项工作的能力，也称之为认知能力测试，这种测试尤其适合于对一组没有实践经验的候选人的做选择时使用。
A．认知力
B．行动力
C．行为能力
D．自我认知能力 3.组织中对组织成员之间形成一定媒介作用的是（）
A．地位
B．角色
C．权利
D．义务
4.无论是在工作还是生活中，沟通都是解决矛盾的一个重要方法，但同样的，沟通不畅而产生误会，则是导致出现矛盾的（）
A．根源
B．导火线
C．前兆
D．基础
5.专业技术人员必须具备任职于本岗位应有的（）和能力。
A．基本技能
B．基本知识
C．基本经验
D．基本心态
6.不同的（），对事物的预期值是不一样的。
A．行为能力
B．认知能力
C．预期目标
D．人格特质
7.管理层如果是责任心高，同时又具备经验（），那么他的这个任务会完成的非常好。
A．丰富
B．多样性
C．开放性
D．创新性
8.绩效管理的指导意义就是为了持续改善组织和个人的绩效，已达到最终实现（）
A．企业目标
B．企业战略
C．企业利润
D．企业成长
9.绩效评价对于企业来说不是目的，而是改造和转化专业技术人员行为，变消极为积极行为的一种有效的（）
A．企业战略
B．高效手段
C．管理方法
D．绩效管理
10.将（）引入个人管理，将有助于我们正确处理工作和生活上的各种压力，保持身心健康，提高工作效率。
A．压力管理
B．绩效管理
C．自我塑造
D．情绪管理
11.人际关系的发展具有（），即融合性和疏远性
A．相对性
B．相反性
C．社会性
D．综合性
12.绩效管理中的（）的具体措施在绩效管理体系中的作用也是非常重要的。
A．业绩差距
B．业绩评价
C．业绩分析
D．组织分析
13.人们的潜力都是无限的。美国学者玛格丽特?米德认为，大脑资源有（）没有开发
A．80%
B．90%
C．95%
D．99%
14.关于工作绩效评估，从广上说它是人力资源管理领域的（）问题
A．核心性
B．关键性
C．重要性
D．主要性
15.自我人格认知，是一个具有科学性的精神层面的（）
A．产物
B．指导意义
C．活动
D．作用
16.专业技术人员对（）有足够的认知，对自我的生存状态的满意度越高，个体的情绪状态相对来说比较稳定和积极。
A．人格特质
B．自我情绪
C．自我人格
D．心理障碍
17.环境因素是指个体成长过程汇总的外部因素，包括当时的文化政治经济背景以及父母家庭朋友和社会群体的互动
A．社会
B．国体
C．地理
D．水文
18.绩效评价误差的原因（）
A．有意识的误差
B．人为的误差
C．观察误差
D．理解误差
19.专业技术人员绩效评价工作能够为管理人员开展其他业务工作提供决策信息，是指导人力资源管理者做好其他业务工作的（）
A．基础
B．核心
C．前题
D．重要组成部分
20.一个企业里，如果规定时间内绩效达到预期效果，那就说明管理者与员工之间的合作性与协调性更为适合，企业有希望在此后形成更大的（）。
A．发展趋势
B．发展规模
C．发展动力
D．发展态势
21.一个高效率的团队是具有（）的团队，团队的成员为了团队的利益和目标而相互协作、尽心尽力的意愿和作风。
工作绩效改进计划
绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容 第二篇
篇一：员工绩效改进计划 员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所
制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮
助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、
工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是
绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改
进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员
工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。 一、绩效
改进计划一般按照以下程序： 1.寻找绩效差距 绩效差距的表象是员工绩
效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成
绩效。 寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员
工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：
报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。 2.分析原因 员工绩效无法
达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任【绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容】
职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素
两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角
度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等
原因。 可能引起员工绩效差距的原因一般包括： 员工方面：不知如何做；
不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没
什么用等。 主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；
是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。 3.决定是否改进 并
不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达
到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员
工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。 4.找出
可能的方法 绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新
梳理流程等方法，提出若干可能的方法。 5.制订改进计划 首先要确定改
进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其
次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工
足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果
要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。 6.绩效改进的实施、检查和新的计划 绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每
项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及
时与员工调整计划。 二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点： 1.绩
效改进计划要有针对性，不能偏离主题。 2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能
面面俱到。 3.绩效改进计划要注明具体的时间。 4.绩效改进计划标准要
尽可能量化和具体。 5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排
工作。 6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗
位的问题。 7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。 篇二：HR必读之绩效改进计划 绩效改进计划又称个人发展计划
(IndividualDevelopmentPlan，IDP)，是指根据员工有待发展提高的方面所制定的一定时期
