医院合作经营方案

合作经营方案
医院合作经营方案 第一篇

通辽市残疾人康复医院合作经营协议书

一、 合作背景

为推动我市康复医疗事业的发展,更好地为患者提供优质的康复医疗服务,使病残障者的身心功能得到补偿或替代，职业能力和社会生活能力得到改善，经内蒙古民族大学党委领导与通辽市政府有关领导交流协商后，决定本着“院市协作，资源共享”的原则，内蒙古民族大学附属医院与通辽市残疾人联合会合作经营“内蒙古民族大学附属康复医院、通辽市残疾人康复医院”，经过附院领导与市残联领导友好协商，通辽市残疾人联合会、内蒙古民族大学附属医院就合作经营“内蒙古民族大学附属康复医院、通辽市残疾人康复医院”事宜，在共同遵守“通辽市残疾人康复医院合作运营方案”的框架下达成如下意向。

二、 合作双方

甲方：通辽市残疾人联合会

乙方：内蒙古民族大学附属医院

三、 合作范围、形式和年限

1、经营范围：非营利性公益服务型医疗单位，以康复医疗服务为主，兼有疾病预防保健、临床治疗等功能。 2、合作形式：①甲方将其独自投资的康复托养中心前楼（1-6层楼，5000平方米）及附属设施交由乙方用于开办康复医院，②乙方每年向甲方交付管理使用费人民币：陆拾万元。③甲

方向乙方注入全部相关残疾人康复政策资金项目 。

3、合作期限：自2016年1月 日至2021年1月 日止。

4、康复医院命名：内蒙古民族大学附属康复医院 通辽市残疾人康复医院

5、双方合作期间挂牌“内蒙古民族大学附属康复医院”，终止合同后“内蒙古民族大学附属康复医院”名称归内蒙古民族大学附属医院。

四、双方（权利）和义务

1、甲方权利和义务

（一）甲方负责提供康复医院开办场地5000㎡及附属设施。

（二）甲方不得干预和参与康复医院日常运行管理业务行政等方面的事项。

（三）甲方负责组织协调国家、自治区、通辽市政府及地区地方相关部门出台或慈善机构、企事业单位、个人捐赠扶持的残疾人康复治疗或康复相关的政策保证全部或首先让乙方享受以此保障乙方康复医院正常运行。

如：0-6岁脑瘫儿童康复治疗项目，儿童脊柱手术及术后康复残疾人假肢矫形辅助器具及康复训练项目，听力视力康复项目及其未提及到的其它残疾人康复项目的支配、使用、分配权。（？？？？？资金分配）

（四）甲方负责组织协调国家、自治区、通辽市政府及地区地方相关部门下拨或慈善机构、企事业单位、个人捐赠扶持

的残疾人康复治疗或康复相关的设备资金保证全部让乙方独立支配以此保障乙方康复医院正常运行。所投入设备及项目资金所购买的设备为乙方固定资产。

（五）甲方截留或它用政策项目款或慈善机构、企事业单位、个人捐赠扶持的款项按时不发放款项视为违约，（?????违约 赔偿方案）

（六）甲方负责无偿提供地上地下停车场供医护患者使用。

（七）甲方无偿、无限制提供多功能会议大厅保障康复医院学术会议，学术讲座，业务培训，各种活动的顺利进行。多功能厅的使用时间场次与其他部门发生冲突时优先保证康复医院使用。

（七）甲方保证餐厅的设施完善，乙方承包管理餐厅以此保证医护人员患者饮食安全。

2、乙方权利和义务

（一）乙方以独立法人形式负责康复医院运营管理，负责医务人员组织招聘、岗前及在岗培训。

（二）承担相关医疗设备投入所有设备为乙方固定资产、市场营销推广、企划宣传费用及装修经费，根据需要调整改造，并负责使用房屋的管理、维修、保养。

（三）负责管理所使用面积发生的物业、安保、水电暖等费用。

（四）负责康复医院医护、后勤、财务、行政人员招聘、薪

酬支付、社会保险缴纳，负责市残疾人康复中心专家指导工作。

（五）经营过程中若发生医疗事故或医疗纠纷。由乙方出面按相关程序进行调解和处理，所产生的赔偿费用由乙方负担。

（六）在每年一月十日向甲方支付管理使用费，乙方按约定不得拖延支付管理经费，否则将按实际应支付管理经费的千分之三乘以拖延日期作为违约金赔偿给甲方。

五、其他事项

（一）甲、乙双方合作期间，均应认真履行合同规定的双方责任和义务，本着“求大同，存小异”和互谅互让的原则，确保合作顺利进行。甲、乙双方如有一方违反合同，守约方有权要求解除合同，并要求违约方承担由此产生的所有经济损失。

（二）本协议未尽事宜，由甲、乙双方协商解决。本协议及附件经双方签字、盖章后具有同等的法律效力。

（三）本协议签字后，双方合作依此协议书各条款实施。本协议修改、变更、补充条款等，经双方签章后具有同等的法律效力。

（四）本合同到期后乙方在同等条件下有优先权，甲方优先考虑乙方。

（五）凡因执行本协议所产生的或与本协议有关的一切争

议，双方应通过友好协商或调解解决。如果协商或调解无效，应提交当地有管辖权法院。本协议一式四份，双方各执两份，均具有同等法律效力，自双方盖章、法人代表签字之日起生效。

本协议共5页，一式四份，双方各执两份，均具有同等法律效力，自双方盖章、法人代表签字之日起生效。

七、附件

《通辽市残疾人康复医院合作运营方案》

甲方：（盖章）

法定代表人（签字）：

签定日期：

乙方：（盖章）

法定代表人（签字）：

签定日期：

医院运营方案
医院合作经营方案 第二篇

医院运营方案

目录

第一部分：项目概况。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第二部分：市场分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第三部分：科室具体分析。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第四部分：运营战略。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第五部分：运营阶段划分。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第六部分：实施方案与控制。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

