采购与保管职责分工

采购流程以及职责分工
采购与保管职责分工 第一篇

采购流程

采购流程:包括收集信息，询价，比价，议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货验收，整理付款。

接收采购计划－询比议价－决定－下采购单－审核－跟催－收货－付款－退货。

采购流程相关的单据有：请购单、采购单、询价单，采购暂收单、进货单、采购退出、采购异常退出等等。

采购相关

采购（purchasing）：是指企业在一定的条件下从供应市场获取产品或服务作为企业资源， 以保证企业生产及经营活动正常开展的一项企业经营活动。

采购实践可分为战略采购（sourcing）和日常采购（procurement）两部分。

战略采购是采购人员（commodity manager）根据企业的经营战略需求，制定和执行采购企业的物料获得的规划，通过内部客户需求分析，外部供应市场、竞争对手、供应基础等分析，在标杆比较的基础上设定物料的长短期的采购目标、达成目标所需的采购策略及行动计划，并通过行动的实施寻找到合适的供应资源，满足企业在成本、质量、时间、技术等方面的综合指标。

战略采购计划内容包含采用何种采购技术、与什么样的供应商打交道，建立何种关系，如何培养与建立对企业竞争优势具有贡献的供应商群体，日常采购执行与合同如何确立等等。

日常采购是采购人员（buyer）根据确定的供应协议和条款，以及企业的物料需求时间计划，以采购订单的形式向供应方发出需求信息，并安排和跟踪整个物流过程，确保物料按时到达企业，以支持企业的正常运营的过程。

采购的对象分为直接物料（BOM material）和间接物料（MRO material），直接物料将用于构成采购企业向其客户提供的产品或服务的全部或部分，间接物料将在企业的内部生产和经营活动中被使用和消耗。

采购是一个商业性质的有机体为维持正常运转而寻求从体外摄入的过程。

采购的基本原则： 成本效益原则、质量原则、进度配合原则、 公平竞争原则

什么是采购：是指通过交换获取物料和服务的购买行为，为企业经营在合适的时间、地点、价格获取质量、数量合适的资源。

采购员必备能力：成本意识与价值分析能力、预测能力、表达能力、良好的人际沟通与协调能力、专业知识。

什么样才是好的采购员：采购员必备能力外，要有合理的采购计划，遵守5R原则，选择合适的供应商，并加于管理，不断提高。在不影响企业正常生产下，降低采购成本。

采购员须承担的责任：采购计划与需求确认、供应商选择与管理、采购数量控制、采购品质控制、采购价格控制、交货期控制、采购成本控制、采购合同管理、采购记录管理。 采购流程：收集信息，询价，比价、议价，评估，索样，决定，请购，订购，协调与沟通，催交，进货检收，整理付款。

采购数量计算：本期应采购数量=本期生产需用量+本期末预定库存量-前期预估库存量-前期已购未入库数量

怎样合理降低采购成本：事先制定合理的采购计划，查询当前市场行情，掌握影响成本的因素和事件。事中寻找多家合格厂商的报价，制作底价或预算，运用议价技巧。事后选择价格适当的厂商签订合约，利用数量或现金折扣。

采购价格构成：供应商成本的高低，规格与品质，采购物料的供需关系，生产季节和采购时机，交货条件，付款条件。

采购商品成本构成：工程或制造的方法，所需的特殊工具、设备，直接及间接材料成本，直接及间接人工成本，制造费用或外包费用，营销费及税捐、利润。 什么是合适的价格：采购价格应以达到适当价格为最高目标，采购员必须以采购要求，根据市场行情，分析物料的质量状况和价格变动情况，选择物美价廉的物料进行购买。

怎么样判断采购价格是否合理：进行成本分析，价格分析，市场调研，多家厂商报价。 怎样找供应商：利用现有的资料，公开征求的方式，通过同业介绍，阅读专业刊物，协会或采购专业顾问公司，参加产品展示会。

供应商分类：原材料供应商，小额服务性供应商，临时性供应商。

合格供应商的标准：优秀的企业领导人，高素质的管理人员，稳定的员工群体，良好的机器设备，良好的技术，良好的管理制度。

怎样对供应商进行分析：价格，品质，服务，位置，存货政策，柔性。

常见问题

1、有一批物料你已经下订单通知供应商生产，但接到通知说因为客户已取消此订单，但公司其它的产品又不可能用到。请问你该如何解决，而且要有3个解决方案？

答：这个问题太笼统，不过碰到这种情况时，首先得了解供应商对你所下订单的完成状况，同时要求供应商停止订单的生产。根据供应商的反馈来决定处理。A.若供应商还未进行订单的正式生产，可与供应商协调取消此单，请其帮忙将所订原材料用于其它产品的生产。

B.若供应商已进行了生产，要求供应商提供准确的生产数量，再与市场部协调看此种物料是否会在今后的生产中使用？若将来有用，只需与供应商协调将送货期推后即可。若不可能再

用，应该向客户索取已生产物料的赔偿金。若客户以毁约日期在合同准许之内为由，不做任何赔偿时，应尽快与供应商协调以成本价将物料金额算清，并考虑物料报废后是否有利用价值？尽可能将损失降到最低。

2、为什么选择做采购？

答：A可以熟悉商品市场，增长见识。B、可以接触不同的人，提高语言交流能力，增强个人魅力。C、其次要做好采购是不容易的，个人发挥空间比较大，对个人发展很有帮助。采购的压力－如何以成本结构为导向，保证商品采购为最低成本。

3、采购员的价值体现在哪里？谈谈你对采购的认识？

答：采购为公司节省1元相当于销售卖出11元的货，这就是采购员的价值，作为采购就是按照公司的需求，生产产品的需要，从公司利益出发买到所需的物品，即符合产品要求，又是公司可以接受的价钱，那么你算一个合格的采购。

4、采购员应该怎样去开发新的供应商？ 答：开发供应商每个公司都有自己的流程，大体是先收集供应商信息（网上，展览会，朋友介绍，供应商自荐等）- 进行供应商问卷调查 实施调查 - 评估 - 供应商送样 - 合格 -列入合格供应商；不合格则重新找。

5、IC/电容/电阻/晶振有哪些封装？

答：IC，电容，电阻大多是盘状的料带封装，IC也有盒装的，晶振要经过无尘车间封装，成品是用盒装的每层之间都隔有海绵

6、电子料的市场价格怎样？【采购与保管职责分工】

答：这个不好说，变动很大，自己查查最近的价格。

7、客户突然取消定单，而物料又回到工厂了，供应商不同意退货(不能向客户索赔)？ 答：通常这种情况，在采购行业中比较少发生，因为你跟客户有签定一系列的合同，跟你的供应商也有签定一系列的合同，当客户突然取消订单的时候，并不是说客户只是说把订

单取消，而不给予任何处理方式，一般来讲，客户肯定会给予你一些处理的方式，例如说：为这批货找新的买家，需要一定的时间，所以，这时候，一般来讲，口头上客户是说要找新买家，可是时间不等，你只能去想办法通过各种渠道去帮助客户，同时适当的跟供应商沟通，如果此款产品是行业中通用了，也就是说是标准件，可以适当的跟供应商沟通看供应商能否把此款产品销售出去，用双方合作的诚信关系，试着去说服供应商，如果供应商不帮忙，不同意退货的话，只能跟老板或是跟客户商量，把这批货收下来，然后试着找这个产品的同行，或是寻找一些相关信息，看能否把这批货卖出去！因为采购商都有跟供应商签定合同，不是供应商问题的时候，采购商不可以轻易的作退货处理；

8、公司产品的成本呢

答：原材料费用+制造费用(水电、人工、维修、包装、检验、机器折旧、报等) 管理费用+税收+利润+运输

9、如何让公司同供应商共同发展？谈谈你对采购战略的看法？ 答：这个问题比较大，但无非是在技术进步、成本的降低、供货周期的缩短、质量控制水平的提高、发展规模和速度等几方面考虑，共同进步。

采购需要的是最好有专业知识，有一定的谈判经验与技巧并且对市场有一定的了解，实行买卖双方高层及经办人一季度一会晤，解决前期存在的不良现象，提出往后的发展目标及战略目标，让供货商有一个明确思想，全力配合我司的一个开发过程。

10、如何维持旧供应商关系？ 答：供应商关系的维护：因为供应商不是客户，没有必要经常主动打电话去联络感情，有必要时才进行联络，一般供应商都会主动打电话给采购，公事公办，如果是私事就像对待普通朋友一样就可以了!