内完成有关工作绩效和工作能力改进与提高的系统计划。很多人认为，绩效评估是绩效管理
最为重要的环节，但实际上绩效改进计划要重要得多。究其原因，主要在于绩效评估仅仅是
从反光镜中往后看，而绩效改进计划是往前看，以便在不久的将来能获得更好的绩效，而不
是关注那些过去的、无法改变的绩效。由于绩效评估的最终目的是为了改进和提高员工的绩
效，因此制定与实施绩效改进计划是绩效评估结果最重要的用途，也是成功实施绩效管理的
关键。 一、制定绩效改进计划的基本原则 在制定绩效改进计划之前，主
管和员工应该对一些问题达成共识，把握住五个基本原则： 1.平等性原则：主管和
员工在制定绩效改进计划时是一种相对平等的关系，他们共同为了员工业绩的提升和业务单
元的成功而制定计划。 2.主动性原则：我们有理由相信员工是真正最了解自己所从
事工作的人，因此在制定绩效改进计划时应该更多地发挥员工的主动性，更多地听取员工的
意见。 3.指导性原则：主管影响员工的领域主要是从根据组织和业务单元的目标出
发并结合员工个人实际，给员工绩效的改进提出中肯的建议，实施辅导，并提供必要的资源
和支持。 4.“SMART”原则：绩效改进计划是指导绩效改进实施的标准，因此一定
要有可操作性，其制定的原则也要符合“SMART”原则，即做到具体的、可衡量的、可达到的、
现实的和有时限的。 5.发展性原则：绩效改进计划的目标着眼于未来，所以在制定
与实施计划时要有长远的、战略性的眼光，把员工个人的发展与企业的发展紧密结合起来。
二、制定绩效改进计划的准备工作 1.选择合适的时间 选择什么样的时间
制定绩效改进计划是非常关键的，不合适的时间会影响制定计划的效果。要选择主管和员工
双方都有空闲，能够全身心地投入到制定计划中去的时间，这段时间不要被其他事情打断。 例如，主管马上要去参加总经理召集的会议，或者员工马上要赶去见客户。在这样的情况下，
制定绩效改进计划往往会心不在焉，草率收场，无法展开细致的讨论。同时要注意不要安排
得过于紧凑。有些主管总是在人力资源部门催交绩效改进计划表的时候，才抽出半天时间，
与部门中十几名员工走马观花般地进行这项工作，这样就无法保证绩效改进计划的效果。
2.选择适宜的场地 通常，主管的办公室是最常用的制定绩效改进计划的场地。办公
室给人以一种严肃、正式的感觉，这固然很好。然而，选用办公室作为制定绩效改进计划的
场地也有一些局限性。首先，办公室经常会遇到各种各样的打扰，例如电话、来访的客人等
等;其次，办公室的情境会给人明显的上下级的感觉，容易给员工造成层级的压力。因此可以
考虑到类似于咖啡厅这些地方与员工进行这项工作，因为在这样的环境中员工会感觉比较放
松，远离电脑、电话和成堆的文件，主管和员工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分
表达真实的感受。 3.准备相关的资料 在制定绩效改进计划之前，主管和
员工都应准备好制定绩效改进计划所需的各种资料。主管需要准备的资料包括：职位说明书、
绩效计划、绩效评估表格、员工日常工作表现记录等。在与员工一起制定绩效改进计划之前，
主管必须对有关的各种资料谙熟于胸，当需要的时候可以随时找到相关的内容。员工需要准【绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容】
备好个人的发展计划。主管除了想听到员工对个人过去绩效的陈述和总结，更希望了解到员
工针对绩效考评中不足的方面如何进一步改善和提高的计划。能够自己提出发展的目标和计
划，而不是等待主管为自己制定发展计划，这样的做法本身就能够得到主管的赞赏，是应该
鼓励员工具备的行为。 4.主管的心理准备 在制定绩效改进计划之前，主
管除了要准备时间、场地和资料外，还要对制定计划的员工有所准备。这种准备是一种心理
上的准备，也就是要充分估计到员工在制定计划时可能表现出来的情绪和行为。 主
管和员工一同制定计划的前提是双方对绩效评估的结果已经达成一致意见。要做好这一点，
就必须充分考虑到员工的个性特征，本次评估结果对其的影响，以及员工对本次绩效评估可
能表现出来的态度等等。在实际中经常会出现员工与主管对评估结果意见不一致的情况，对
于这种情况，主管应事先考虑好将要如何解释和对待。 三、制定绩效改进计划的流
程 1.回顾绩效考评的结果 每个人都有被他人认可的需要，当一个人做出
成就时，他希望得到其他人的承认。所以，首先应对员工在绩效期间工作表现的成绩和优点
加以肯定，从而对员工起到积极的激励作用。然而，员工想要听到的不只是肯定和表扬的话，
他们也需要有人中肯地指出其有待改进的地方，因此，接下来可以指出员工的绩效中存在的
一些不足之处，或者员工目前绩效表现尚可但仍有需要改进的方面。主管和员工可以就绩效
评估表格中的内容逐项进行沟通，在双方对绩效评估中的各项内容基本达成一致意见后再开
始着手制定绩效改进计划。 2.找出有待发展的项目 有待发展的项目通常
是指在工作的能力、方法、习惯等方面有待提高的地方，可能是现在水平不足的项目，也可
能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。
一般来说，在一次绩效改进计划中应选择最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的
项目可能有很多，但不可能在短短半年或一年时间全部得到改善，所以应该有所选择。而且，
人的精力有限，也只能对有限的内容进行改善和提高。 3.确定发展的具体措施 将某种待发展的项目从目前水平提升到期望水平可以采取多种形式。许多人一想到绩效改进
的方法就会想到送员工参加培训，其实，除了培训之外，我们还可以通过许多方法提升员工
的绩效，而且其中大部分方法并不需要公司进行额外的经费方面的投入，这些方法包括：征
求他人的反馈意见、工作轮换、参加特别任务小组、参加某些协会组织等等。 4.
列出发展所需的资源 “工欲善其事，必先利其器”，要落实绩效改进计划，必须要
有必要的资源支持。这些资源包括工作任务的分担、学习时间的保证、培训机会的提供、硬
件设备的配备等等。在这方面，主管人员一定要统筹安排，提供帮助，尽量为员工绩效的改
进创造良好的内外环境。 5.明确项目的评估期限 工作的能力、方法、习
惯等方面的提高是一项长期的任务，须在一个较长时间段中才能得到准确评估。员工需要一
个宽松、稳定的环境，不应增加太多的管制。因此，如果评估周期过短，有可能造成员工的
逆反心理，这样不但分散了员工的精力，影响工作进度，还有可能使员工疲于应付评估，使
得评估效果适得其反。所以建议将评估周期设定为半年到一年，这样安排也可以与企业半年
或年终总结相衔结。 6.签订正式的改进计划 当人们亲身参与了某项决策
的制定过程并做出了公开的表态，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部的力量作用下也
不会轻易改变。因此，在制定绩效改进计划的过程中，让员工参与计划的制定，并且签订非
常正规的绩效改进契约，也就是让员工感到自己对绩效改进计划中的内容是做出了很强的公
开承诺的，这样他们就会倾向于坚持这些承诺，履行自己的绩效改进计划。如果员工的计划
只是口头确定，没有进行正式签字，那么就很难保证他们坚持这些承诺的计划。 四、
制定绩效改进计划的案例 刘先生是A公司的销售主管，在2009年的考核中，他顺
利完成了公司给他下达的销售业绩指标，但工作中还存在着一些问题：一是以前不在这个行
业工作，对本领域的专业知识还不够熟悉，有时客户咨询相关的问题时难免捉襟见肘;二是在
与客户沟通时不太善于倾听，对客户深层次的需求理解不够;三是对自己的主管角色认识不够
清晰，常常事必躬亲，不善于向下属授权;四是在处理事情的轻重缓急方面不是很合理，常常
忙得一团糟而任务还是积压。针对这种现状，刘先生在上级的帮助下制定了绩效改进计划(见
表)。 五、实施绩效改进计划的要点 1.保持持续的沟通 员工和
主管通过沟通共同制定了绩效改进计划，达成了绩效契约，但这并不等于说后面的计划实施
过程就会完全顺利，主管就可以高枕无忧，等待收获成功的果实了。在绩效改进计划实施的
过程中，员工与主管人员还必须进行持续的沟通。一方面计划有可能随着环境因素的变化而
变得不切实际或无法实现，这时就需要对计划进行调整，使之更加适应内外环境变化的需要;
另一方面，员工在计划时可能会遇到各种各样、层出不穷的困难，员工不希望自己在改进的