第一部分：科室概况

1. 现代化综合性医院（以大专科、小综合）：突出医院特色科室和医

院文化、重点科室文化、医护人员的专业业务和精湛技术技能。

2. 骨科（创伤外科）、大外科：外科为重点科室、走专科、专病、专

治的方式。

优点：民营企业多，管理不规范，发生事故率高、自残率高，保险承保单位，提高住院率；与企业开设绿色通道。

缺点：治疗时间长、治疗费用高、与企业沟通方式，方法与技巧。

3. 妇科

妇科：妇科病是女性发病率最高的，与女性的个人生活密切相关。 优点：妇科病、常见病、多发病、是女性最痛苦的隐患。

缺点：市场医药广告（妇科）和一些医院的夸张宣传、贵费用，导治女性对医院和医生失去信任。

4. 现代化体检中心：随着人类对健康意识的提高，自我保护意识的

增强，对生活质量提高。让自己更了解自身的健康状况，对早预防、早保健、早诊断、早治疗的欲求观念转变。是体检中心的最好发展时期。

优点：体检可以带动很多资源和信息。

缺点：目前泉州市大大小小医院体检都不规范。

5. 康复理疗科

康复科：病人比较多、沿海城市痛风、疼痛等病人是老人、女性和外来工体力劳动者多发病

优点：病人多、风险小、可以带动很多人气资源和信息。

6. 内科（胃肠消化内科）【医院合作经营方案】

内科：胃肠病人也比较多、患胃肠疾病的比例高。

优点：病人多、易复发、风险小、经济有效就可以带动很多人气资源。

7. 其它科室（略）

第二部 市场分析

宏观分析【医院合作经营方案】

中国有着几千年的中医传统发展历史，随着历史的变迁，西方医学进入中国市场形成了中西医结合热门学科，使患者更快、更准确、更及时的得到缓解与治疗。因社会快速发展医疗技术快速提高，医疗市场的庞大与混乱，医疗法制不健全与制度的不规范，医疗机构的大力宣传，人类对健康意识的提高，自我保护和法律意识提高。消费的理智，对传统医疗机构不能再走传统方式，让医院从服务---态度---技术---设备---价格---宣传，天翻的覆的变化，从前有病才治疗到如今的早预防、早健康、早诊断的观念转变。但私立医院的快速膨胀---形成恶性医疗竞争。据闽南地区私企的快速发展，外来人员的进入，形成庞大的医疗服务资源。由于一些医院大量投大广告和夸张、夸大的宣传，医疗纠纷事件不断发生和暴光，导治可怕的医疗后果。引起国家政府对医疗机构的重视，对医疗广告和医院的严格整顿，给医疗市场（医院）带来很大被动，导治医院恶性价格战。医院大量资金投入各种广告、电视、户外平面、各类报纸（刊）和媒体，但所得到的效果并不是投资者想要的结果，他们用尽心机，八仙过海，各出奇招，做出一些不理智的方案与宣传，更让一些病人不敢进入和相信。

微观市场分析

一． 渝北概况

渝北区东邻长寿区、南与江北区毗邻，同巴南区、南岸区、沙坪坝区隔江相望，西连北碚区、合川区，北接四川省华蓥市。截至2013年底，渝北区面积1452平方公里，辖10街道、11镇；常住人口为146.52万人。