11、介绍一下工作经历，说说以前的采购部门日常工作、部门组织结构、直接上司是谁？部门人员分工情况介绍？

答： <1>开发合格供应商及与现有合格供应商保持紧密联系

<2>询价，比价，议价，且适时，适量，适质。适价购进公司所需材料

政府采购管理处职责分工
采购与保管职责分工 第二篇

政府采购管理处职责分工

2、研究制定政府采购评审专家管理制度，全县政府采购评审专家征集的指导，负责县级专家库的日常管理；

3、政府采购信息公告、新闻信息发布的日常指导和监管；

4、研究制定政府采购从业人员培训制度，政府采购监管部门及各方当事人业务培训的组织和指导；

5、研究制定档案管理制度，政府采购档案管理工作的指导和监督；

6、处内工作计划、总结、宣传、党风廉政建设、政务公开等综合性文字材料的起草；

（二）计划科

1、经县政府授权拟定县级政府集中采购目录、采购限额标准和公开招标数额标准；

2、牵头审核和落实政府采购预算和采购计划；

3、政府采购方式变更申请的审核、监管；

4、政府采购进口产品的审核管理；

5、政府采购代理乙级机构资格的认定管理；

7、GPA谈判、应对和研究的组织协调；

8、政府采购政策功能的研究和落实；

9、政府采购协议供货政策和制度的研究、组织和实施；

10、政府采购信息化工作的组织指导；

11、全县政府采购信息统计及分析工作。

（三）监管科

1、县级集中采购机构、县级部门集中采购单位的平时和定期考核，政府采购代理机构的日常监管和考核；

2、政府采购招标活动的日常监管；

3、政府采购供应商投诉的受理和调查处理；

4、政府采购当事人在采购活动中违法行为的调查和处理；

5、协助法规处处理政府采购行政复议和行政诉讼案件的有关工作；

6、研究提出加强政府采购监督管理的制度办法；

7、会同计划科落实政府采购预算及计划。

江苏省政府采购监管工作考核每年的考核内容都涵盖政府采购的规模与范围、政府采购监督与管理工作、信息统计工作、宣传培训及调研工作、综合材料的报送及其他5个方面共14项内容，满分为100分。其中，“政府采购监督与管理工作”部分被列为考核重点，占55分，具体内容包括政府采购制度建设、政府采购活动监管、政府采购信息管理、政府采购专家管理、政府采购投诉处理5项。考核内容细化到政府采购监管工作的各个方面，全面体现政府采购管理的精细化要求。

采购部岗位分工
采购与保管职责分工 第三篇

采购部岗位分工

1. 目的

明确采购部各采购人员的工作职责，细化采购工作任务，更好的配合相关部门满足我司原物料的需要，同时降低采购成本。

2. 范围

采购部职员级别以上人员。

3. 部门组织架构图及岗位分工

3.1 组织架构图【采购与保管职责分工】

4. 程序

4.1 岗位职责

见分工表中所述。

4.2 绩效考核标准

4.2.1 部门经理

4.2.1.1 供应管理 4.2.1.1.1 建立主要物料的长期合作供应基地，其中每种主材保证有3

家以上合格供应商；

4.2.1.1.2 积极开发各类物料的合适的新供应渠道。

4.2.1.2 成本与资金管理

4.2.1.2.1 确保采购总体成本在预算的合理范围内，不超预算（比例

与金额）；

4.2.1.2.2 坚决执行公司的降本目标，降低总体采购成本；

4.2.1.2.3 坚决执行公司的应付款管理要求，不超支（比例与金额），【采购与保管职责分工】

扭转负现金流；

4.2.1.2.4 坚决执行公司的库存管理要求，降低原材料库存；

4.2.1.2.5 按照财务管理要求，确保供应商对账与开票准确及时完成。

4.2.1.3 交期与物料质量管理

4.2.1.3.1 主材准交率需达到95%，批次检验合格率需达到92%，投诉

结案率（月均值）需达到94%(本月结案/本月发生)；

4.2.1.3.2 辅材、新品及外协准交率需达到90%，批次检验合格率需达

到90%，投诉结案率需达到90%；

4.2.1.3.3 不合格物料及时退货处理，确保公司库房面积不被不合格

物料占用，待退周期不超过1周的平均期。

4.2.2 供应商开发岗

4.2.2.1 供应商开发管理

4.2.2.1.1 主材，每种主材每年导入1家以上合格的新供应商；

4.2.2.1.2 辅材、新品及外协，每大类辅材及新品，每年导入2家以

上合格的新供应商；

4.2.2.1.3 主导每种新物料的测试工作，协调各方进行试料，并及时

提交试料报告；

4.2.2.1.4 保证合格的新供应商在3~6个月内导入成功，并正常运作；

4.2.2.1.5 每周、每月定期给出供应商开发报表。

4.2.2.2 供应商评审管理

4.2.2.2.1 逐步建立供应商评审流程与体系，提高公司的供应商管理

水平；

4.2.2.2.2 定期对现有供应商的供应能力进行评审，提出评审报告（包

括问题点、改善意见与开发方向），逐步淘汰不合格供应商，

引入合格的新供应商；

4.2.2.2.3 定期组织赴供应商的产地进行现场稽核，确认其供应资格

与能力是否符合公司的发展需要，提出改善或淘汰建议。

4.2.3 主材采购岗

4.2.3.1 供应管理

4.2.3.1.1 辅助经理，建立主材的长期合作供应基地，其中每种主材

保证有3家以上合格供应商；

4.2.3.1.2 辅助供应商开发高级专员，积极开发各类物料的合适的新

供应渠道。

4.2.3.2 成本与资金管理

4.2.3.2.1 确保主材采购总体成本在预算的合理范围内，不超预算（比

例与金额）；

4.2.3.2.2 做好价格统计，并对主材的市场价格波动做好监测，避免

后知后觉，造成错失良机，成本失控；

4.2.3.2.3 辅助经理，坚决执行公司的应付款管理要求，不超支（比

例与金额），扭转负现金流；

4.2.3.2.4 辅助经理，坚决执行公司的库存管理要求，降低原材料库

存；

4.2.3.2.5 按照财务管理要求，确保所负责的供应商对账与开票准确

及时完成。

4.2.3.3 交期与物料质量管理

4.2.3.3.1 主材准交率需达到95%，批次检验合格率需达到92%，投诉

结案率需达到94%；

4.2.3.3.2 主材不合格物料及时退货处理，确保公司库房面积不被不

合格物料占用，待退周期不超过1周的平均期。

4.2.4辅材采购岗

4.2.3.4 供应管理

4.2.3.4.1 辅助经理，建立辅材、新品及外协的长期合作；

4.2.3.4.2 辅助供应商开发高级专员，积极开发辅材、新品及外协的

合适的新供应渠道。

4.2.3.5 成本与资金管理

4.2.3.5.1 确保辅材、新品及外协的采购总体成本在预算的合理范围

内，不超预算（比例与金额）；

4.2.3.5.2 做好价格统计，并对所负责采购物料的市场价格波动做好

监测，避免后知后觉，造成错失良机，成本失控；

4.2.3.5.3 辅助经理，坚决执行公司的应付款管理要求，不超支（比

例与金额），扭转负现金流；

4.2.3.5.4 辅助经理，坚决执行公司的库存管理要求，降低原材料库

存；

4.2.3.5.5 按照财务管理要求，确保所负责的供应商对账与开票准确

及时完成。

4.2.3.6 交期与物料质量管理

4.2.3.6.1 辅材、新品及外协准交率需达到90%，批次检验合格率需达

到90%，投诉结案率需达到90%；

4.2.3.6.2 辅材、新品及外协的不合格物料及时退货处理，确保公司

库房面积不被不合格物料占用，待退周期不超过1周的平均

期。

4.2.4 采购助理岗

4.2.4.1 涂料准交率需达到95%，批次检验合格率需达到90%，投诉结案

率需达到90%；

物资采购管理制度
采购与保管职责分工 第四篇

[篇一:材料物资采购管理办法]