过程中处于孤立无援的状态，他们希望自己处于困境时能够得到主管的帮助，持续的沟通有
助于问题及时得到解决。 2.注意正强化的运用 绩效的改进从本质上说是
促进一些符合期望的行为发生或增加发生的频率，或者减少或消除不期望出现的行为，因此
可以运用正强化的方法来进行绩效改进。正强化是指给予一种愉快的刺激，促使某种行为反
复出现。按照行为强化原理，人们会根据对行为后果的判断来决定是否采取某个行为，而且
人们可以从过去的行为结果中得到学习。所以在绩效改进的过程中要及时鼓励员工已经取得
的进步。任何行为改善都是逐步的过程，当员工行为开始有所改善时，应该及时给予认可和
称赞，以激励员工取得更大的进步。 3.适当采取处罚措施 在实施绩效改
进的过程中，如果不是因为外在的因素如工作任务繁重、没有得到应有的资源保证等，而是
因为员工个人主观因素对工作改进不积极不主动，主管采取帮助措施仍然不能奏效时，主管
应考虑采取一些必要的处罚措施，如职务调整、取消奖金等。但处罚只是手段不是目的，最
终还是期望通过这种方式促进员工改进绩效，所以在采取处罚措施时要注意几个问题：一是
采取处罚措施之前要事先与员工沟通，让员工了解为什么要采取处罚措施、所要采取的措施
是怎样的以及在怎样的情况下自己将要被处罚;二是所采取的处罚措施要合乎情理，而且要由
轻渐重，不要过于严苛;三是采取措施之后要注意监控和评估处罚后的结果。 篇
三：制定绩效改进计划 估要同员工的生涯规划、企业的培训计划有机地结合起来，
而不仅仅局限于员工的薪资、奖金、升免。评估过程中要体现公正、公平、公开，能真实地
反映员工的工作实绩，同时应尽量地避免绩效评估的负面影响。评估之后，对被评估人进行
评估意见的反馈是很重要的，因为进行绩效评估的一个主要目的就是：改进绩效。所以，主
管和员工应合力安排绩效改进计划。 一、选取待改进方面的原则 1、重审
绩效不足的方面。主管的评价是否都合乎事实？也许主管没有真正察觉员工发生问题的缺点；
也许主管认为的缺点事实上却是员工的优点。 2、从员工愿意改进之处着手改进。
这可能激发员工改进工作的动机，因为员工通常不会选取他根本不想改进的地方着手。
3、从易出成效的方面开始改进。立竿见影的经验总使人较有成就感，也有助于再继续其他方
面的改进。 4、以所花的时间、精力和金钱而言，选择最合适的方面进行改进。
二、绩效改进的四个要点 绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。为了使
改变能实现，必须符合四个要点： 1、意愿。员工自己想改变的愿望。 2、
知识和技术。员工必须知道要做什么，并知道应如何去做。 3、气氛。员工必须在
一种鼓励他改进绩效的环境里工作。而造就这种工作的气氛，最重要的因素就是主管。员工
可能因畏惧失败而不敢尝试改变，这时，需要由主管去协助他们，帮他们建立信心。 4、奖励。如果员工知道行为改变后会获得奖赏，那么他较易去改变行为。奖励的方式可分为物
质和精神两方面：物质方面包括加薪、奖金，或其他福利；精神方面则包括自我的满足、表
扬、加重责任、更多的自由与授权。 此外，社会是在动态发展着的，绩效评估的标
准与刻度也应作相应地调整，才能对员工的工作绩效切实起到改进、保持、发展的作用。 篇四：绩效结果与绩效改进计划 战略绩效管理的根本目的并不是对部门和员工分出
高下，这只是面向过去的绩效评估方式，整个绩效管理体系最终的目的是面向将来的，更着
重于绩效进一步的提高。通过绩效评估，找出对企业绩效起阻碍作用的绩效因素，找出企业
经营管理中存在的病因，从而找到根治企业病因的方法。一般来说，对企业绩效产生重要影
响的因素主要包括四个方面。 （1）员工知识。员工的知识指员工掌握工作相关知
识的程度，包括员工的操作知识、管理知识、技术知识、工作方法、工作流程与制度、工作
经验等等。 （2）员工技能。员工技能指员工掌握工作中用的相关技能的程度，包
括通用技能、管理技能、专业技能等。 （3）员工态度。员工态度指员工对待工作
与绩效的态度，如主动性、诚信、投入等等。 （4）外部障碍。外部障碍指员工本
人之外影响绩效的因素，如工作环境、工作难度、管理机制等等。 在绩效评估完成
后，管理者要对影响绩效的原因进行分析，管理者需要找出可能妨碍被考核者实现各方面绩
效目标的问题所在，即发现绩效差的征
兆和原因。管理者可以运用绩效诊断箱对下属员工绩效进行诊断。 （1）有做这方面工作的知识和经验吗？ （2）有应用知识和经验的相关技能吗？ （3）有正确的态度和自信心吗？ （4）有不可控的外部障碍吗？ 表7－1 绩效诊断箱 知识技能 态度外部障碍 通过对这些绩效因素的分析，找出产生某些绩效与理想有差距的原因，是与员工有关，还是其它的因素，然后针对这些因素有计划地进行改进。对于员工自身原因造成绩效不理想，一定要与员工进行有效的反馈，指出其不足，并帮助其制定绩效改进计划，并在下一阶段改进，其他方面的原因，大家集体努力一起改进。对于影响员工绩效的外部障碍，设法帮助员工排除，如果是公司管理体系与机制的问题，一定要通过管理诊断确认后进行管理体系改善。
2015员工绩效改进计划
绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容 第三篇
第1篇：员工绩效改进计划
员工绩效改进计划是指根据员工有待发展提高方面所制订的一定有关工作能力和工作绩效提高的系统计划。员工绩效改进计划通常是在主管的帮助下，由员工自己来制订，并与主管共同讨论，就员工当前水平、工作成果和存在的问题、工作改进计划、绩效目标要求和具体实施方法等内容达成一致。员工绩效改进计划的核心是绩效提高，所以员工绩效改进计划一般没有持续性，即一个员工经过两或三个周期的绩效改进计划仍没有工作进展或工作进展无法满足工作绩效要求，则企业一般会考虑轮岗或更换员工。这也是主管帮助员工制订绩效改进计划和职业生涯两项工作的不同。
一、绩效改进计划一般按照以下程序：
1.寻找绩效差距
绩效差距的表象是员工绩效水平无法达到企业的要求，其深层次的原因为，存在着某种因素使得员工无法按要求完成绩效。
寻找绩效差距可以根据工作要求和员工实际工作结果对比确定。例如：某员工工作要求为每月6号上交报表，实际绩效为每月最早8日才可以上交报表。绩效差距为：报表上交无法按时完成，延后时间大于2日。
2.分析原因
员工绩效无法达到要求，应该从员工、主管及环境三方面寻找原因。员工角度：可能存在能力无法达到任职要求、员工沟通能力欠缺、员工身体状况等客观因素，以及员工不愿按时完成等主观因素两方面；主管角度：可能存在督导不及时，未及时发现问题并帮助员工改正等因素。环境角度：可能存在数据无法准时提供、报表汇总周期过短、数据提供准确性差引起校验期较长等原因。
可能引起员工绩效差距的原因一般包括：
员工方面：不知如何做；不知如何做好；不知什么最重要；不知做成什么样；不想做；还有其它事情要做；做了也没什么用等。
主管方面：不知做了有什么用；不知如何帮助员工；是否帮助过员工；是否未肯定员工的成绩；是否未提醒员工的过失等。
3.决定是否改进
并不是所有的绩效差距都要纳入员工绩效改进计划之中。一般来说，通过员工努力确定可以达到绩效改进的工作才会纳入到绩效改进计划之中，也就是因为员工因素造成的或者虽不是员工造成，但通过员工改变工作方法可以改进工作的内容才会纳入绩效改进。
4.找出可能的方法
绩效改进的方法应该由主管和员工一同完成，可采用头脑风暴、或重新梳理流程等方法，提出若干可能的方法。
5.制订改进计划
首先要确定改进目标。目标的选取应该由主管和员工共同完成，以员工为中心，主管要提出明确要求；其次，要对可能的方法进行筛选，选取双方认可的方法，方法一旦确定，主管要确保给予员工足够的资源支持；第三，要把改进计划分解为若干步骤，并明确每一步骤的时间和工作效果要求；最后，形成一份书面的绩效改进计划。
6.绩效改进的实施、检查和新的计划
绩效改进计划一旦制定，主管和员工应该共同确保计划的实施，员工应该按计划计真完成每项工作，并做好记录，主管则应给予员工适当的支持，并定时检查计划执行，发现问题，及时与员工调整计划。
二、制订和实施绩效改进计划时应关注几点：
1.绩效改进计划要有针对性，不能偏离主题。
2.绩效改进计划要关注重点环节，不可能面面俱到。
3.绩效改进计划要注明具体的时间。
4.绩效改进计划标准要尽可能量化和具体。
5.绩效改进计划需要双方认可，它是一个沟通过程，不是安排工作。
6.绩效改进计划不是一项员工福利，计划失败，员工和主管都应面临调整岗位的问题。
7.绩效改进计划是主管的日常工作，应保持足够的关注。