竞争医院考察

1、芳华医院（以 为主）。

2、新兴医院（以 为主）。

3、 医院（以 为主）。

现代化综合性医院

1. 要求我们范围是服务---态度---技术---价格，让患者感到专

病---专治---转医---专护---跟踪服务得到重视和治疗。

2. 要求的对象从那些望而确步的患者，有信心来带动和宣传身边

的人。

3. 要让患者感到诚信、务实、创新、快捷、服务更到位，更具有

权威性。

二． 现代化体检中心（各大小医院都开展体检中心）

1、要比别的医院体检中心服务更好，更到位，项目更新（实惠套餐）

2、要让周围社区，企事业单位对我院了解和认可

3、要想出让患者得到更好、更实惠的检查治疗方案与方法

第三部分 科室具体（对科室市场定位）

一、 现代化综合性医院（以大专科、小综合）

1. 市民营企业、事业单位、学校等

2. 全镇、县市级医院、门诊、卫生[ 服务站 ]所、进行业务链

网到市级

1、

2、

3、

技术上与渝北区人民医院的协作或支持 与本街道的派出所配合与支持 企业的配合与支持

1. 与镇妇联、工会的配合与支持

2. 服务性行业的沟通与宣传

3. 社区女性活动区多的地方沟通与宣传。

四、康复理疗科

1、周边社区老人为主

五、内科（胃肠消化内科）

1、肠道疾病发病率高

六、体检中心

1. 让社会人对亚健康了解，体检的重要性，高端设备检测意义

2 发展社区、企事来单位和私企对人员自身健康的认识，与清濛

企业形成协作关系。

3. 体检中心做出自己的品牌和文化

4. 亚健康潜在人群占70%

5. 让体检带动科室和资源信息

第四部分 运营战略定位

总体定位

一、 分析当地医疗市场，找准医院经营定位。

孙子说：知己知彼，百战不殆。没有对当地医疗市场的深入调查和科学分析，妄谈医院经营方略必定是盲目的和低效的。对于市场调查分析可以从四个方面着手：

⑴ 、一是分析区域疾病谱的构成，重点查清常见病、多发病的病种

医院经营管理组织实施方案
医院合作经营方案 第三篇

襄樊市第五人民医院

经营管理组织实施方案

一、总则

二、企业文化

三、经营战略

四、发展规划

五、管理模式

六、组织架构

七、职能分工

八、人力资源

九、工作流程

十、工作制度

十一、服务标准

十二、考绩考核

附：目标责任管理方案

襄樊市第五人民医院

经营管理组织实施方案

为规范管理，逐步实现管理标准化、规范化，办事程序化，确保本院进入持续、稳定、健康发展轨道，特制定本方案。

一、总则

1、本方案拟按现代企业经营管理模式，结合医院特点制定。

2、本方案为保持本院工作连续性，以不打乱现有格局为前提，提出本初步方案，作为向现代化企业（医院）管理模式过渡，为今后深化改革，与国际接轨打基础。

二、企业文化

1、指导思想

以市场为导向，以科技为先导，以“诚信、惠民”服务为根本，以满足人们日益增长的需要，保障社会效益前提下，求得经济技术效益最大化。

2、办院方针

坚持“服务质量第一，保障人民生命健康第一”的经营方针，切实维护病员合法权益；在内部实行以人为本，以德为先，以服务为前提，树立“人民医院为人民”的经营理念。一切为了人民的健康，时时刻刻为病人着想，坚持做到“病人至上，服务至上。”

3、办院宗旨：

关注健康，促进提高全民健康水平。

4、核心理念：诚信惠民

诚信：以诚待人、务实守信

惠民：实惠于民、求得人心

5、商业信条：信誉第一

说到做到，承诺兑现，不打折扣；诚信务实，惠民长久，不图一时。

6、服务宗旨：

仁爱行医，真诚待人。急病人所急，想病人所想；给病人以爱，帮病人所求；解病人所难，慰病人之心。

7、企业精神：团队、协作、创新、奉献

〃团队精神：提倡集体英雄主义，讲究集体荣誉感，维护五院整体形象。 〃协作精神：倡导分工合作，优势互补，全院上下一盘棋，团结奋进。 〃创新精神：紧跟时代，与时俱进，克难奋进；创新求发展，学习求进步。 〃奉献精神：从我做起，小事做起，吃苦耐劳，乐于奉献。

8、大局观念：立足当前，着眼长远，顾全大局，维护集体。

从五院根本利益和长远发展出发考虑问题，对待病人，处理问题。

9、做事原则：诚信务实、严细认真、不求虚名、但求务实。

10、工作作风：细致、认真、高效

〃细致：对人对事对病人观察细致，判断仔细；诊断用药、护理手勤心细 〃认真：工作严肃认真，时刻牢记“责任”、“使命”、“诚信惠民”。

〃高效：工作不拖延，不推诿，日事日毕，讲求时间效益；对病人牢记“时间就

是生命”。

11、人格魅力：谦虚谨慎，胸怀坦荡，尊重他人，相互信赖。

12、职业道德：诚信为本 取信于人 医德高尚

〃诚信为本：宁可人负我，不可我负人；光明正大做事，清清白白做人。 〃取信于人：宁可失金钱，不可失信誉，不谋私，不损人，不误事。

〃医德高尚：热情和蔼，仁爱关怀，

不论尊卑，一视同仁，

耐心答疑，专业指导，

科学诊断，谨慎用药，

尽心护理，全程跟踪。

13、行为规范：

A、礼仪：微笑相迎，点头致意，热情接待，礼貌迎送。

B、形象：衣冠整洁，着装整齐，男不留长发，女不化浓妆。医务人员一律着统一工装上班。对外表现出五院整体素质形象。

C、语言：轻声细语，语调柔和，语气亲切感人，杜绝高频噪声。对内对外，一切使用文明礼貌用语。

“您好，请问您有什么事？需要帮忙吗？”“我能为您做点什么？”

忙的时候：“对不起，请稍候。”

商量工作的时候：“对不起，打搅一下，有件事请帮帮忙。”

“有件事需要您支持，请帮帮忙。”

来客接待的时候：“请，这边走”；“请随我来”；“请进、请坐、请用茶……” 送客的时候：“请慢走。”

对病人不要说“再见”。

D、服务：

〃态度对病人耐心解答疑问，冷静对待责难；

慎重处理问题，细心诊断病情。

〃心理多一点同情，少一点讽刺；

多一点理解，少一点埋怨；

多一份热情，少一份冷漠；

多一份责任，少一点推诿。

作为医护人员，对病人做到“四尽一心”。

“尽职、尽责、尽心、尽力，奉献爱心”

〃准则：不欺生；

不衣帽取人；

不乱加价加项；

不违犯承诺、设臵障碍；

不顶撞病人。

14、标语口号

〃打造特色专科品牌，建设诚信惠民医院；

〃走进五院、走进健康家园，享受诚信惠民服务、保您一生平安；

〃感受温馨服务、塑造健康人生；

〃五院腾飞，从我做起，从现在做起；

〃品牌是基础、品质是核心、服务是保障；

〃同心同德、团结奋进、创建一流诚信惠民医院；

〃以一流的团队、一流的设备、一流的管理，创造一流的效益。

三、经营战略

1、总体战略：

夯实基础，内引外联，稳健经营，持续发展

〃夯实基础：

A、强化基础管理，实现管理标准化、规范化，办事程序化；

B、硬件设施配套完善；

C、不断提高人力资源整体素质，形成团队核心竞争力。

现代企业竞争的核心是人才之争。谁拥有一流的人才队伍，谁就掌握了决胜的主动权。对五院而言，更是如此。

目前，摆在五院面前的首要任务是努力提升人力资源整体素质。走专家办院路线，各医务科室主力必须是具有一定理论水准和丰富的临床实践经验的专家；是中高级复合型的人才。只有这样才能适应当今医疗市场竞争的需要，才能在竞争中占主动，才