第一条为了加强内部管理和控制，规范采购行为，保障生产经营活动的正常进行，以最大限度地降低采购成本，特制定本办法。

第二条本办法对本公司所有材料物资的采购均适用，公司控股子公司参照执行。

第三条采购流程及职责分工

一、采购流程:

1、生产部根据设备状况滚动编制月度、季度、年度生产计划包括主要材料(玻璃、铝框、接线盒、背板等)月度、季度消耗总量、单位产品材料消耗量及原辅材料安全库存量，经分管副总经理、总经理批准后实施。

2、采购部门根据生产计划、单位消耗量、安全库存量、实时库存量、采购周期及供求状况定期编制原辅材料采购计划，经分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准后进行询价；办公用品由需求部门申请，综合管理部门负责统一采购，其余物资采购包括修理用备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等由需求部门申请，采购部门负责采购。物资采购管理制度。

3、采购审批权限:公司原辅材料采购计划，由分管生产的副总经理审核、总经理审批、董事长核准；其余物品采购计划或采购申请由需求部门申请，经财务总监审核、总经理审批、董事长核准后执行；大宗机器设备等巨额采购还需呈报公司董事会决议通过后执行。

4、采购人员进行询价、议价、比较分析报审，原辅材料、修理用备件、机器设备及工具、办公设备、家具、低值易耗品等定价须经公司物资价格监查组审议通过后执行采购。

5、成立物资采购监查组。物资监查组的工作职责:参与公司供应商的选择；负责公司采购物资价格的审定等，监查组由董事长任组长，

采购制度
采购与保管职责分工 第五篇

[篇一:餐厅采购管理制度]

一、目的

为了规范原材料的采购、节约采购成本、满足经营的需求、提高经济效益，特制定本制度。

二、采购方式及供货商的确定

(一)采购方式确定原则:

1、对于用量大、消耗快、周转频繁的原材料，可选择供应商送货方式；

2、对于使用频率低，不容易集中采购的货物可由采购人员采购；

3、对于一些特殊的原材料可由外地发货，按计划定期采购。

(二)供应商确定原则

1、初选供货商:要深入细致的进行市场调查，要从所在城市找出三家以上有代表性的供货商，进行综合考察，在考察中要重点了解供货商的实力，专业化程度，货物来源，价格、质量及其目前的供货情况；

2、使用供货商:对于同类商品找出两家同时供货，重点从质量、价格、服务三方面进行比较使用；

3、确定供货商:在使用两个月的基础上、由总经理、业主(含赋权代表)、财务人员、要货部门负责人、采购人员组成审查小组，以民主表决的方式集中投票表决来确定；

4、签订供货合同:确定供货商后，由总经理与供货商签订供货合同，合同的期限不得超过一年；

5、供货商的更换与续用:在合作的过程中，联仓库留存、第二联交财务部作为记账凭证、第三联交供货商作为结算凭证、第四联交总经理。

[篇二:酒店物品、原材料采购制度]

物品、原材料采购制度

1、物品库存量应根据酒店货源渠道的特点，以掌握在一个季度销售量的一倍库存量为宜。材料存量应以两月使用量为限，物料及备用品库存量不得超过三个月的用量。

2、坚持“凡国内能解决的不在国外进口，凡本地区能解决的不到外地采购”的规定。

3、各项物品、商品、原材料的采购，必须遵守市场管理及外贸管理的规定。

4、计划外采购或特殊、急用物品的采购，各部门知会财务部并报总经理审批同意后，方可采购。

5、凡购进物料，尤其是定制品，采购部门应坚持先取样品，征得使用部门同意后，方进行定制或采购。

6、高额进货和长期定货，均应通过签订合同的办法进行。

7、从国外购进原材料、物品、商品等，凡动用外汇的，不论金额大小一律必须取得总经理的批准，方予采购，否则财务部拒绝付款。

8、凡不按上述规定采购者，财务部以及业务部门的财会人员，应一律拒绝支付，并上报给总经理处理。

物品、原材料盘查制度

1、物品、原材料、物料在盘点中发生的溢损，应对自然溢损和人为溢损分别作出处理。

2、自然溢损:

(1)物品、原材料、物料采购进仓后，在盘点中出现的干耗或吸潮升溢，如食品中的米面及其制品、干杂货等，在升损率合理的范围内，可填制升损报告，经主管审查后，视“营业外收入”或“管理费”科目内处理；

(2)超出合理升损率的损耗或溢余，应先填制升损报告书，查明原因，说明情况，报部门经理审查，按规定在“营业外收入”或“管理费”科目内处理。

3、人为溢损:

人为溢损应查明原因，根据单据报部门经理审查，按有关规定在“待处理收入”或“待处理费用”科目处理。

物品、原材料损耗处理制度

1、物品及原材料、物料发生变质、霉坏，失去使用(食用)价值，需要作报损、报废处理。

2、保管人员填报“物品、原材料变质霉坏报损、报废报告表”，据实说明坏、废原因，并经业务部门审查提出处理意见，报部门经理或财务部审批。

3、对核实并核准报损、报废的物品、原材料的残骸，由报废部门送交废旧物品仓库处理。

4、报损、报废由有关部门会同财务部审查，提出意见，并呈报总经理审批。

5、在“营业外支出”科目处理报损、报废的损失金额。

食品采购管理制度

1、由仓管部根据餐饮部门需要、订出各类正常库存货物的月使用量，制定月度采购计划一式四份，交总经理审批，然后交采购部采购。

2、当采购部接到总经理审批同意的采购计划后，仓管部、食品采购组、采购部经理、总经理室各留一份备查，由仓管部根据食品部门的需求情况，定出各类物资的最低库存量和最高库存量。

3、为提高工作效率，加强采购工作的计划性，各类货物采取定期补给的办法。

[篇三:酒店食品原料采购卫生管理条例]

一、本部门在酒店服务中的意义

作为餐饮经营管理的首要环节，食品原料的采购和验收是极为重要的。可以说其卫生管理的好坏，直接影响餐饮产品的卫生质量。饭店采购部负责采购，由餐饮部门提出采购的申请和要求由饭店采购部统一采购，有利于专业化管理，便于资金和成本的控制。餐饮部负责采购，由餐饮部负责所有餐饮原料的定货和购货业务，根据餐饮业务状况，灵活及时地采购，便于控制数量和质量。餐饮部和采购部分工采购，由餐饮部负责鲜活原料的采购，采购部负责可存储原料和物品的采购。采购过程运行的好坏将影响到资金的使用或流失。采购的重要性可以简单地概括为一句话:采购直接影响到成本底线，有效的采购节省下来的每一元钱将意味着为企业增加一元的利润，只有最可行的采购计划才能帮助餐饮企业赢得最佳的经济效益。物资验收是仓库保管的主要任务之一，也是进行仓库保管的每一道工作程序。控制餐饮成本，保证餐食质量和经营成功的重要环节，可有效防止不良分子作弊。

二、本部门服务的业务特色

(一)本部门的采购业务范围:1、实体采购:原料。副料。机具设备。事务用品。工程发包2、服务采购:技术操作。资讯服务。售后服务。专业服务。勤务服务

(二)作为管理员本身需要:1、采购部(1)负责非重点品种的商务谈判；(2)负责非重点品种的订单确定；(3)负责非重点品种的主配；(4)负责与商务部共同完成合同签订工作；(5)负责对供应商图书信息收集，整理及产品优化。2、重点品种部(1)负责所有重点品种信息，市场信息的收集，分析；(2)负责搜集重点品种供应商的基本资料，并建立档案；(3)负责所有重点品种的采购；(4)负责重点品种在零售和中盘的主分，调配，付退；(5)制定重点品种的促销方案；(6)负责对重点新品种发布相关信息，征求需求数；(7)负责完成重点品种与供应商的商务谈判；(8)与商务部共同完成供应商签和维护有关合同，协议。3、数字产品部。(1)负责数字产品的采购；(2)负责数字产品供应商信息的收集，分析，整理。4、商务部。(1)负责与供应商的对账；(2)负责制定向供应商的付款计划；(3)负责发票校验和相关票据的登记，管理；(4)负责合同签订与管理，负责供应商资质管理；(5)负责制定并完善采购中心业务流程和规范，并监督执行；(6)负责对采购情况进行定期分析；(7)负责商品主数据维护工作。5、办公室。(1)负责督办经理安排的各项工作；(2)负责采购中心印鉴，公文，文书档案管理；(3)协助中心经理完成劳动纪律管理；(4)协助中心经理组织绩效考核工作。6、域调配部(1)负责非重点品种图书调配，付退；(2)负责数字产品的调配，付退；(3)负责渠道各类商品市场信息的收集，整理，分析。