第2篇：员工绩效改进计划
个人的绩效改进计划通常是在主管人员的帮助下，由员工自己来制定，并与主管人员讨论，达成一致意见的实施计划。主管人员应承诺提供员工实现计划所需要的各种资源和帮助。绩效改进计划通常包括以下几个方面的内容。
1、有待发展的项目
有待发展的项目通常是指在工作能力、方法、习惯等方面有待提高的地方。这些有待发展项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但工作需要更高水平的项目，这些项目应该是通过努力可以改进和提高的。一般来说，在绩效改进计划中应选择一个最为迫切需要提高的项目，因为一个人需要提高的项目可能有很多，但不可能在短短的半年或一年时间内完全得到改进，所以应该有所选择。而且，人的精力是有限的，也只能对有限的一些内容进行改进和提高。
2、发展这些项目的原因
任何企业都不是随便就把某些项目列入绩效改进计划中去的。通常这些被选项目是员工能力的薄弱点，也是迫切需要改进的地方。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确、清晰的目标，因此，在制定绩效改进计划时，要指出需要是高的项目目前的表现水平以及期望达到的水平。
4、发展这些项目的方式
通常可以采取培训、自我学习、他人帮助等方式来改进这些待发展的项目，使之从目茸的水平提高到期望的水平。当然，对一个项目进行发展并不是只能采取一种方式。也可，I同时采取多种方式。
5、设定达到目标的期限
企业制定绩效改进计划时，还应该设定达到预期目标的时间界限，这样可以一步步推进员工的发展。
三、制定个人发展计划的程序
通常来说，制定个人发展计划需要经历以下过程。
1．员工与主管人员进行绩效考评沟通。在主管人员的帮助下，员工认识到自己在工作中哪些方面做得好，哪些方面做得不够好，认识到目前存在的差距。
2．员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员工在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的方面。
3．员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进的地方中比企鹅需要改进的项目。
4．双方共同制定改进这些工作能力、方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。
5．列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得。
四、绩效改进计划实例
王XX是上海援汇机电设备公司的一名销售代表，他到这家公司担任销售代表已经有一年了。按规定其销售业绩是20万，王XX已完成了这个业绩指标，实际销售额为21．9万元。但是，像他这样的销售代表，公司的平均销售额却是35万元，王XX与他们还有一定的差距。销售电机设备，王XX也是刚刚开始，对相关专业知识并不熟悉。但是，3年的销售经验使他具备了基本的销售技巧，工作态度端正，合作协调能力也还不错。为此，王XX的主管在进一步了解情况的基础上，帮助王XX制定了他下一个绩效期的改进计划。
第3篇：员工绩效改进计划绩效改进计划是绩效管理中的一部分，它是企业员工提高绩效的一个过程。绩效改进计划就是采取一系列具体行动来改进下属的绩效，主要包括改进什么、谁来改进、何时改进等基本问题。只有把绩效改进计划落到实处，不走过场、形式，才能充分激发员工的工作热情，员工进步了，公司才会有更大的发展，绩效管理工作才会有成功的保障。
一、 在制定绩效改进计划前，首先要找出绩效的差距
在具体的工作中，要求部门主管要有依据和事实，对比制定的工作目标和实际达到的效果差距。要让员工心服口服，确实有愿望改进。
二、 找出绩效不好的原因
原因有主观的原因和客观的原因，主观原因就是对工作缺乏兴趣和动力。客观的原因员工的知识和能力不足以及外部环境的影响等。具体从以下几个方面分析：
1、 员工的态度：
因为员工的态度问题影响绩效的产出，就要与员工进行充分的沟通，找到态度差的原因，如何改善？
2、 员工的技能：
员工的工作方法、沟通技巧影响绩效的产出。采取什么样的方法弥补？
3、 员工的知识：
员工的知识影响了绩效的产出，是知识上的不足？采取什么样的方法弥补？
4、 外部的问题
外部的问题影响了绩效的产出？如何改善？
5部门领导要进行自查：
是因为沟通不足，还是没有适当授权、信任、激励、帮助、支持员工。
三、 制定绩效改进的计划
1、 确定绩效改进的目标，部门领导要与员工反馈面谈，让员工了解自己的情况，那些地方需要改进，得到员工的认同。这样制定的目标，员工的积极性会更高，实施得更加顺利。
2、 通过头脑风暴和鱼骨图的方法找出可以改进的方法，比较详细和具体，从中选出最优的解决方案。
3、 制定绩效改进计划，在绩效计划中增加具体的行动计划和实现手段、截止日期等，部门与员工签订改进计划责任书，这样比口头协议更有用，能够使员工认真对待。
4、 跟进员工的改进计划，员工的计划制定出来以后，不断的督促和检查、帮助是必不可少的，进步了，就要鼓励员工，如果退步了，需要查找原因，如果限期不能达到标准，就会被调职和降薪。
总之，绩效改进是绩效管理的重要过程，只有认真抓好绩效改进计划的落实，才能达到绩效管理的最终过程。
第4篇：员工绩效改进计划我公司从08年三月份正式开展绩效考核。经过半年的运作与实施，各位员工绩效奖金系数明显出现了正常的波动。公司销售任务完与工作任务完成与否，完成好与差，与每位员工收入是有直接关系的。使员工工作得到提升。同时、员工对绩效考核也有了深刻的认识，为2015年度加大考核力度打下基矗另外，经过多次绩效培训和绩效例会召开，各部门负责人对绩效计划制订，考核指标设置都有了更深的认识。这两点是值提肯定的。但是，由于尚处在试行与探索阶段,在这其中出现的问题也很多。因此，在09年当中计划从以下几方面进行整改。
在经过试行与摸索阶段后，绩效管理就一定要步入规范化运作的轨道。因此，在09年绩效工作首要任务，是制订并颁布有效的管理制度，并作相应的培训。以促进绩效管理各环节顺利运作。这部门内容计划在9月份完成。
08年绩效管理只是起步阶段，出现了诸多问题，其主要原因是，没形成一个有效管理体系。公司所有成员只是在被动接受考核，主要包括以下几方面：
长期以来，每家公司都有这样的问题存在，大家都认为，绩效管理中任何事都是总经办或绩效专员的事，其他人员只是被动接受或“交收作业”，其实这样认为是不对的。其实,每个中高层管理人员都是绩效管理者，因为他们参与公司各种会议，得到各种信息多，对公司的发展目标，对下属工作最了解。而事实上，搞绩效最终要解决的问题就是如何作好工作，提升公司管理水平，更好的完成公司销售任务。基于这一点而言，各部门经理的高度是高于任何一个绩效管理人员的。
2、绩效管理流程体系
·绩效考核：部门层面加强数据抽查力度，员工层面加强部门经理对员工的绩效纪录。将考核最终计算、汇总结果反馈给部门负责人。促使考核人与员工绩效面谈。
·绩效诊断：09年将成立公司绩效管理委员会，总经办每月收集各委员提出的意见，针对上月绩效运作中出现的各种情况进行分析汇总，并提交一份报告给绩效委员会。在绩效例会上针对问题集中解决。
沟通是贯穿绩效管理活动始终的一条主线。主要包括：上下级之间绩效计划时沟通，计划实施过程辅导，评分过程的面谈。在08年绩效例会中，由于各部门负责人在会前与上级沟通不够。导致例会中争议较多。既影响了会议气氛，又浪费了时间。09年工作重点，就是要避免这种问题。另外，还有总经办绩效负责人要及时与各部门及时沟通。当然在方面作的不够好，在09年将努力在这方面作好。
此体系从纵向主要包括公司、部门、员工三个层面。每个层面从横向又包括业绩、能力、态度、协作四个方面。在08年中基本注重的是岗位指标方面考核。也过于追求量化指标，造成很多工作很难以得到考核。09年根据公司经营思路要求。经营部将侧重于客户服务、团队协作、政策执行方面考核。职能部门加强服务意识，工作态度方面考核。几部分以定性与定量相结合的方式考核。以作到考核指标体系更加完善。
2015绩效考核工作计划
绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容 第四篇
【绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容】第1篇：绩效考核工作计划
第一步 搭建考核体系 计划用时3个月：5月——7月。