医院营销策划方案
医院合作经营方案 第四篇

医

院

营

销

策

划

方

案

（草稿）

2013年12月2日

一、前言

二、医院人气经营策略

三、医院服务策略

四、医院公共营销策略

五、医院具体营销推广策略

六、医院具体推广计划

一、前言

现代医院已经进入了市场竞争的环境，在市场竞争中，靠的是企业本身对市场的理解、对市场的反应。医院地位的转变，决定了医院必须以一种新的策略、新的理念来获得在市场中的发展。

目前医疗市场是一个巨大的市场，任何一家医院都不可能满足整个市场的所有需要，随着医疗市场的变化，众多专科医院往往无法满足同一疾病的不同患者的需要，如：即使患同一种疾病，且病情相似，不同患者间的需求还是存在很大的差异。比如：有些患者希望得到彻底的根治，而有的只是希望控制一下症状，有的喜欢中医治疗，有的喜欢手术治疗，所以，综合医院弥补了专科医院的局限，开始了新的医疗变化格局。

现在医院要以其全新和独有的营销理念，寻找对手的弱点，做一种差异性的营销模式，这对医院的改革和发展产生了重大的作用，运用服务营销和公共营销的策略，吸引顾客，占领市场，取得更远更大的发展。

二、医院的人气经营策略

提高医院的人气，就是如何把自身的优势资源、业务项目、服务手段等尽快传播出去，快速占领患者的心智空间，做好人气营销，逐渐形成人气和良好的口碑。

但是现在对于我们医院来说，所面临的问题是如何增加门诊聚拢人气。因为我们不能光等患者上门，是要怎么主动出击，要最大化去整合我们自身资源，并且针对性的开展公关宣传活动，走个性化、精细化服务路线，同时运用差异化手段，结合自身资源点和现有人力、设备、环境等因素，抓好全程服务管理。

目前，建议医院应从两大策略方向来定位：

1． 品牌服务——目标在于对美誉度的最大追求。

目前广大医院在营销方面的困惑与短处所在，往往把医院的知名度提高等同于品牌建设，知名度在一定程度是医院的首要追求，但这只是表面，真正提升医院品牌的是良好的口碑及鲜活的品牌形象，但良好的美誉度一定有着相当高的知名度及消费者基础，对知名度及美誉度的追求因品牌而异，如快速消费者品而言，知名度的最大化是最主要的，耐用品则不同，美誉度是最重要的，患者对医院的认可程度是建立在对其医疗水平、对口科室、收费标准、服务态度等的整体认同之上。

2．营销服务——积累和开放患者的配套服务【医院合作经营方案】

医疗服务与其他服务或有形商品有很大的不同，在医疗服务的提供过程中，营销靠营销部门以及其他部门的配合，让各部门都积极主动地参与营销活动，给患者提供一个满意的服务质量，但是患者的满意程度取决于医院提供服务的价值，这对医院积累和开发潜在患者有很大的影响，医院的营销服务需要有一系列的计划制度来实现。

1、建立重点客户档案，加强大客户的营销关系管理，对患者满意度和员工满意度进行分析；

2、利用各种传播媒介，社区的健康讲座、巡诊、联合各种社会团体举办活动，做好医疗服务项目的推广与宣传工作；

3、抓好客户服务中心的管理工作，为患者提供诊前、诊中、诊后的一体化服务；

4、通过拜访客户、走访市场等多种形式积极拓展市场；加强与政府卫生行政部门、社保局、保险公司、各类公益组织、社会团体以及周边社区各单位的关系营销；

5、利用医院的优势，广泛开展医疗技术项目合作或其他相关项目的合作；

6、利用数据库搜集和积累客户信息，并进行信息整理、汇总与分析，根据医院定位选择目标顾客群，有针对性地为相关部门和科室提供营销资讯；

7、营销手段多种多样，前期主要开展；（从如何吸引眼球、活动造势、开发特色项目、引发关注入手，放大自身的特色和利益点，让患者产生认同心理。）

8、后期则从如何积累数据、跟踪回访、形成口碑等方面入手。

虽然我们医院是新开业的医院，但是我们有很多吸引人的地方，我们想要做的就是想尽办法，千方百计要让更多的人尽快知晓，尽快熟悉，尽快就诊。如果没有全员市场意识，缺乏基本营销手段，不仅凝聚不了人心，还有可能失掉原本拥有的良好资源和基础患者。作为一个新型医院形态模式，其市场推广战略主可以从以下两个方面展开：

一、小病种做人气

这句流行于医疗行业的经营真理最早起源于二八定律。就是顶部20％的就医者创造了医院80％的利润，而这80％的利润的相当一部分，又给底部的就医者丧失掉了。因为每一个患者不一定都能给医院带来利润，有的患者带给医院的是亏损。如五官儿科、中医科等。尽管大部分患者创造的利润较少，或者不创造利润，但也可以提升医院的人气，增加市场份额，有助于提高患者对医院的信任程度，扩大医院的知名度，并可以引起医院无形资产的增加。

二、大病种做效益

用大病种引大病种，不是用小病种引大病种，也就大病种刚开始要沉住气，先不杀病人，等到大病种人气旺的时候，再来杀。大破才能大立，大舍才能大得。只有这样才不会南辕北辙。

因此，正确推广做法是所有的病种都先做人气，做一阵子，人一多了，再挽起袖管抓鱼。但是，做人气的同时，我们也不能纯粹做品牌，重要的是贯彻“以病人为本”服务宗旨，形成“忠诚的顾客群体”。