三、本部门食品卫生管理条例

为加强酒店食品卫生监督管理力度，保证酒店出、入库食品卫生安全，保障公众健康，根据相关法律、法规，结合部门实际，特制定本规定。

第一章总则

第一条成立餐饮部食品卫生日常检查领导小组，由餐饮部厨师长担任组长职务，餐饮专职仓库保管员赵珂、切配厨师吴小军、蒋前进担任副组长，各点厨师担任组员；

第二章食品的采购和贮存

第二条领导小组各成员必须严把食品、原料采购关。采购员必须到持有卫生许可证的经营单位采购食品、原料，以保证其质量，严禁采购以下食品:

(一)腐败变质、油脂酸败、霉变、生虫、污秽不洁、混有异物或者其他感官性状异常，含有毒、有害物质或者被有毒、有害物质污染，可能对人体健康有害的食品；

(二)未经兽医卫生检验或检验不合格的肉类及其制品；

(三)超过保质期限或不符合食品标签规定的定型包装食品；

(四)其他不符合食品卫生标准和要求的食品。

第三条每日早上8:30，前由二、三楼主配厨师协同专职仓库保管员对每日购进原材料进行验收合格后入库登记；

第四条必须保持各原材料保存点良好的通风，禁止存放有毒、有害物品及个人生活物品；

第五条食品、原料贮存必须分类、分架、隔墙、离地存放，并定期(每周五)检查、处理变质或超过保质期限的食品、原料。

第三章食品加工的卫生要求

第六条各组成员每日必须对照明、通风、排烟、降温、空气消毒装置和防蝇、防尘、防鼠，污水排放等设施设备进行检查，并通知工程人员定期对相关消毒设施进行维护、保养；

第七条餐前必须认真检查待加工的食品及食品原料的质量，发现有腐败变质或其他感官性状异常的，不得加工和使用；

第八条各种食品原料在使用前必须洗净，蔬菜必须与肉类、水产品类分池清洗，禽蛋类在使用前必须对外壳进行清洗，必要时进行消毒处理；

第九条加工食品必须烧熟煮透，加工后的熟食制品必须按照<食品卫生法>规定与半成品分开存放，防止交叉污染。

第十条用于原料、半成品、成品的刀、墩、板、桶、盆、筐以及其他工具、容器必须标志明显，使用前应当严格消毒，做到分开使用，定位存放，用后洗净，保持清洁。

第十一条厨部勤杂洗碗工必须保证餐饮用具使用前洗净、消毒，符合国家有关卫生标准，未经消毒的餐饮用具不得上桌使用，禁止重复使用一次性使用的餐饮用具。

第十二条所有餐饮从业人员必须持有健康检查证，并经过上岗培训合格后，方可参加工作，凡患有消化道、呼吸道等传染性疾病(包括病原携带者)及其他有碍食品卫生疾病的，不得从事食品加工、销售工作。

第十二条处理食品原料前、后，必须用肥皂及流动清水洗手，接触直接入口食品之前应当洗手消毒，工作中必须穿戴整洁的工作衣、帽，头发应当梳理整齐并置于帽内；

第十二条餐饮从业人员不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指加工食品，不得在食品加工和销售场所吸烟，饮酒后不得上岗；

第四章食品卫生管理

第十三条各成员必须严守酒店各项规章制度，严格材料采购、验收关，对不符合要求的原料不得入库登记使用，对因责任心不强、督导不到位而导致不合格原料流入酒店使用者，分别对餐饮部食品卫生日常检查领导小组组长、副组长处以10分和8分的处罚，并负责赔偿所购变质原材料货款；

第十四条对因各原材料贮存点负责人对原材料监管不力导致食品变质、变味者，分别对组长、副组长处以5分的处罚；

第十五条此规定从即日起开始执行。

四、设计总结

采购部工作流程与管理制度总则为加强采购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。采购部经理对采购员及库管员进行考核和管理，采购部经理职责:负责组织公司所销售产品的采购。对库房的管理工作负责。做好销售员与供方之间的联系工作，帮助销售员作好产品的选型及推荐新产品的工作。对本部门员工制度执行情况负责，对本部门员工的专业知识培训负责，对员工进行严格管理，根据员工表现向公司提出奖励或处罚建议。严格内部管理，抓好各项规章制度的落实，对本部门办公设备的使用及管理负责。责任到人，发现问题及时向公司领导提出奖惩建议，负责制定工作计划，监督工作计划的执行及完成。

企业内控制度
采购与保管职责分工 第六篇

[篇一:企业内部控制制度]

一、完善企业内控环境，严格授权批准制度

在法人治理结构方面，股东会、董事会、监事会、经理层之间应形成权责分配、激励与约束、权利制衡关系，把各项管理落到实处。在管理部门设置方面，建立完善科学的、符合企业特点的内部组织结构，合理、有效地设置各部门和岗位，建立部门和岗位责任制度，明确工作职责，建立、健全内部牵制制度，实行不相容职务相分离。根据内部控制的要求，单位在确定和完善组织结构的过程中，应当遵循不相容职务分离的原则。单位的经济活动通常可以划分为五个步骤，即:授权、签发、核准、执行和记录。企业内控制度。一般情况下，如果上述每一步骤由相对独立的人员(或部门)实施，就能够保证不相容职务的分离，最大化?鸦经营者的目标是不断增加经营效益；管理者的目标是完成责任目标、获得业务运行的真实报告；普通员工的目标是遵从企业的内部规章制度，不断提高企业的生产经营效率。

3、要有先进的管理控制方法和高素质的管理人才。管理控制方法作为管理当局对其他人的授权使用情况直接控制和整个公司活动实行监督的一种方法，包括很多内容，如制定企业各项管理制度、编制各项计划、业绩与计划考评、调查与纠正偏离期望值的差异等，实施先进管理控制方法，还需辅以积极的人事政策，要能培养和引进一批具有高素质、掌握先进管理方法的人才队伍来改善企业的经营管理观念、方式和风格，培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识，从而形成一个特定的企业文化氛围。

(二)设立有效的控制活动

1、针对人员的控制。

(1)职责分离。职责分离是现代企业内部控制的基本要求，对于企业的一切交易或事项都应严格按照不相容职务相分离的原则，科学地划分各职责权限，形成相互制衡机制。

(2)工作流程。明确每个岗位的职责，使每一个人的工作能自动地相互检查另一个人或更多人的工作，从而达到相互牵制的目的。为了实现这一目标，可以采用对每一个岗位设计工作流程图的办法，在工作流程图中明确规定每个人应该做什么、如何做、何时做以及正确进行工作的结果等。工作流程图设计的目的应达到使管理的过程标准化，也就是说，要能够做到让不同的人按照工作流程图去做同样的工作，得到的工作结果将是相同的。

(3)票据与记录控制。实行票据保管、收款与会计记录人员的岗位分离；对所有票据进行预先编号，所有作废的票据都要妥善保存，对已经使用的票据由会计人员进行定期消号，并及时与票据保管人员进行核对，以防止交易漏记或重复记录现象，保证全部收入、结算款项等能够及时准确入账。

(4)资产接触与记录使用。资产接触与记录使用主要是指限制接近资产和接近重要记录，以保证资产和记录的安全。保护资产和记录安全的重要措施是采用实物和技术防护措施。在采取电算化核算的情况下，每个岗位只能使用自己设置的密码接触由自己负责的数据，复核岗位只能进行数据查询和复核，而不能具备修改已经形成数据记录的权限。

(5)绩效考评。为了实现既定的工作目标，应实施有效的激励、奖惩机制，激励全体员工参与企业管理和控制的主观能动性。各部门通过定期举行绩效考评会议，作为对其工作目标完成情况的事后控制，不仅可以总结一定时期的工作成果，同时也是发现问题、改进工作的过程。通过绩效考评，配合一些必要的奖惩措施，将部门的工作目标与个人工作目标紧密地联系在一起，部门的工作目标也将通过个人工作目标的实现而实现。