研发部员工按照工作类型可分为项目工作和非项目工作两类，即我们通常所说的项目组和工程组工作。两类工作考核方式稍有不同。
a)推广实行研发项目管理和工作日志管理。通过项目管理实现工作任务分解，明确项目工作任务责任人、完成时间、质量标准等。同时，结合工作日志管理实现员工工作记录，确保员工工作过程、结果公开、透明，实现考核数据记录真实、全面，进而实现考核量化。计划用时2个月；5月——6月。
b)单独承担项目工作的员工考核按照项目管理考核方式，采用项目经理评价。单独承担非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，综合周边绩效评价。交叉承担项目工作和非项目工作的员工考核以部门经理评价为主，参照项目经理评价及周边绩效评价。
c)考核周期之初，员工制定个人绩效计划，包括项目工作计划和非项目工作计划。项目工作计划来源于各个项目工作任务的分解，以项目考核为主。非项目工作计划来源于工程组日常工作任务，非项目工作考核将以量化的考核指标为主，行政人事部将深入了解各岗位非项目各项工作特点，提取关键绩效考核指标，明确各指标考核责任人、数据来源、考核标准等。计划用时2个月：5月——6月。
d)行政人事部负责协助研发部建立和推广项目管理和工作日志管理，通过项目计划，实现对研发资源合理分配。对项目任务进行分解，使项目任务明确到人。对项目过程实施监控，使研发工作透明。同时，注重管理过程中上级对工作任务及时跟踪，员工对工作任务及时反馈，形成上下级之间沟通、反馈机制和习惯。计划用时2个月：6月——7月。
第二步 正式实施考核 计划用时3个月：8月——10月。
用制度明确考核体系，让考核和员工绩效工资挂钩。
a)制定研发部门绩效考核制度，明确考核流程及约束激励机制。计划用时1个月：8月。
b)制度培训、推行及各种疑问、冲突、申诉等问题处理。计划用时2个月；9月——10月。
第三步 考核体系优化 计划用时2个月：11月—12月
实现“四化”，即量化考核指标，细化考核标准，优化考核流程，固化考核制度。
a)根据项目任务特点，员工岗位职责，深入量化考核指标。包括项目工作和非项目工作。
b)参照、分析历史数据，细化考核标准。
c)全面审核考核运行状况，优化考核流程。
d)面向业绩提升，进一步调整、固化考核制度。
第2篇：绩效考核工作计划一、绩效考核实施目标概述
公司自××××年开始推行绩效考核工作至今，在改善员工绩效方面取得了一定的成绩，同时在具体操作中，也有许多地方急需改进和完善。人力资源部将此项工作列为本年度的重要任务之一，其目的就是通过完善绩效评价体系，达到绩效考核应有的效果，实现绩效考核的根本目的。
人力资源部在上一年度推行绩效考核工作的基础上，将着手进行公司本年度绩效评价体系的完善，并使之能够更好地为公司发展服务。
二、绩效考核具体实施计划
1. ××××年１月31日前完成对绩效考核制度和配套考核方案的修订与撰写，提交公司总经理办公会审议通过。
2. 自××××年2月1日开始，按修订完善后的绩效考核制度在公司全面推行绩效考核。
3. 具体设想
（1）建议对现行基本制度进行完善
结合上一年度绩效考核工作中存在的不足，对现行《绩效考核细则》、《绩效考核实施办法》及相关使用表单进行修改。建议大幅度修改考核的形式、项目、办法、结果反馈与改进情况跟踪、结果运用等方面，保证绩效考核工作的良性运行。
（2）建议将目标管理与绩效考核分离并平行进行
目标管理的检查作为修正目标的经常性工作，其结果仅作为绩效考核的参考项目之一。
（3）建议推行全员绩效考核
上一年度仅对部门经理级以下员工进行了绩效考核，而忽视了对高层的绩效考核，从而使考核效果大打折扣，本年度人力资源部在完善绩效评价体系之后，将对全体员工进行绩效考核。
4.本年度绩效考核工作的起止时间为××××年1月1日到××××年12月31日。人力资源部完成此项工作的标准就是保证绩效评价体系平稳、有效运行。
三、绩效考核实施计划注意事项
1. 绩效考核工作牵涉到各部门各员工的切身利益，因此人力资源部在保证绩效考核结果能科学合理利用的基础上，要做好各部门绩效考核的宣传与培训工作，从正面引导员工用积极的心态对待绩效考核，以期达到通过绩效考核改善工作流程、提高工作绩效的目的。
2.绩效评价体系对于公司来说还是一件新生事物，由于经验不足，难免会出现一些意想不到的困难和问题，人力资源部将在操作过程中着重听取各方面人员的意见和建议，及时调整和改进工作方法。
3.绩效考核工作本身既是一项沟通的工作，也是一个持续改善的过程。人力资源部在操作过程中需注意纵向与横向的沟通，确保绩效考核工作的顺利进行。
四、需支持与配合的事项和部门
1. 修订后的各项绩效考核制度、方案、表单等文本需经公司各部门经理、主管副总经理及董事会共同审议。
2.为保证绩效考核工作的顺利推行，公司需成立绩效考核推行委员会对绩效考核的推行与实施负责。建议公司至少应有一名高层领导参加，人力资源部作为具体承办部门将承担方案起草、方法制定、协调组织、记录核查及汇总统计等职责
第3篇：绩效考核工作计划一、 考核目的
1、作为晋级、解雇和调整岗位依据，着重在能力、能力发挥和工作表现上进行考核。
2、作为确定绩效工资的依据。
3、作为潜能开发和教育培训依据。
4、 作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。
二、 考核原则
1、公司正式聘用员工均应进行考核，不同级别员工考核要求和重点不同。
2、考核的依据是公司的各项制度，员工的岗位描述及工作目标，同时考核必须公开、透明、人人平等、一视同仁。
3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评人个人好恶。
4、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之诚心接受，并允许其申诉或解释。
三、 考核内容及方式
1、工作任务考核（按月）。
2、综合能力考核（由考评小组每季度进行一次）。
3、考勤及奖惩情况（由行政部按照《公司内部管理条例》执行考核）。
四、考核人与考核指标
1、成立公司考评小组，对员工进行全面考核和评价。
2、自我鉴定，员工对自己进行评价并写出个人小结。
3、考核指标，员工当月工作计划、任务，考勤及《内部管理条例》中的奖惩办法。
五、考核结果的反馈
考绩应与本人见面，将考核结果的优缺点告诉被评人，鼓励其发扬优点、改正缺点、再创佳绩。
六、员工绩效考核说明
（一）填写程序
1、每月2日前，员工编写当月工作计划，经部门直接上级审核后报行政部；
2、工作绩效考核表每月28日由行政部发放到部门，由本人填写经部门直接上级审核后于次月2日前交至行政部；
3、工作计划编写分日常工作类5项、阶段工作类5项及其它类等，其它类属领导临时交办的工作任务；
4、工作计划完成情况分完成、进行中、未进行（阶段性工作）三档，月末由本人根据实际选项打分,并在个人评价栏内给自己评分；
5、工作计划未进行、进行中（阶段性工作）项请在计划完成情况栏内文字说明原因。
（二）计分说明
1、工作绩效考核表总分90分，日常工作类5项每项8分占40分，阶段工作类5项每项10分占50分，其它类每项附加分8分，意见与建议如被公司采纳，附加分10分；其中个人评分、职能部门评分、直接上级评分所占工作绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。（个人评分突破90分者，个人评分无效，按直接上级评分减10计算；职能部门评分从两方面考评：成本意识、职业规范。分别由财务部和行政部考评。）
2、综合绩效考核由考评小组季度进行一次，员工每季度填写一份《员工考核表》和一份《员工互评表》，具体时间由行政部另行通知；《员工考核表》由被考核员工和考评小组填写，《员工互评表》由员工以无记名方式填写后投入公司投票箱；其中自我考评、员工互评、考评小组考评所占综合绩效考核得分比例分别是30%、30%、40%。
3、工作绩效考核季度得分为3个月的平均分，占季度绩效考核得分的60%；综合绩效考核得分占季度绩效考核得分的40%，季度最终绩效考核得分即为两者之和。
4、评分标准：优85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64（含）分以下。
（三）季度绩效工资内容
季度绩效工资=绩效考核奖+绩效季度奖
（1）绩效考核奖由三部分组成：
a、员工季度预留岗位工资10%的考核风险金；
b、员工的第13个月月工资的四分之一；