三、医院服务策略

（一）、医院服务营销的意义

1、导入服务营销有利于树立品牌形象，提高竞争力

品牌是顾客区别其他服务企业的一个重要标示。而医院导入服务营销，能促使医院从营销的角度出发来建设医院，树立起有医院自身特色的服务文化、理念、产品和员工，增强顾客需求的向导性，从而提高竞争力。品牌的效应，有利于医院开展内部营销和进行关系营销以及拓展医疗服务渠道和医疗服务市场。

2、导入服务营销有助于促进医院的改革和发展

医院的改革越来越受到重视，如何进行改革也成为群众将来看病咨询的一个重点，而引入服务营销的观念，能使医院从群众的角度来思考，从而确定改革发展的方向，从群众对健康的需求出发。

3、导入服务营销有助于医院按市场需要组织营销，更好的满足群众需求

导入服务营销，能为医院的战略规划、市场拓展、品牌推广、顾客管理、科室指导、服务培训提供良好的设计方案和实施计划，让医院了解市场需求，从而按需求组织资源，按营销的手段来满足群众的需要。

4、导入服务营销有助于培养优秀的员工队伍

医院的管理者、医务人员以及其他服务人员的个人修养、技术水平和攻关技巧对吸引顾客也都有着极大的影响，员工良好的风范与技术是吸引顾客的重要因素，而服务营销最重要的一点就是内部营销，即将第一线员工作为顾客进行营销。

5、导入服务营销，有助于形成良好的社会人文环境

医院导入服务营销，最主要的是让顾客感觉自己在医院中的地位，使得双方在沟通的同时，也相互得到尊重，这样才能避免医患之间的信任危机，避免医院暴力等一系列医患间的恶劣事件。良好的文化环境是建立在尊重和信任的基础上的，所以服务营销观念的运用对于塑造人文环境有重要意义。

（二）、医院服务营销策略

1、服务品牌策略

现代医院的竞争不再单单是某个方面的竞争，比如技术、人才方面的竞争，实质上是品牌的竞争，医院的品牌就是向顾客长期提供的一系列特定的特点、利益和服务。好的品牌不仅传达了质量的保证，而且还体现了承诺、优质、文化等内涵。医院在进行自己产品的品牌策略时，要将自己的文化、承诺体现在产品中，这样才能使医院在顾客心目中保持持久的知名度和美誉度。在产品策略中，用名医效应、专病专科拳头科室及服务特色树立品牌，能让顾客保持高忠诚度，扩大医院的口碑。

2、服务质量策略

质量是医院服务的生命线，没有质量，医院服务也就失去了意义，因此，医院在营销活动中必须树立质量营销的观念，建立质量策略，从而保证服务的高质量性。医院服务主要是对医院顾客的生活服务、心理服务和技术服务融为一体的，以顾客健康为目标的连续过程，所以制定质量的策略要从顾客对服务的判断的因素出发：诊断是否准确；治疗是否有效；是否在治疗中感受到痛苦；医生用药是否合理；是否要消耗很大的精力；是否带来了额外的伤害；个人权利是否得到了保护；服务是否方便、快捷；服务环境是否优雅、舒适；个人自尊是否得到了维护等等。

3、合理价格策略

价格对市场的需求者或服务的供求者有着非常重要的影响作用，同时，又是一种十分重要的竞争手段。现在，人们总是希望花最少的钱，获取最大的满足，个体医疗机构主要是以药品、服务低价吸引消费者（病人）。我们医院坚持等级收费，优质优价。

4、沟通渠道策略

沟通渠道分为两种，一种是组合渠道，一种是单一渠道，拓宽渠道主要是指组合渠道的扩展。

1、社区开发

2、工厂企业

3、转诊接诊

5、营销促销策略

股份制合作医院的经验措施
医院合作经营方案 第五篇

股份制合作医院的经验积累、问题及对策

之

医疗集团化改革的探索与体会——江苏康复医疗集团

一、经验积累

（一） 推进管办分开，政事分开

集团在政府主导下进行了体制改革，确定了由政府委托卫生行政主管部门履行出资人职责，实现了经营权与所有权相分离。设立医疗集团理事会、管理层和监事会，形成决策、执行和监督三权既合理分工又相互制衡的运行体系。理事会是集团的决策机构，对出资人负责，行使集团发展、运营的决策权。管理层实行理事会领导下的集团院长负责制，集团院长为集团的法人代表，由理事会任命并对理事会负责，拥有医院的经营管理、干部任免和人事管理权。监事会是集团运行管理的监督机构，对出资人负责，确保集团的发展方向和国有资产的保值增值等。

（二） 统筹规划定位，错位发展

在集团理事会的统一决策下，编制集团五年发展规划，明确三级核心医院、二级医院、专科医院以及社区卫生服务机构的功能定位和发展方向，推动集团各医院的错位发展与协同发展，构建集团不同层级医疗机构之间的分工协作体系。

（三） 创新运行机制，深化内部改革

集团根据公立医院改革要求结合实际对各医院的运行机制进行了大胆的探索和创新。一是深化人事分配制度改革，在集团各医院全面实施院科两级负责制和全员聘用制。二是优化财务运行管理，实施集团内三级医院总会计师制度，推行全成本核算管理；完善财务预决算，建立医院总预算管理制度；扩大支出核算范围，严格控制变动成本。三是推进集团信息化建设，成立集团信息中心，与微软公司合作，3 年投入4200 万元建设集团信息系统，对集团各医院信息化建设统一规划、统一投入、统一管理、统一维护，实现集团信息资源跨医院、跨社区、跨区域互联互通、共享利用。四是推动机构改革，按照精简高效的原则，在集团各医院全面推行内部职能机构改革，各医院将原来的20 多个职能科室精简合并成“一办八部”9 个部门。