2、针对信息系统的控制活动。在信息系统的日常使用中，信息系统产生的舞弊现象比手工操作更具隐蔽性，因而对信息系统的控制也十分重要，具体应通过采取权限控制、数据录入输出控制、手工凭证的控制等方式，各个岗位应通过设置密码口令来防止别人越权使用自己的权限，没有权限的人绝不允许对数据进行查阅或修改。

(三)加强企业内部牵制制度

内部牵制是指对具体业务进行分工时，不能由一个部门或一个人完成一项业务的全过程，而必须由其他部门或人员参与，并且与之衔接的部门能自动地对前面已完成工作进行正确性检查。它由适当授权、不相容工作的责任分工、凭证和记录、接近控制、独立检查等环节组成。这种制约包括上下级之间的互相制约、相关部门之间的相互制约。如会计信息收集、归类过程中，除了制单外，必须有复核并由财会主管审批；又如现金流转业务中，现金收支的审批、收入和支出、印鉴的保管、记账等业务应分工管理，互相牵制。

在内部牵制中，必须采取工作轮换制，这样才能更好地达到牵制的效果。工作轮换制是指根据不同岗位在管理系统中的重要程度，明确规定并严格控制每一员工在某一岗位的履职时间。对关键岗位应频繁轮换，次要的岗位可少一些。从轮换中暴露出存在的问题，揭示出制度的缺陷、管理的缺陷。

(四)加强企业内部稽核制度和内部审计制度

切实提高企业对内部稽核和内部审计的认识，切实加强考核、监督、制约机制，发挥企业内部审计的作用，将内部审计人员从会计、财务人员中分离出来，直接对董事会负责，这样才能真正发挥内审人员的作用，监督和保护企业的资产、财产安全，监督企业朝着合理、合法的良性方面发展。内部监督评审应当遵循以下原则。

1、在日常工作中不断地监督评审内控的总体效果。对主要风险的监督评审应当是公司日常活动的一部分。

2、对内控系统应当进行有效和全面的内部审计。内审要独立进行，内审人员应得到适当的培训，并配备称职和得力的人员。内审作为内控系统监督评审的一部分，应当向董事会或其审计委员会直接报告工作。

3、不论是经营层还是其他控制人员，发现内控缺陷都应及时地向适当的管理层报告，并使其得到果断处理。要树立全员控制意识，帮助企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的建立，为改进内控制度提供建设性建议，实现预期的内控目标。

[篇三:企业内部控制制度建设]

内部控制制度(以下简称“内控制度”)作为企业生产经营活动自我调节、自我约束的内在机制，在企业管理系统中具有举足轻重的作用。内部控制制度的建立、健全及实施情况的好坏，是企业生产经营成败的关键。因此，应建立和完善内控制度并强化其实施。

一、企业内控制度建立原则

1、相互牵制原则。企业每项完整的经济业务活动，必须经过具有互相制约关系的两个或两个以上的控制环节方能完成。在横向关系上，至少由彼此独立的两个部门或人员办理以使该部门或人员的工作受另一个部门或人员的监督；在纵向关系上，至少经过互不隶属的两个或两个以上的岗位或环节，使下级受上级监督，上级受下级牵制。对授权、执行、记录、保管、核对等不兼容职务要相互分离控制。

2、协调配合原则。各部门或人员必须相互配合，各岗位和环节都应协调同步，各项业务程序和办理手续需要紧密衔接，以保证经营管理活动的有效性和连续性。协调配合原则是相互牵制原则的深化和补充。贯彻这一原则，尤其要避免只管牵制错弊而不顾办事效率的机械做法，必须做到既相互牵制又相互协调，从而在保证质量、提高效率的前提下完成经营任务。

3、程序定位原则。企业应该按照经济业务的性质和功能将其经营管理活动划分为若干个具体工作岗位，并根据岗位性质相应地赋予职责权限，规定操作规程，明确检查标准，责、权、利统一。形成事事有人管、人人有专职、办事有标准、工作有检查，以此定出奖罚制度，增加每个人的事业心和责任感，提高工作效率。

4、成本效益原则。实行内部控制的成本要低于由此产生的收益，力争以最小的控制成本取得最大的经济效益。

5、层次效益原则。正确处理企业内部控制层次与工作效率的关系，防止以增加层次的“人海战术”来获得较好内控效果的现象。以高效、有用为出发点，合理设置内控层次(或人员)，明确各个层次的职责权限，强化各相应层次的责任心，提高企业内部控制的有用性和效率性。

二、企业内控制度的主要内容

1、结构控制。内部控制制度的建设及有效运行，有赖于企业内部良好的法人治理结构。现代企业的所有权与经营权的分离，使得客观上需要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，以保障有关各方的合法权益。董事会维护出资人权益，对股东大会负责，对公司的发展目标和重大经营活动做出决策；监事会对董事会、公司的财务工作及经营者执行法律和公司章程情况进行监督；同时还应设立满足企业监控需要的职能机构如审计部、稽查部，对董事会负责并在业务上受监事会指导。推行职务不兼容制度，杜绝高层管理人员交叉任职，形成各负其责、协调运转、有效制衡的法人治理结构，保证企业的正常运转。

2、授权批准控制。授权批准是指单位在处理经济业务时，必须以授权批准来进行控制。在公司制企业中，一般由股东会授权给董事会，然后再由董事会授权给企业的总经理和有关管理人员。企业每一层的管理人员既是上级管理人员的授权客体，又是对下级管理人员授权的主体。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过授权批准才能进行，否则就无权审批。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。授权批准控制的基本要求是:首先，要明确一般授权与特定授权的界限和责任；其次，要明确每类经济业务的授权批准程序；再次，要建立必要的检查制度，以保证经授权后所处理的经济业务的工作质量。实践证明，权利应受到制约，失去制约的权利极易导致腐败。

3、会计系统控制。会计系统控制是企业内部控制的核心，企业应依据会计法和国家统一的会计控制规范，制定适合本企业的会计制度，明确会计凭证、会计账簿和会计报表的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计交接办法，实行会计人员岗位责任制，以充分发挥会计的监督职能。重点把好两个关口:

(1)加强对原始凭证的审核监督。原始凭证是记录和反映经济业务的最基本证据。取得和审核原始凭证是会计核算工作的起点，也是保证会计数据的合法、真实、准确、完整的关键。因此对原始凭证的审核监督，是各单位经济活动依法进行的重要环节。会计机构、会计人员对不真实、不合法的原始凭证不予受理；对记载不准确、不完整的原始凭证予以退回，要求其进行更正、补充。在实际工作中人们往往忽略对不真实、不合法的原始凭证的审核监督，在审核原始凭证时应着重注意以下几点:①大项经济业务要审核监督审批程序，是否经主管财务的领导批准，是否是单位正常业务工作的需要，有无超出单位业务范围之外的经济活动。②对不真实、不合法的原始凭证不予受理，是法律赋予会计机构、会计人员的一项重要权力，要明确权力与责任的关系，不能讲情面或有后顾之忧，应坚决依法制止和纠正。③<会计法>第四条明确规定了单位领导人对会计资料的合法、真实、准确、完整性负有责任，这对于审核监督原始凭证起到至关重要的作用。

(2)加强对财务收支的审核监督。对财务收支监督的内容包括:资金来源、资金管理渠道、资金支出管理范围和支出标准项目等，监督的重点是合法性问题。在对收入监督审核时应注意有否超越国家规定的收费项目，巧立名目收费的；是否不按国家规定的标准收费，提高收费标准的；有否收入不按国家规定管理，挪用、截留、转变资金性质、设账外账和设“小金库”的。在对支出审核监督时应注意审核财务支出的内容是否符合法律、法规、规章和制度；审核行政事业性收费有无挪用、截留或改变资金使用性质的问题；审核财务支出的内容有无变通、虚报冒领的问题；审核是否有扩大开支范围、提高开支标准的问题；审核支出金额与实际需要量是否相符。只有这样才能堵塞漏洞，防止违法违纪现象的发生。

4、资产保护控制。就是对实物的采购、保管、发货及销售等各个环节进行限制接近、定期盘点、记录保护、账实核对、财产保险等控制。在实际工作中，现金、银行存款、其他货币资金、有价证券和存货等变现能力较强的资产必须限制无关人员直接接触，货币资金的收支管理只能限于特定的出纳员，支票等重要票据的签发，必须是单位指定的负责人，存货的实物保护可以有专职的仓库保管员控制，对一些特殊的存货还应采取一些必要的其他保护措施，达到保护单位资产的安全完整性，防止资产流失。