c、公司拿出该岗位10%的年岗位工资的四分之一作为激励。
员工季度考核为优秀的发放全额季度绩效考核奖金；考核为合格的只发a项和b项；考核不合格者无季度绩效考核奖金。
（2）绩效季度奖金是总经理根据员工在公司的整体表现，参考员工的考核情况在季度末以红包形式发放。
（四）增减分类别：
1、考勤计分：当月事假1天扣2分，以此类推。季度内事假累计3天扣绩效工资1%，累计5天扣绩效工资3%；
2、培训计分：参加培训一次加1分，缺勤一次扣2分，以此类推。季度内缺勤培训累计2次扣绩效工资1%，累计4次扣绩效工资3%；
3、没有按期编写当月工作计划和填报工作绩效考核表，每逾期一天扣1分，以此类推。
4、季度内考核为合格的员工，其季度内个别月份考评为优秀的，每评为优秀一次加绩效工资2%，以此类推；其季度内个别月份考评为不合格的，每不合格一次减绩效工资4%，以此类推。
5、奖惩计分：
（1）季度内嘉奖一次加绩效工资2% 、记功一次加绩效工资4%、记大功一次加绩效工资6%；
（2）季度内警告一次减绩效工资2%、记过一次减绩效工资4%、记大过一次减绩效工资6%。
七、附件
工作绩效考核表、员工考核表（半年）、员工互评表、部门评议表。
2015绩效工资制度
绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容 第五篇
第1篇：绩效工资制度
绩效工资制度的前身是计件工资，但它不是简单意义上的工资与产品数量挂钩的工资形式，而是建立在科学的工资标准和管理程序基础上的工资体系。
绩效工资制度的基本特征是将雇员的薪酬收入与个人业绩挂钩。业绩是一个综合的概念，比产品的数量和质量内涵更为宽泛，它不仅包括产品数量和质量，还包括雇员对企业其他贡献。企业支付给雇员的业绩工资虽然也包括基本工资、奖金和福利等几项主要内容，但各自之间不是独立的，而是有机的结合在一起。根据美国1991年《财富》杂志对500家公司的排名，35%的企业实行了以绩效为基础的工资制度，而在12年以前，仅有7%的企业实行这种办法。
绩效工资制度的基本特点
与传统工资制相比，绩效工资制的主要特点：
1、有利于雇员工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中。
2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。
3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和雇员的凝聚力。
绩效工资体系的不完善之处和负面影响主要是：容易导致对绩优者的奖励有方，对绩劣者约束欠缺的现象，而且在对绩优者奖励幅度过大的情况下，容易造成一些雇员瞒报业绩的行为，因此，对雇员业绩的准确评估和有效监督是绩效工资实施的关键。
绩效工资制度的主要内容
绩效工资的计量基础是雇员个人的工作业绩，因此，业绩评估是绩效工资的核心。工作业绩评估手段可以分为正式体系和非正式体系，非正式体系主要是依靠管理人员对雇员工作的个人主观判断；正式体系建立在完整的评估系统之上，强调评估的客观性。
1、评估目标及其制订原则
业绩评估的目的不仅是为付给雇员合理的劳动报酬提供依据，更重要的是发挥雇员个人的能力和创造性，达到雇员个人发展目标与企业发展目标的一致。因此，制定切实可行的评估目标是绩效工资的基础，在评估目标确定中，要遵守以下原则：
1）雇员对评估目标一定要接受认可，业绩评估目标一定要在上下级之间，主管和雇员之间充分交流的基础上制定。
2）业绩测量手段要可靠、公正和客观，评估后，要将规划业绩和实际业绩的差距及时反映给被评估者，达到及时沟通的目的。
3）对非业绩优秀者，要帮助和监督被评估者制订完善的计划，根据计划有针对性的进行培训，或提供改进的条件，达到鞭策后进的目的。
4）对业绩优秀者，不仅要给予外在奖励（增加收入），还要给予内在奖励（提供晋升和发展机会），从内外两方面鼓励优秀者为企业做出更大的贡献。
2、业绩要素
业绩评估要选择一些有代表性的业绩要素，这些要素能够全面、客观的反映被评估者的业绩，也利于评估者做出公正的评价。不同企业在业绩要素的选择上，侧重不同，下表为英国伦敦收入资料局（incomedataservices）1989年做的一项研究，将使用频率最高的业绩要素筛选如下：使用频率高的要素使用频率稍低的要素/与工作有关的知识、能力和技能/工作热情、责任感、工作态度和敬业精神/工作质量及其关注意识/工作数量/处理问题和工作方式的灵活性/独立处理问题的能力和开创性/管理他人的能力/对岗位需要的熟悉程度/出勤和守时情况/确定和实现优先目标的能力/劳动卫生和安全生产意识
此外，在业绩要素的选择上要注意：
1）要和评估方式相结合。
2）避免选择一些与工作关系不大，纯属个人特点和行为的要素。
3）培养关注业绩评估的文化氛围，尽管业绩评估的作用不仅限于工资发放，最终目标是为了激励雇员实现企业目标的积极性和创造性。
3、评估方式
企业业绩评估的方法很多，但先进的评估方法一是体现规范化和程序化的特点；二是注重评估效果，突破为评估而评估，为报酬而评估的传统框架
4、实施条件
业绩工资的实施需要具备一些条件，包括：
1）工资范围足够大，各档次之间拉开距离。
2）业绩标准要制订的科学、客观；业绩衡量要公正有效，衡量结果应与工资结构挂钩。
3）有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作，使之起到奖励先进、约束落后的目的。
4）将业绩评估过程与组织目标实施过程相结合，将工资体系运作纳入整个企业的生产和经营运作系统之中。
自2015年起，中国开始实施义务教育学校绩效工资制度。
第2篇：绩效薪酬管理制度为推进企业持续健康发展，建立具有自身特色的企业文化，有效促进考核激励机制的深入，体现劳动贡献与薪酬回报相挂钩，实现企业和个人的既定价值，结合企业实际，特制定公司的绩效工资考核制度。
一、绩效工资考核目的
1、考核部门及员工绩效目标的完成情况，为核定实际薪酬提供依据。
2、对上一考核期间的工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供指导和帮助。
3、为公司整体和局部薪酬调整、年度员工职等评定、岗位调整、资历评价等提供重要依据。
4、提高员工队伍技能和绩效素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争
力。
二、适用范围
本制度适用于公司各部门、个人的绩效考核管理工作，适用于全体员工。
三、绩效工资划分：
依据公司总部和门店各岗位职级不同，划分不同的绩效工资，绩效工资具体金额见工资构成；
四、考核周期
1、公司对门店（部门）的考核，以季度为周期进行。
2、公司对公司主管级及门店主管级以上人员的考核实行目标责任考核，以季度为周期进行。
3、门店主管级以下人员以营业业绩为主实行月度考核。
五、考核用表内容和方式：
1、按照逐级层层分解原则履行，其中：
（1）年度门店（采购部门）目标依据公司的年度经营目标计划结合不同门店（部门）工作职责，逐项进行分解，并以相对量化的方式制订不同考评表（见附件），传递到相关责任人。
（2）其他部门的月度绩效考核目标由部门提出月度工作计划，经总经理核定；以及公司例会决定事项的分解；公司领导特定交办工作等，共同作为部门的绩效考核目标。月度考核目标要围绕年度部门目标、公司目标为主线进行。
2、员工应根据不同的岗位职能特点，确定不同的考核内容、考核标准和考核方式。
六、考核执行时间及绩效工资发放规定：
1、绩效考核要求在季度考核周期结束的下一月的1日启动，5日前完成考核，并以合理方式公布绩效考核结果，
2、采购部门、门店主管级以上、公司总部辅助部门工作人员绩效工资发放规定：在考核周期第一、第二月绩效工资按照70%发放，余留30%绩效工资在考核周期结束后，依据考核情况进行兑现；
七、考核的基本原则
1、公开、公平、公正，以结果为主旨。
2、以发展为导向，以沟通为纽带，以管理为支柱，以考评为手段，以激励为引擎，以培训为跳板。
八、考核成绩公布
在考核周期结束后5日前，对各级考核结果要定向公布，一份存录，一份供作薪资发放依据。
九、考核周期绩效工资的计算
1、实际可得绩效工资由行政人事部工作人员按照实际考核得分按比例进行计算完成。
2、公司采购部门、门店主管级以上绩效工资考核要求和发放规定：
1）、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；