（四）优化资源配配置，统筹“一体化”建设

集团大力推进“一体化”建设，初步实现了集团内部资源的整合。首先是优化布局：根据功能定位，易地规划建设市精神卫生中心；搬迁市儿童医院，在市四院原址建设市妇幼儿童保健医院；新址建设市二院，对医疗集团相关学科进行整合，使其成为专科特色鲜明的综合医院。二是整合资源。成立运行协调机构和相关专业委员会，建立采购配供、消毒供应、信息和社区卫生服务等管理中心；横向整合优势专科，成立集团心血管、产科、儿科3 个临床诊疗中心和集团临检、影像、病理3 个临床诊断中心，提高各医院医疗水平。三是建立规范畅通的转诊机制。实行“一免三优先”服务和医保政策引导，促进转诊病人、慢性病患者到基层就诊。目前，集团所属社区门急诊工作量已占到全市的一半以上。

二、集团改革面临的主要问题及原因

（一）管理体制改革未达到预期目标

受各方面因素的影响，集团实体化运行并不顺利。目前，政府、卫生行政部门、集团医院的责、权、利仍未完全明确，“九龙治水”的现象仍然存在；集团功能定位不明确，理事会和监事会作用发挥并不明显，在实际中，集团的整体化运营并没有达到预定目标。其主要原因：一是配套政策不够完善，公立医院改革牵涉面广，涉及部门众多，改革存在一定的阻力。医保政策、编制管理、补偿机制等有关配套政策尚不完善、不同步，极大地制约了公立医院改革各项措施的顺利推进。二是改革推进力度后劲不足，自集团管理体制基本建立以后，管办分开、政事分开的深层次推进力度已明显不够，集团实体化运行改革已进入“深水区”。

（二）集团运行压力不断加大

集团医院经济运行压力加大，生存和发展困难显著加剧。究其原因：一是政策性亏损的影响。受医疗服务价格调整、药品顺价作价、耗材双控、慢性病及诊疗目录的调整，仅集团所属市第一人民医院每年收入减少就近1 亿元。二是政府财政投入的不足。公立医院改革以来，集团各医院在社区建设、信息网络、人才培训等方面投入了大量的财力，但是财政拨款没有能够按照上级的有关规定逐项投入到位。截至2012 年9 月，集团各医院基本建设项目投入7.29 亿元，累计银行贷款达8.5 亿元。加上国家紧缩金融政策的影响，负债资金成本还将大幅提高，医院面临的压力将更为沉重。

（三）受医保政策影响愈发明显

镇江从“两江”医改试点以来，坚持“迈小步，不停步，不走弯路回头路，争取年年有进步”，不断推进医疗改革，为全国医疗保险制度改革做出了特殊的贡献。同时，也使医院医疗行为更加规范，更加注重科学管理。但是，集团各医院的发展受到了现行医保政策的极大影响。一是筹资缴费比例与镇江高保障的医疗保障水平不相适应，由于参保待遇偏高，在基金总控的前提下，压力最终会传递给各级医疗机构。医院越大、服务越好、技术越高，业务量越大，亏损越大，自1994 年医保“两江试点”以来，由于本市医保政策“总量控制”的特性，集团各医院超总控累计已达2.8 亿元。二是导致医疗技术、经济总量与周边城市同等规模医院的差距不断加大。因为医院怕过多的超总控，导致医院在开展新技术新项目时举步维艰；同时，因为经济效益的落后，直接导致医务人员薪酬相对较低，人才引进受到很大制约。

三、应对措施

（一）进一步推动集团的实体化运营，提高运营效率与效益

一是切实发挥理事会的实际作用。在集团基本架构已经搭建的基础上，明确按照集团改革的既定目标，实现政府和卫生行政部门的权力下放，真正发挥理事会在集团中的核心作用。由理事会对医院运营中的重大问题、重要人事任免、重大项目投资、大额资金使用等事项进行决策。二是探索建立“产权明晰、责任明确、政事分开、管理科学”的现代医院管理制度。要明确建立“现代医院管理制度”是医院发展的必然趋势，积极借鉴企业和国内外医疗机构的先进管理经验，从体制机制改革入手，进一步推动管办分开、政事分开。逐步建立起现代化的人才竞争机制、健全的绩效考评机制和激励机制、公平的晋升机制，引入全面质量管理（TQC）、国际医院管理标准（JCI）等质量管理体系，建立和完善医德医风监督体制等，通过现代化的管理模式来提高效率，提升服务质量，节约成本，增进效益。在体现公益性的同时，调动医务人员的积极性。三是进一步整合资源。按照区域卫生规划和镇江城区人口布局特点，对集团下辖综合性医院、专科医院、社区卫生服务中心进行进一步的资源整合，加大集团内部对口支援和帮扶力度，实现集团内部的人力资源和医疗资源的真正共享。