5、职工素质控制。企业内控制度落实好坏与否，取决于执行者，职工素质控制是执行企业内部控制制度的保证，单位在招聘、使用、培养、奖惩等方面对职工素质要进行控制。招聘是重要环节，单位的人事部门和用人部门应共同对应聘人员的素质、水平、能力等有关情况进行全面的测试、调查，以确保受聘人员能够适应工作的要求。同时应注重人力资源的合理配置，打破平均主义的分配制度，推行优胜劣汰的用人机制，充分调动劳动者的积极性，使企业充满生机和活力。

6、预算控制。预算控制是保证内部控制结构运行质量的监督手段。预算管理是将企业的目标及其资源的配置方式以预算方式加以量化，并使之得以实现的企业内部控制活动或过程的总称。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算考评等环节构成，内容可以涵盖单位经营活动的全过程，包括融资、采购、生产、销售、投资、管理等诸多方面，也可以就某些方面实行预算控制。预算方案由董事会制订，组织实施由总经理执行。但在实践中，大多数企业的预算是由总经理组织编制，报董事会批准后实施的，由于信息不对称，董事会不可能对预算提出实质性意见，预算管理中董事会职权弱化的现象十分突出，从而滋生了预算管理中由内部人控制的现象。针对上述问题，应该在董事会下设预算委员会或由直接对董事会负责的内部审计部门进行预算的制订、协调、监控、评价、考核等工作；预算的执行层由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利，预算内资金实行责任人限额审批，限额以上的资金实行集体审批，严格控制无预算的资金支出。企业在实行预算管理时要注意:①所编制预算必须体现单位的经营管理目标，并明确责任；②预算在执行中，应当允许经过授权批准对预算进行调整，以使预算更加切合实际；③应当及时或定期反馈预算的执行情况。

7、风险控制。企业针对每个控制点建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面的防范与控制。主要包括:①筹资风险控制。企业的财务结构、筹资结构、筹资金额及期限、筹资成本、偿还计划等都要事先评估、事中监督、事后考核，关键是要保证有一个合理的资金结构，维持适当的负债水平，既要充分利用举债经营这一手段获取财务杠杆收益，提高自有资金赢利能力，同时要注意防止因过度举债而引起财务风险的加大，避免陷入财务困境。②投资风险控制。无论是债权股权投资还是长短期投资，企业都要进行可行性研究并根据项目和金额大小确定审批权限，预计可能出现的负面影响及对策。③信用风险控制。主要指应收账款引起损失的可能性。企业应制定客户信用评估体系，确定信用授权标准，规定信用审批程序，进行信用实时跟踪。④合同风险控制。建立合同起草、审批、签订、履行监督和违约措施的控制程序，防止因发生法律纠纷而导致的企业诉讼。

8、审计控制。审计控制主要是指内部审计，内部审计是对会计的控制和再监督。对会计资料进行内部审计，既是内部控制的一个组成部分，又是内部控制的一种特殊形式。内部审计是在一个组织内部对各种经营活动与控制系统的独立评价，以确定既定政策是否得到有效贯彻，建立的标准是否遵循资源的利用规定以及单位的目标是否达到。内部审计的内容十分广泛，一般包括内部财务审计和内部经营管理审计。内部审计对会计资料的监督、审查，不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计资料真实、完整的重要措施。根据内部控制的基本原理和我国会计工作实际情况，新<会计法>规定，各单位应当在内部会计监督制度中明确“对会计资料定期进行内部审计的办法和程序”，以便内部审计机构或内部审计人员对会计资料的审计工作制度化和程序化。

三、企业内控要杜绝四种偏向

1、在内部控制机构的设置上，克服重眼前利润，轻专职机构建立的偏向。尽快建立健全企业内部控制机构，以从组织上强化企业内部控制。

2、在内部控制制度的建立上，克服重内部管理制度建立，轻内部会计控制制度建立的偏向。建立健全可靠的内部凭证制度、完整的簿记制度、严格的核对制度、合理的会计程序制度、科学的预算制度、定期的资产盘点制度等比较完善的企业内部会计控制制度。

3、在内部控制制度的执行上，克服重非经常性发生事项控制，轻经常性发生事项控制的偏向。进一步强化责任管理、制度管理，规范控制行为，建立健全集良好的控制环境、完善的会计体系和可靠充分的控制程序为一体的企业内部控制管理机制。

4、在企业内部控制的监督上，克服重程序监督，轻对“内部人”监督的偏向。真正做到“三个加强”。一是加强对企业法人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝厂长、经理独断专行，胡作非为；二是加强对企业部门管理的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权力过大或集体徇私舞弊；三是加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度，以杜绝企业中层干部和供销、会计等重要岗位人员以权谋私或串通作案，从而建立健全企业内部控制监督机制。

[篇四:浅析企业内部控制]

从当前实际看，许多中小企业的内部控制问题非常突出，进而影响了中小企业的经济效益，阻碍了中小企业的发展，下面提出一些自己对加强企业内部控制的看法。

一、中小企业内部控制的现状与问题

1、没有内部控制制度。这种情况在民营中小型企业和“内部人控制”较严重的企业大量存在。在我国，大多数民营企业家依靠自己对市场的判断能力和个人的冒险精神完成了资本的原始积累。他们大多数对会计不太熟悉和不太重视。在他们看来市场才是最重要的，内部控制会束缚他们的手脚。所以，这些企业往往不制定内部控制制度，老板一人说了算，会计的作用仅在于如何算账使老板少交税。收入不入账，成本、费用虚高等屡见不鲜。在“内部人控制”的企业，经营者认为没有内部制度更对自己有利，更便于他们浑水摸鱼。

2、内部控制制度不健全。目前，有些企业存在内部控制，但内部控制制度不够全面，没有覆盖所有的部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和各个操作环节，使中小企业会计工作秩序混乱、核算不实而造成会计信息失真现象极为严重。如不少企业常规票据分管制度、重要空白凭证保管使用制度、会计人员分工中的“内部牵制”原则均没有建立，甚至一些小企业没有正规的财会部门，会计、出纳、审核等事项由一个人包办。原始凭证的取得或填制本身就不合法，以此为依据编制的记账凭证、登记的账薄、出具的会计报表及一系列的会计分析等也就毫无意义。一些企业人为捏造会计数据，设置“小金库”，乱摊成本，隐瞒收入，虚报利润，恶意逃避税收等。

3、对内部控制制度认识的片面性。目前，不少企业的管理人员对内控制度的认识存在一些误区，认为内部控制制度就是企业内部成本控制、内部资产安全控制、内部资金控制，即内部会计控制。因此，对内部控制制度的设计停留在内部会计控制上，参与内控管理的也仅仅是财务人员。

4、缺乏有效的监督机制。为了加强监督，我国已形成了包括政府监督和社会监督在内的企业外部监督体系。但如此庞大的监督体系对中小企业的监督效果却不尽人意。有的企业虽然有内部审计，却不能充分发挥其职能。一些企业的业务经办人员、财会人员甚至领导干部利用监督不力的漏洞，大量收受贿赂，大肆侵吞公款，利用虚假发票非法占有企业资金等。

5、内控制度行为主体素质较低。近年来，中小企业财会人员的思想教育、业务培训跟不上，一些根本不具备从业资格的人员混进财会队伍，思想素质差，业务一知半解，连正常的会计业务都处理不好，更谈不上内部控制制度的运用。一些企业领导对会计制度、会计准则一窍不通，却目无法规，独断专行，势必给企业造成不可挽回的损失，使本就资金紧张的企业举步维艰。

6、内部审计职能弱化。内部审计是企业内部控制制度的一个重要组成部分。事实上有不少的中小企业没有设置内部审计机构，即使具有内审机构的企业，其职能也已严重弱化，不能正确评价财务会计信息及各级管理部门的绩效。

二、企业内部控制制度的控制要点及设计原则

1、企业的内控制度要达到服务于企业经营目标，达到对经营活动的控制，内部控制制度必须对企业每个环节进行控制且要控制好各个要点。实行企业内部控制要注意以下要点:明确管理职责、纵向与横向的监督关系；职责分工，权利分割，相互制约；交易授权，建立恰当的审批手续；设计并使用适当的凭证和记录；资产接触与记录使用授权；资产和记录的保管制度；独立稽核，例行的复核与自动的查对；制订和执行恰当的会计方法和程序；工作轮换；独立检查，包括外部和内部审计等。