2）、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；
3）、依据考核标准，综合得分达90—100分以下，领取90%绩效工资；
4）、依据考核标准，综合得分达80—90分以下，领取80%绩效工资；
5）、依据考核标准，综合得分达70—80分以下，领取70%绩效工资；
6）、依据考核标准，综合得分达60—70分以下，领取60%绩效工资；
7）、依据考核标准，综合得分达到60分以下，绩效工资取消；
8）、采购部门助理（门店辅助部门工作人员），按照采购经理（店长）考核得分领取绩效工资，最低不得低于65%；
9）、连续两个季度没有完成考核标准的店长级以下工作人员，公司有权解除其职务和工作关系；
10）、没有完成年度考核标准的公司采购部门、门店主管级以上工作人员，公司对其进行降级、降职处理，薪资按照职级异动后薪资标准发放；
3、门店主管级以下人员绩效工资考核要求和发放规定：
1）、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；
2）、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；
3）、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；
4）、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；
5）、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；
6）、依据考核标准，综合得分达到74分以下，领取70%绩效工资；
7）、营运部门基层工作人员按照考核得分领取绩效工资，绩效工资最低不得低于75%；
4、公司总部辅助部门绩效工资考核要求和发放规定：
1）、依据考核标准，综合得分超过100分，每增加一分，绩效工资在原基础上增加5%；
2）、依据考核标准，综合得分达到100分，足额领取绩效工资；
3）、依据考核标准，综合得分达到95—100分，领取95%绩效工资；
4）、依据考核标准，综合得分达到85—94分，领取90%绩效工资；
5）、依据考核标准，综合得分达到75—84分，领取80%绩效工资；
6）、依据考核标准，综合得分达到65—74分，领取70%绩效工资；
十、年度考核业绩奖励：
1、在年度考核结束后，超额完成销售额任务和毛利额任务的门店，公司按照超额部分利润的10%作为超额奖金奖励给门店，门店超额奖金分配方案由门店自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；
2、在年度考核结束后，采购部超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2%作为超额奖金奖励给采购，采购超额奖金分配方案由采购部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；
3、在年度考核结束后，公司超额完成销售额任务和毛利额任务，公司按照超额部分利润的2、5%作为超额奖金奖励给辅助部门，辅助部门超额奖金分配方案由人事行政部自行拟订，报公司同意后即可执行分配方案；
十一、考核结果运用
1、绩效考核的结果几乎可以应用到人力资源管理的各个方面，比较直接的应用大致有：
（1）绩效工资的发放与薪资调整；
（2）职位的调整与晋升；
（3）培训发展。
2、几点具体说明：
（1）通过绩效和薪酬管理体系，可以最大限度地提高员工的工作绩效、士气和忠诚度；
（2）寻求组织中各部门之间薪酬水平的内部公平性；
（3）根据个人能力和绩效论功行赏；
（4）提供设定工资水平的统一方法，为雇佣、晋升等工作提供依据；
（5）绩效与薪酬之间的联系也为控制工资成本和费用提供了一个有效手段。
3、在考核中，当某责任人因个人原因中途离任的情况发生时，该责任人原则上不能获得年度绩效奖励，特殊情况除外。公司应确定继任者的续任年度、季度绩效考核目标（双方签字）。
4、当被考核门店部门经理以上管理人员因个人原因中途离任的情况发生时，该管理人员原则上不能获得本季度的剩余30%绩效工资，他（她）的绩效目标由继任者承担，并按照继任时间享受公司规定季度绩效工资。被考核门店部门经理以上管理人员在考核周期内晋升或换岗，按照异动前后的岗位领取季度绩效工资。
5、在员工考核中，当被考核人中途离职的情况发生时，按照出勤天书获得当月绩效工资（
6、当公司、部门或者员工由于不可抗拒的外力影响导致无法启动考核程序或不能执行考核结果时，暂停考核。
十二、绩效分析报告
1、绩效分析报告是一个利用数据进行问题阐述、问题分析并提出解决方案的分析报告。
2、在绩效分析报告中，至少需对1~2个影响绩效业绩的关键因素进行专案分析。
3、员工绩效分析报告
（1）行政部负责组织编制《员工绩效分析报告》，其基本信息来源于绩效考核表，《员工绩效分析报告》至少每季编制一次。
（2）《员工绩效分析报告》的内容至少包括：战略目标的达成情况、绩效差距分析、改善建议、整改要求等内容。
（3）《员工绩效分析报告》需经总经理批准后方可予以发布。
2、门店（部门）绩效分析报告
（1）信息部定期对过往绩效考核的各种量表资料进行统计。
（2）资料包括公司目标、部门目标以及这些目标实际达成状况。
（3）绩效分析包括战略目标的达成情况分析、绩效差距分析、优劣势分析和绩效改善的建议、整改要求等内容。
（4）分析过程应借助充分的管理工具进行分析，力求发现影响绩效的实质。
4、分析报告编制完成后，应提交行政部经理审核，副总经理复核，总经理批准。
5、需要时按照总经理提出的意见和建议进行修正和补充。
6、行政部负责按照绩效分析报告的要求进行严格实施，实施的内容可包括：制度建设、管理方式的改变、战略调整、目标的重新制定等。
2015半年度绩效考核总结
绩效改进计划通常包括以下()几方面的内容 第六篇
总结一：半年度绩效考核总结
自20xx年1月起，为发挥资财中心的各项服务职能，有效提高员工个人的工作能力和工作绩效，从而提高公司整体工作效能，全面完成公司年度经营指标，并努力实现公司战略发展目标，资财中心特制定了绩效考核制度。以下为资财中心2015年上半年度绩效考核工作总结： 实施时间：2015年1月至8月 实施对象：资财部各班组及其所有下属人员 实施过程：
自20xx年1月起，在公司发展战略指引下，通过对资材部管理工作目标及任务的分解，并根据具体考核标准和方法订立了初期的部门绩效考核体系，该体系包括对资财部各班组的考核及具体的员工考核。初期的考核体系内容主要包括帐卡物一致率、入库及时率、呆废提报及预警、3Q6S整理整顿、执行力5个方面。而考核的方法主要是经理考核班组，班组考核其下属。而考核的结果与员工的薪资浮动程度相联系。
绩效考核制度自实施之日起，到8月份为止，在每个月的运行过程中，通过对实施结果的不足及存在的问题进行总结，对资材部的绩效考核制度进行了不断的修订及完善。新的绩效考核制度于6月份起开始实施。新的考核制度在考核范围及内容都更详细。对各仓库的考核内容进行了扩展，考核内容主要为：帐卡物一致率、次品处理及时率、呆废率、先进先出准确率、库存周转率、完工未发料、投诉指标、区域规划、3Q6S管理、执行力总计10个方面。对于装车队员工的考核内容也进行了相应的扩展。而考核的方法变化不大。
资财部考核依据签订的责任书，由经理考核班组，班组考核其下属人员，在考核过程中遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程。
实施效果：
绩效考核制度以科学全面的考核方式对资财中心各项工作进行监督和管理，通过每月对考核内容的记录和结果评比公布，在以下几个方面改善了资财中心的各项工作：
1、加强了信息的透明度及沟通 通过绩效考核制度的实施，加强了员工与员工之间，班组与员工之间，班组与经理之间，资财中心与其他部门之间的信息沟通及信息的透明度，增加了彼此的了解，减少了工作过程中不必要的误解及不良情绪，提高了工作效率。
2、规范了工作流程 绩效考核制度建立的基础是绩效考核内容的科学性及可行性，各项绩效考核指标在考核的过程中无形对各库区的工作方式进行了监督和完善，以先进先出准确率此项指标为例，各库区若想在考评中得到较高的分数，就需在日常工作中严格按照物料先进先出准则进行收发料工作。
3、完善了员工奖金发放依据 绩效考核的结果与员工的工资奖金及岗位调动直接挂钩，从而为其奖金发放及岗位调动提供了依据，减少了员工相关方面的负面情绪。