（二）同步推进改革，为集团化改革营造良好氛围

一是要明确政府出资人职责。进一步落实政府对公立医院的基本建设和设备购置、重点学科发展、公共卫生服务、离退休人员费用和政策性亏损补贴等投入政策，确保补偿机制落实到位，并尝试探索由市级财政化解债务，由财政保证公立医院向社会提供医疗服务运转资金。二是要积极探索多元化办医途径。在政策允许的范围内，根据集团的实际情况，对筹资项目资金的需求量、时间的长短、成本的高低等因素，采取不同的资金筹措方式，多渠道筹措资金。三是开展多元化办医，积极引进战略合作伙伴，探索成立医院管理公司、股份制、股份合作制等办医新模式。四是不断完善医保政策。要坚持维护病人利益和医院可持续发展相结合的原则，沟通协调的内容包括医院和社区的服务人群、服务范围、服务内容、服务质量、医疗费用结算办法、医疗费用支付标准以及医疗费用审核与控制、定点医师管理；外地转诊管理制度、外地转诊的手续和费用报销办法、异地安置和长驻外地人员异地就诊和费用报销结算办法等内容。要坚持保障水平与医保筹资（含城镇职工、新农合、居民）相适应，要结合国情、省情、市情，坚持低水平、广覆盖的同时，坚持维护病人利益和医院可持续发展相结合的原则，保障水平应与医保筹资（含城镇职工、新农合、居民）相适应。真正建立“小病在社区、大病进医院，康复回社区，健康进家庭”的服务体系。

我国医疗集团刍议

一、存在的问题

医疗集团的出现表明我国医疗卫生服务业已经开始向集中化、规模化方向发展。但由于医院所处大环境多变,相关政策不配套,加之医院本身体制机制上存在诸多缺陷,使近几年医疗集团在组建和运转过程中不可避免地出现一些问题。

(一) 产权不明晰,产权联结纽带弱化。

参与组建医疗集团的医院绝大部分是各级政府举办的公立医院。理论上、名义上这些医院产权明晰, 属于政府, 但实践上、事实上这些医院产权不清, 产权人不到位, 医院法人地位模糊, 兼并、重组后, 资产的所有与归属难以划分清楚, 医院集团和资产重组中产权联结纽带相对弱化。

(二) 不具备独立法人地位、集团“集而不团”实际运作困难。

目前, 我国松散型医疗集团占主流, 多数医疗集团不涉及资产重组和管理体制创新, 不具备独立法人地位医疗集团只是高等级公立医院简单地把低等级医院作为它们的专科医院、分院。在内部运行机制上尚未打破计划经济时期形成的人事制度和分配制度模式,人浮于事、管理低效的问题依然存在。从集团的组织结构看, 普遍存在的问题是核心医院和成员医院间的关系没有理顺, 导致集团工作责、权、利分离, 缺乏必要的管理权和管理力度, 集团未形成投资中心、决策中心、金融中心等功能一一“集而不团”, 没有产生应有的规模效应, 大部分医疗集团“大而不强”。从集团外部因素看, 由于条块分割、行政隶属部门不同、医保制度限制等原因, 集团实际运作困难, 如集团内部的转诊难以真正展开、缺乏对成员医院的人事权等等。无论是委托管理模式、连锁经营模式还是联合兼并模式、技术合作模式, 若未涉及产权制度的根本改革,则基本上都属于松散型医院联盟, 绝大多数医疗集团仍然是“分灶吃饭”。这种模式操作相对容易, 短期对于医院增强品牌效应、降低运作成本有一定作用, 但貌合神离、带镣起舞的“松散”, 难以真正推动医院内部运行机制的改革, 难以提高卫生资源的综合利用效率, 对实现“三医联动” 改革目标、协调解决社会关注焦点问题、促进医保平稳运作等难以切实发挥作用。

(三) 医疗集团外延的扩张重于内涵的提升。

目前医疗集团的组建, 多源于医院在激烈医疗市场中寻求发展空间的潜在动力, 往往是大型医院和品牌医院因趋利行为和对自身财力、资源的自信, 大规模抢占市场份额, 所追求的竞争优势集中于比较竞争优势, 如医院的规模、地段、床位数、先进的仪器设备等, ( 由于是“分灶吃饭”, 一些集团出现了内部成员医院互相抢夺病源,“窝里斗”的现象。)而较少注重持续竞争优势, 如人才结构、人才培养、科研水平和真正健全的管理体系; 医院集团化的微观初始目标未能与社会总体期望和要求相结合, 集团发展更为关注市场份额、经营和利润, 而对于协调解决社会和政府关注的诸如控制医疗费用过快增长、药品市场混乱、大型仪器设备过度添置和利用、服务态度不佳等问题, 缺乏内在利益驱动机制和动力, 对于实施科学合理的区域卫生规划等宏观问题更缺乏热情。

( 四) 医疗集团发展过程中法律法规建设滞后。

国家医疗卫生体制改革及相关法律法规建设滞后, 阻碍了医疗集团进一步发展。现阶段, 在政府财政投人不足, 公立医院必须在医疗市场上取得收人、维持生存的情况下, 公立医院的社会定位与市场定位存在较大差距, 从而使公立医院无所适从或干脆自行其事。因此, 在监管机制严重缺失的状况下, 部分公立医院(集团)行为与其应履行的社会目标相背离, 趋利行为大于社会责任, 形成“非营利性医院往往都是最营利的医院”之怪现象, 一些公立医院(集团)利用公共资源从事免税的“特需医疗服务”— 营利和非营利联姻, 财政和市场通吃, 进一步使稀缺的公共医疗资源偏离了大多数人民群众和低收人人群的需求。

二、解决的措施

医疗服务市场的特殊性, 决定了市场化不可能解决全部问题, 但市场能够有效配置资源。借鉴国际经验,目前我国在医疗体制改革、优化配置卫生资源的过程中, 应考虑有效融合“有形之手”和“无形之手”的力量, 在政府起主导作用的前提下, 引人市场竞争机制, 从而既发挥市场的优势又遏制市场的劣势, 提高现有医疗卫生体系的运作效率, 在保证医疗服务提供公平性和可及性的基础上, 满足人民群众的多层次、多样化需求, 充分发挥医疗服务业的独特优势。