2、内控制度的设计原则。

(1)政策性原则。中小企业内控制度的设计必须首先符合并严格执行国家有关法律、法规和国家统一的会计制度，然后结合企业自身特点和财务管理的要求进行设计。

(2)有效性原则。设计内控制度的目的就是规范管理行为，保证企业目标的实现。内控制度的设计必须从“有效”为前提，尽量做到内控环节不宜过长而又环环相扣，使人操作起来切实有效；必须有利于控制和检查，具有了解控制制度执行情况的手段和途径，同时要根据执行情况和管理需要不断完善，以保证内控制度更加适应管理需要，提高工作质量和工作效果。

(3)就目前中小企业内部控制的主要问题来看，严格贯彻账、钱、物分管原则是内控制度设计的重中之重。任何一项经济业务都要按照既定的程序和手续办理，多人经手，共同负责，努力克服货币资金、财产物资及有关账簿的管理混乱现象，防止企业资产的流失。特别是企业的现金和银行存款业务，每日终了，应及时计算当日收入、支出合计数和结存数，逐日逐笔进行日记账登记；月份终了，日记账余额必须与有关总账余额核对相符，做到日清月结。同时，对财产物资进行定期或不定期清查，随时反映账面数与实存数，保证账实相符。这样能够防止贪污盗窃行为的发生，保障企业财产的安全。

三、对策

1、强化管理者的内控意识及高层的控制职能。企业的内部控制制度是否健全，对企业经营效率的影响应有明确的认识，应走出误区，更新观念，强化管理。要为员工建立一个管理完善，控制有效，相互激励、相互制约、相互竞争的工作环境；建立一个有效的令行禁止的管理系统；培养一批对工作认真负责、勤奋、正直、忠诚的员工，不断加强员工的后续教育，对关键岗位定期轮岗、换岗，对不相容职务严格分离，堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现管理欠缺及舞弊行为，以保护单位资产的安全、完整。

2、要树立以人为本的新观念。人是观念创新的根本和灵魂，企业制定经营目标，设置核算机制，都必须依靠人的创造性工作。我国传统文化是儒家文化，以人为本是儒家管理理念最鲜明、最重要的标志。强调以人为本，要求企业内部控制要充分发挥人的作用，依靠提高人的综合素质、道德水准和法规意识，充分发挥控制者和被控制者的主动性、积极性和创造性，从而达到内部控制的最佳效果。内部控制的成败，取决于企业员工的控制意识和行为，企业领导者注重内部控制，注重对企业员工的研究，尊重员工的心理需求，强调沟通和管理交流，便能减少管理者与被管理者之间的隔阂，形成强大的企业合力，促进整个企业健康、持续、快速发展。

3、建立内部控制制度。有了领导的重视，有了员工的诚信，就有了内部控制的良好环境，但内部控制必须有个完善的组织机构，完整的控制制度。公司的控制活动必须有从计划、执行到控制、监督的整体框架。内控制度首先要保证组织机构的适当性，各项内控制度要参照会计法规制定准确到位，切实可行的内控制度，中小企业尤其要重视采购与付款、货币资金、销售与收款、成本与费用的控制制度。

4、加强内部审计控制。内部审计机构应直接对企业最高领导层负责，保持相对独立性。企业通过内部审计制度对各级管理层的财务活动和管理活动进行评价，包括企业经营方针的贯彻执行情况、企业财务会计信息的真实性和可靠性、各级管理人员的绩效、内控环节的协调情况等。

5、切实提高财务人员的业务素质。

[篇五:浅谈企业内部控制制度的重要性]

摘要:企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。

关键词:企业内部控制制度

在当前知识经济的时代下，特别是我国加入wto以后，我国企业将直接面对外国企业特别是跨国公司的挑战，对外贸易越来越频繁，企业经营所遇到的各种风险也越来越多，加之企业经营改制中存在的不完善的运作，企业的压力越来越大，面临的危机越来越严峻。因此一个企业要想在这样的经济潮流中生存、竞争、发展就必须提高自身的竞争能力，而建立健全企业内部的控制制度，是提高企业经济效益，提高自身竞争能力的关键所在。

企业内部控制制度是企业内部各层次、各环节整体科学高效的管理控制制度的有机体系，是由一系列控制政策和程序所组成的系统。目的是保证生产经营活动有序、高效的运行，保证企业资产的完整与安全，防范各种经营风险，及时防止和纠正错误与弊端，保证会计资料的真实完整，经营运作信息的及时准确。它是通过企业内部高层管理者乃至每一名员工在明确分工的基础上进行的科学高效的相互制约的行为规范。

一、科学合理完整的内部控制制度是现代企业发展的现实需要

企业制定内部控制制度，首先必须确保国家有关法律、法规和企业内部管理制度的贯彻执行，并使之有机地结合起来，形成一个科学严谨的经营管理循环。就制定内控制度而言，我认为企业的高层领导在企业经营的设计理念上就应该高度树立制定内控制度的观点和意识，注意从建章建制向整体框架的构建与认真实施转变，做事应兼顾国家、集体、个人的利益，积极主动、科学严谨的制定有序高效的内部控制制度体系。经济越发展，内部控制制度就越重要。企业上至领导下至每一位员工、在每项业务和环节上都必须按内控制度办事，使企业的内控制度真正起到确保企业资产安全和完整、会计资料的真实完整、防范各种经营风险、发现和纠正弊端和错误，确保企业的经营运作有序、科学、高效。企业可采用业务循环法，将企业整个交易循环事项的过程，划分为销售和收入的循环、采购和付款的循环、生产过程的循环、筹资和投资的循环、货币资金的循环五个关键性环节，并据此制定各环节的科学、规范、合理的内部控制制度。

二、企业内部控制的基本原则

企业建立内部控制是为了保护企业资产的安全、完整，保证会计信息的正确、合法，保证经营活动的高效、经济，保证企业内部管理活动顺畅而又相互制约，最终有助于提高企业的经济效益和企业目标的实现，增强企业在市场经济下的竞争能力。企业实施的内部控制具有一定的传统性和一般性。一般而言，设计企业内部控制最基本的原则就是实事求是，因企制宜，兼顾灵活。除上述最基本原则之外还与下述一些基本原则是密不可分的。

(一)、相互牵制原则

(二)、成本效益原则

(三)、岗位责任原则

(四)、协调配合原则

(五)、系统网络原则

总之，建立现代企业的内部控制必须实事求是，因企制宜，不能照搬书本，一味追求控制，而不管企业的整体经济利益。企业的内部控制从设计的角度来看，应能达到一个基本目标。

三、企业制定内部控制制度从五个方面着力

1、人员素质控制是关键。人是内控制度的主体，首先企业高层的管理人员，应该具备很高的政治素质和业务素质，否则制定科学合理、严谨有序的内控制度就成为一句空话。而制定了内控制度就需要具有相应素质的员工来执行，如果人员素质不符合要求，控制措施就会失效。所以企业应按照不同岗位的要求，招聘不同学历和专业技能的人才竞聘上岗，科学合理地安排，使每个职员所担任的职务与其所具备的素质、能力相称，使其最大限度的发挥自身的积极性和能动性，把所担任的工作做到最好。内部控制不是目的，而是实现目标的手段，因此就高层管理者的控制而言，首先是其应德才兼备，其次是要设计和协调好各部门、各环节的关系，加强内部的民主监督机制和控制检查制度，防止经营者侵犯国家利益、或非法牟取私利。

2、组织控制要科学。首先是不相容职务分离，即经营业务的授权者与执行者要分离，执行者与记录者、监督者要分离。要注重把握①在决策层内部要有明确的透明度、合理的权利分割与牵制。特别应充分发挥董事会必要的集中决策，集体领导，形成即相互支持与协助，又相应提醒与制约的优势，落实监事会与职工代表大会应有的监督检查作用。②决策过程中应有的科学程序以及决策与管理体系中应有的结构层次。