4、提高了员工工作的积极性 绩效考核制度实施对部门的员工起到了激励的作用，在一定程度上调动了员工的工作积极性，绩效考核结果与个人的奖金挂钩，大大提高了员工工作的热情及不断改善工作方式，提高工作效率的主动性。
总结 总体来说，资财中心20xx年上半年度的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核的实施进一步完善了部门制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。 但上半年度绩效考核实施过程，也存在需要改善的方面：
1、绩效考核体系内部分指标不够全面，难以量化
因为各库区各自具有的特殊性，导致部门现今的考核指标并不是十分的全面，部分指标难以量化。如人员的工作量，难以确定出让各库区都满意的标准。在以后的实施过程中，部门的绩效考核将不断完善。
2、考核人员有待进一步改善和学习 因部门客观工作量的影响，导致许多考核人员在考核过程中，考核方式并不规范，并未能十分全面的对被考核人进行了解。在以后的工作中部门将对考核人员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
3、员工对考核的认识有待进一步提升
大部分员工未接触过绩效考核，所以对考核的认识度不够，因此有少数人对考核并没有足够的重视度，忽视考核的重要性，在工作过程中也不愿意为此努力。在以后的工作中，部门将通过多种方式对员工进行培训，提升其对考核的认识度。
总结上半年度绩效考核工作，对于已取得的成绩我们在保持的基础上要不断的进步，不足的地方我们将不断改善。务必让部门的绩效考核制度深入每个员工，不断完善对部门、员工的考核体系。从资财中心和职工的利益出发，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、班组的绩效考核工作，及时收集员工的建议和意见，相互沟通，做好解释、协调工作，使资财中心的绩效管理工作更上一层楼。
总结二：半年度绩效考核总结
根据卫生局医改办的工作安排和要求，组织我院公卫科，新农合等相关科室的骨干力量，对辖区各村卫生室上半年的各项工作进行了绩效考核。
考核分两部分，第一部分为村卫生室上半年公共卫生绩效评估，公共卫生各项目负责人对村卫生室各项目逐一进行评估，严格按照评估标准进行打分，现场查看与入户走访相结合，报表资料与基础数据相对接，实实在在检查村卫生室的实际工作情况和存在的问题。
第二部分为村卫生室总体工作的绩效考核，内容包括：基本医疗，公共卫生服务，参与公共卫生管理工作，群众满意度调查四个方面。按照考核指标从硬件到软件，从基础设施建设到基本资料的整理进行严格的评分。
通过这次半年绩效考核，总体感觉良好，基础好的村不管是公共卫生工作还是村卫生室的建设依然走在前列，基础差的村相对将依然较差。基本公共卫生工作需要一个明白人来做，需要一个责任心强，肯于付出的人来做，不但需要去做，更需要用心去做，这项工作会逐渐改变人们的健康意识，生活习惯，会在不知不觉中提高人们的健康状况，可以说具有划时代的意义。在这项工作中存在的最大问题是人们对国家基本公共卫生的认识不足，概念不清，不知道自己应该享受到哪些服务。这就说明我们乡村两级的宣传还不到位，还没有把国家的好政策讲到老百姓的心里。卫生室的绩效考核主要问题是村卫生室的基础设施建设，各村存在很大差距，这项工作的重点应在村委会。
接下来的工作重点主要放在两个方面：村卫生室基础设施的建设，要主动与镇政府，村委会沟通，争取更多的支持，尽早完成全镇村卫生室的新建，改建和扩建工作；公共卫生工作要继续加大宣传力度，推进各个项目的落实，进一步培训村级公卫人员，务必保证公共卫生项目的真实性和连贯性，争取在年终考核时使我镇的全面卫生工作跃上一个新台阶。
总结三：半年度绩效考核总结
根据总公司20xx年经济工作务虚会议上部署绩效管理“五要素”（管人、管事、管过程、管结果、管奖罚），巴士公司针对绩效考核“六大误区”建立科学的绩效考核指标体系，让绩效考核体系成为企业管理体系中不可缺少的子系统。半年来的绩效考核工作从建立日趋完善的绩效考核制度到严格按照考核流程进行绩效考核，各项工作明显取得了初步成绩，实现了企业半年度的经济目标。
一、建立和完善科学的考核指标体系
绩效管理是一个完整的循环，它由绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价以及绩效结果应用等几个环节构成，巴士公司根据年初总公司的经营目标，将各种指标由部门到个人、逐层分解，制定《目标管理责任书》，再根据部门和员工的年度工作计划结合各个岗位的工作内容和性质，提炼各个岗位的工作要素，最后结合员工在工作流程中扮演的角色、责任及上下关联的工作关系，最终确定各个岗位的考核指标，并且调整考核方案加大考核力度。一是根据《目标管理责任书考核细则》逐月对各部门对照考核，对营运部门1、2、3部进行排名实行奖优罚末，排名最后的部门罚5分，排名最前的奖励5分；二是各部门必须建立健全考核体系，确定绩效考核责任人（暂定部长），每月对部门所有人员进行严格考核，考核依据对照本部门人员岗位责任书；三是根据“定量+定性”的考核方式对员工绩效考核进行A、B、C等级评定，考核分排在本岗位前20%为A级，在中间的60%为B级，在最后的20%为C级。通过本绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力。
二、半年度绩效考核成果
1、企业战略目标在绩效考核中实现。实施绩效考核的出发点是通过绩效考核全面实现企业管理目标，巴士公司2015年上半年完成运营收入4892万元，其中无人售票车收入4573万元，承包车收入38万元，租车收入163万元，的士车收入118万元，整体完成全年计划的54.12%。运营成本4573万元（管理成本、摊销成本为匡算），节约年初计划成本41.3万元。利润控亏节约指标108万元（年初控亏指标2227万元）。
2、转变绩效考核观念。
绩效考核工作要取得成功，必须要企业领导重视在第一位。20xx年巴士公司以总经理牵头、副总经理为主管领导组成绩效考核机构，组织管理人员学习绩效管理理论知识。谢总经理着重剖析绩效管理“六大误区”：一是正确的认识各级管理人员才是绩效管理的主角，各级管理人员既是绩效管理的对象（被考核者），又是其下属绩效管理的责任人（考核者）。即：各部门部长既是考核者又是被考核者，他既承担公司对本部门的考核，又作为本部门的考核责任人，每月底按时对部门员工进行公平公正的考核评价；二是阐明绩效考核的目的是持续提升组织和个人的绩效，保证企业目标发展的实现，正确评估员工的绩效，以便有效进行激励，突出绩效管理的重要环节。即：绩效管理的目的不是为了发放绩效工资和奖金，不是为了涨工资，更不是挑员工的毛病，从把绩效考核作为约束、控制员工的手段，通过绩效考核层层给员工增加压力的误区中走出来；三是既重考核又不可忽视绩效计划制定环节，科学的绩效计划能够保证部门目标的贯彻实施。20xx年巴士公司绩效考核办法是以总公司的工作方针为中心，听取总公司各职能部门指导意见，以考核小组牵头组织制定《公司绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善。考核小组依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别制定具体考核内容。四是突出绩效考核导向作用。绩效考核的导向作用是在一定期间符合企业发展战略导向的行为就应该受到奖励。上半年给予巴士修理厂在三年电动化工作中对电动车液压油杯改革进行了重点奖励，每月对生产单位完成经营目标突出的进行5分制奖励，对员工绩效考核实行A、B、C等级制，打破了往日的平均主义。五是考核结果与过程控制共同注重，绩效考核绝不是秋后算账，通过考核过程对绩效计划执行环节进行有效监督与控制，及时发现存在的问题避免更大损失的发生。考核小组每周三对生产单位进行日常工作督导检查，每月5日对职能部门进行全月考核检查，并将考核情况汇总发出整改督办函限期整改落实，从行为上进行持续的改变和意识上的完全纠偏。六是绩效管理效果持之以恒。一个企业的基础管理水平不是短期就能快速提高的，推行绩效管理不可能解决所有的问题，但绩效管理对企业会产生深远的影响，只是影响速度缓慢，绩效管理影响着企业各级管理者和员工的理念，同时绩效管理对于促进和激励员工改进工作方法提高绩效有很大促进作用，但这些改变都是逐渐的，不是一蹶而就的。绩效管理只要坚持就有成效，绩效管理的效果是逐步显现的。