(一) 公立医院进行公司化改革,确立医疗集团独立法人地位。

政府起主导作用并不是说忽视市场的作用, 国外的经验也说明了市场机制在医疗卫生领域中的作用。许多国家和地区的公立医院改革都采用了国有产权下的公司化管理模式, 成效显著: 兼顾了公平和效率, 避免了完全计划带来的效率低下, 又有效防止了完全私有化带来的公平不足, 实现了效率和公平的统一。公司化改革能促使政府职能转变, 使医院与政府卫生机构的行政隶属关系向法律合同模式关系转变,实现所有权和经营权的分离, 同时迫使医院进行治理结构、组织设计、经营理念等多方面的改革。确立医疗集团独立法人地位, 建立完善医院集团的法人治理结构, 完善其激励与约束机制,充分发挥医疗集团财务治理的作用, 同时还应优化集团的资本结构、健全股权控制体系和股权结构, 达到医院集团价值最大化目的。

( 二) 以纵向一体化方式组建以资产为纽带的紧密型医疗集团。

虽然当前松散型医疗集团占主流, 但它只是在我国特殊国情及目前公立医院改革缺乏实际经验情形下的一种过渡模式。从改革的目的和社会发展趋势看, 医疗集团将逐渐由技术协作、管理输出式的松散联合向产权重组方向发展。以资产为纽带、分工协作, 是集团化的基本特征。因此,建议适时以纵向一体化方式组建以资产为纽带的紧密型医疗集团。集团内部形成一种定位不同、相辅相成的医疗服务网络; 完善并严格执行转诊制度, 通过转诊和经济杠杆的作用, 引导病人( 客户)合理流向, 为病人( 客户)提供合理恰当的医疗服务; 在

集团内部设立统一的高端医疗设备检查中心, 避免重复引进高端设备、重复检查、重复设置部门, 提高卫生资源、人力资源使用效率。

(三) 分类搞活, 满足人民群众多层次、多样化医疗服务需求。

建立多层次的医疗服务体系。其前提条件是实质推进现有公立医院的结构调整。应区分政府举办医院与非政府举办医院, 明确界定政府直接参与医疗服务的范围和责任。政府提供基本医疗服务, 并保留一些代表国家先进医疗学术水平、有领先学科、能处理疑难杂症和三级医疗机构。对这些医院, 政府应充分保证对它们的财政投入, 使其成为真正的公立医院。其余医疗机构进行改制, 提供非基本医疗和特需医疗服务, 使政府可以将有限的卫生经费集中投资公立医院。对于上海、北京等国际化特大型城市, 可在开放医疗高端服务的基础上, 组建国有控股的经营性医疗集团。可以对一两个以三级甲等医院为龙头的医疗集团进行试点, 将其推向市场, 成为经营性医疗集团, 推动医疗市场的多元化和充分竞争, 满足高层次人群的需要。

当前, 应规范公立医院的“特需医疗服务”,“特需医疗服务项目”必须缴税, 以维护公平竞争的市场环境。总之, 应明确医院的性质, 分而治之, 促进医疗市场公平的、有序的竞争: 公益性为主的医疗集团, 应重点提供基本医疗和医疗救助, 保基本、广覆盖, 体现公平性和可及性, 充分体现政府的公共管理职能; 以市场经营为主的医疗集团, 应满足不同收人、不同理念、不同区域、不同国籍人群的多层次、多样化医疗服务需求,充分发挥特大型城市医疗产业的优势, 并以此为契机逐步发展壮大医疗服务产业。

( 四)加强政府引导与监管, 规范医疗集团行为。

建立健全相应的法律法规体系,从区域规划角度控制引导医疗集团的组建和发展。引导医院集团化改革从较多关注医院自身生存和发展, 转向更多从宏观方面考虑解决政府和社会所关心问题; 防止医疗集团借改革之名盲目扩张增量、扩大规模而引起新的更多的卫生资源浪费; 建立权威性的独立评审机构对医疗集团进行考核监督, 从而对医疗机构形成真正有效的监督和约束。

(五) 引进医疗保险的市场机制,有效控制医疗费用。

医疗服务业产业其实是一个可竞争的产业, 医疗机构间的有序竞争,有赖于医疗保险机构的多元化及其之间的竞争。通过竞争, 医保机构才能借助其网络规模优势, 在与医疗机构之间的价格和质量谈判中取得优势地位, 反之,医生和医疗机构为了获得更多的病源,才有动力提供质优价廉的医疗服务。国外经验表明, 医疗保险在控制医疗费用方面起着相当大的 作用。我国可以在特大型城市试点,以国际视野引人多元化的医疗保险市场竞争体系, 尝试商业保险公司与医院组成医疗集团, 搭建商业保险医疗服务网络, 发挥保险公司的监督作用。使保险公司和医疗机构形成“风险共担、利益共享”的利益共同体, 从而最大程度地保护病人的利益, 监督和保证医疗质量, 制约医生的行为。也可以改变目前病人自由就诊,使三级医疗网形同虚设的局面, 使病人在保险公司圈定的医疗集团相对固定就诊,对提高医疗质量、降低医疗费用都将有积极作用。

( 六) 采取有效措施激发医务人员从业的积极性和责任感, 防止人才流失,保证医疗服务业的可持续发展。

医务职业具有高风险、高技术的特点, 但其工资收人与这些职业特点不相符合。医生转行年轻化和优秀年轻人拒绝从医的现象将使我国医疗卫生事业缺乏应有的人才储备。我国应尽快探索建立合理的薪酬机制、激励机制, 激发医务人员从业的积极性和责任感, 建立高素质精干敬业的医师队伍, 保证我国医疗服务业的可持续发展。