3、业务程序及信息质量控制要完整。企业为保证各项经济业务科学高效有序的运行，就必须科学合理的规定内部业务程序。控制的要求是，按组织控制的要求和权责利相结合的原则进行分工，授予各机构及各层次管理人员相应的审批权，强调任何机构人员不经合法授权不得行使审批权，也不得越权审批，对已经发生的业务必须按照会计控制的要求及时、正确、全面的反映和记录，并复核记录内容，保证会计信息的正确及时完整。会计信息是企业中最重要的信息，因此，建立和和健全会计信息系统，是完善会计制度设计、信息质量控制的主要方面。企业必须根据现行的会计制度及有关法规。

4、资产保护控制要灵活。内部控制的各种控制方式都具有保护资产安全的作用，对不同类型的资产采取不同的控制措施。

(1)货币资金的控制。(2)实物资产和无形资产的控制。(3)债权性资产的控制。(4)预算控制预算控制。

5、内部审计控制制度要严密。内部审计制度是单位内部设置得专职的审计机构和专职人员，通过经常和定期的审查活动，做到查错防弊，改进管理，提高效益的目的。因此，各企业单位应强化监控，加强内部审计制度的建设，充分发挥审计监督作用。

四、下面通过两个典型案例——巨人集团失败的教训和海尔集团成功的经验来探讨企业内部控制的作用。

(一)巨人集团案例

巨人集团曾经是我国民营企业的佼佼者，一度在市场上叱咤风云，该企业以闪电般的速度崛起后，又以流星般的速度迅速在市场上沉落了。这样一家资产好几亿，年产值号称数十亿的企业破产，究其原因，管理当局的决策失误是很重要的一个方面。

巨人集团总裁史玉柱在检讨失败时曾坦言:巨人的董事会是空的，决策是一个人说了算。决策权过度集中在少数高层决策人手中，尤其是一人手中，负面效果同样突出。特别是这个决策人兼具有所有权和经营权，而其他人很难干预其决策，危险更大。

总结巨人集团失败的经验教训，其计划过程失控也是主要原因，主要表现在:计划动因不明确；计划非理性，试图超越规范；过程失控，如计划制定较为粗放，计划执行过程中缺乏必要的反馈与检讨，计划柔性不足，在市场状况即企业经营状况发生变化时缺乏对策，企业原有经营管理模式及经营管理层的经营理念与计划不匹配，人才的压力也是导致计划失控的原因之一等。

(二)青岛海尔集团案例

在1984年海尔集团曾一度亏损147万元，濒临破产倒闭，可是经过了18年的奋斗，到2001年海尔集团实现全球营业额超过600亿元人民币。目前，海尔集团在49个国家和地区拥有18000多个营销点，产品销往87个国家和地区。海尔是中国家电行业唯一一家五大产品全部通过is09001国际质保体系认证和国内首家通过is014001认证的家电企业，也是中国第一 个列入美国ul认证名录的企业，并通过了欧盟en45001认证，是中国第一家产品在国内就可以获得国际认证的企业。2000年5月海尔集团还被美国著名的科尔尼管理咨询公司和美国<财富>杂志社评为全球“最佳营运公司”。海尔集团能够在这么短的时间里取得如此的成就，其成功的经验是很多的，但是其中很重要的一个因素是海尔集团有非常健全的内部控制制度，而内部控制中的环境控制起到了重要的作用。

首先，海尔集团的管理当局重视基础管理，有不断地组织变革的思想，注意把市场竞争机制引入企业内部，注重学习美国式的开放创新、个性舒展与日本的吃苦耐劳、团队精神，并将其与中国的传统思想创造性地结合起来，逐步形成了独具魅力的海尔管理体系，如实行oec账表化管理，做到“日事日毕，日清日高，事事有人管，人人都管事，管人凭业绩，管事凭考核；坚持管理高质量，不做表面文章，注重管理实效，以法治厂，无一例外”。

其次，人事政策合理和有效。在企业的内部控制中人的因素是至关重要的。海尔集团通过实践，制定出了合理的员工聘用机制、考核机制、激励机制等。其用人的原则是:充分发挥人的潜能，让每个人不仅能感受到来自内部竞争和市场竞争的压力，而且能将压力转化为竞争的动力。海尔实行管理人员公开招聘，竞争上岗；对于在岗的干部每月考评一次，根据考评结果进行选拔上岗或淘汰降职；而工资的发放则分档进行，计效联酬等方法。

第三，有合理的组织结构及明确的职责划分方法。海尔的管理当局认为合理的组织结构能够保证企业内部控制活动的有效进行。海尔集团从1984年开始，经历了几次重大的机构调整，从直线职能式管理经过矩阵结构管理到“市场链”管理，最终形成了责权明确的四个层次的管理体系，各个层次各负其责，形成了各部门、各单位之间相互联系，相互制约的内部控制体系。

通过以上两个典型案例可以看出，巨人集团失败的原因很大程度上是因为企业内部控制的失控，尤其是控制环境中企业经营管理当局的经营管理理念和经营方式的失误造成的；而海尔集团的成功经验也在于企业管理当局的经营风格、文化理念及先进的管理方法等。

我国的内部控制思想较国外起步晚，这也导致我国近年来公司丑闻更是频频曝光。从早期的“郑百文”，“银广夏”，“麦科特”，“蓝田股份”，“东方电子”等上市公司会计造假，到2005年，伊利股份董事长被拘留，创维数码董事局主席和金正数码及深圳石化董事长被捕，开开公司高层人员携款潜逃。反省以上事件，问题无不出在公司的管理经营上，而内部控制不利，是非常重要的一个原因。

总之，目前我国很多企业控制环境的现状是不容乐观的。存在的主要问题有:

第一，公司治理结构不完善。

第二，不注重人力资源的有效利用，缺乏良好的人力资源政策，不能激发员工的积极性。

第三，组织结构和职责权限不明确。机构臃肿，人浮于事的现象严重。

第四，对企业的监督不力。如上所述，很多企业的内部审计机构形同虚设，未能发挥应有的职能作用，而债权人对企业的监控作用也很小等，因此造成一些企业看似有健全的内部控制制度，但是对企业效益的提高却很难发挥作用。

五、内部控制的基本内容和方法

会计信息质量控制

会计信息质量控制的目标是保证单位会计信息真实、完整。主要的控制方法包括:(1)会计系统控制，就是通过建立完善的复式记账会计核算系统，保证企业遵守国家统一的会计制度，从而提供真实、完整的会计信息；(2)内部审计控制，这不仅是内部控制的有效手段，也是保证会计信息真实、完整的重要措施。在资产安全控制和经营绩效控制中，也广泛采用内部审计控制方式(以下略)，因此应当充分发挥内部审计在内部控制中的重要作用。

资产安全控制

资产安全控制的目标是维护企业财产物资的安全、完整。主要控制方法有:(1)限制接触控制，就是指严格控制对实物资产的接触，只有经过授权批准的人员才可接触、处置资产。主要适用于现金等变现资产，以及各种存货资产。(2)定期盘点控制，是指对各项财产物资进行定期盘点清查，进行账实核对。如果账实不符，应查明原因，及时处理。

经营绩效控制

经营绩效控制的主要目标是保证企业经营的效率与效益。控制方法主要有:(1)授权批准控制，即对单位内部部门或职员处理经济业务的权限控制。单位内部某个部门或某个职员在处理经济业务时，必须经过批准才能进行，否则就不能进行。这样可以保证单位既定方针的执行和滥用职权。(2)奖惩激励控制，就是通过奖励和惩罚的手段来激励和约束被控制者，使其更好地为实现其控制目标服务。其手段可以通过合理的薪金制度、职务晋升制度等加以实施。(3)全面预算控制。预算管理由预算编制、预算执行、预算控制、预算分析和预算考核等一系列具有顺序的环节组成。一个现代企业，如果想要提高企业经济效益，实现企业管理目标，就需要实行全面预算体系，推行预算管

综上所述，科学和合理完整的内部控制制度是现代企业发展的显示需要，企业内部控制制度随着现代企业的发展而发展。理想企业内部控制制度的形成需要:吸收国内外最新研究成果，认真总结我国企业内部控制的实践经验，通过剖析典型企业的内部控制制度，运用理论分析和案例研究的方法，探求企业内部控制制度的一般性规律，指导企业建立健全的内部控制制度。为进一步建立和完善我国企业的内部控制制度规范提供科学的依据。