柳传志名言

柳传志名言篇一
《柳传志名言》

企业中的一把手就像阿拉伯数字 1，后面的人就是 0，有一个就变成 10，两个就 变成 100， 三个就是 1000， 没前面的 1 你就什么都不是。 单位中领军人物选不好， 也就发展不好。 如果说，在此之前的 20 年，中国企业经历的最基本层面的竞争，解决的是生存 问题；那么在此之后，中国企业将在更广泛的空间、更高的层面面对跨越式发展 的考验，将是对企业核心能力的真正考量。 中国的企业要向巨头们学习战略管理，没有战略，明天就吃不到饭；而战略不合 理，也许今天就得饿死。 建班子保证联想有一个坚强的意志统一的领导核心。 定战略是如何有指导思想地 建立远、中、近期的战略目标，并制定可操作的战术步骤，分步执行；带队伍是 如何通过规章制度、企业文化、激励方式，最有效地调动员工的积极性，保证战 略的实施。 听大多数的，与少数人商量，一个人决定。 立意高，才可能制定出战略，才可能一步步地按照你的立意去做。立意低，只能 蒙着做，做到什么样子是什么样子，做公司等于撞大运。 当两只鸡一样大的时候， 人家肯定觉得你比他小； 当你是只火鸡， 人家是只小鸡， 你觉得自己大的不行了吧，小鸡会觉得咱俩一样大；只有当你是只鸵鸟的时候， 小鸡才会承认你大。所以，千万不要把自己的力量估计得过高，你一定要站在人 家角度的去想。你想取得优势，你就要比别人有非常明显的优势才行。 管理学家经常说优秀的企业家是先天的。我就琢磨哪儿是先天的，大概有三条： 高理想、重精神，为此敢担风险；主宰心强，但又虚心好学；聪明能转化成智慧。 优秀的企业家肯定不止这 3 条，但起码要有这 3 条。 战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭 班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到 “令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。激励首先是体制问题。没有责任制的企业从根本上没有激励。没有责任制体制， 企业这个大庙可能穷得一文不名，但经营者也许富得流油。只有建立了责任制体 制才会一荣俱荣，一损俱损。 没钱赚的事不能干；有钱赚但投不起钱的事不能干；有钱赚也投得起钱但是没有 可*的人去做，这样的事情也不能干。 在制定战略的时候，你们把如何执行，如何制定，一招一式都想明白了，把最好 的情况，最坏的情况全都想清楚了，然后再定。 谢谢欣赏《柳传志创业赚钱经典名言》。

柳传志名言篇二
《柳传志名言集》

柳传志:没有信仰的时代需要重建理想

搜狐公司品牌活动“搜狐企业家论坛”2010年会于11月25日在北京隆重召开，论坛由搜狐财经发起，秉承“公益性、公平性、开放性”的原则，为中国企业家提供一个论道、交流、成长、互助的新媒体传播平台。本次论坛围绕“重构：不确定性改变世界”问题，邀请国内众多著名企业家、学者以及一线经济学家共同探讨交流。以下是搜狐财经对联想集团董事长柳传志的专访：

柳传志：讨论的这个，这是我在刚解放的时候才六岁，但是我的父辈告诉我在解放前的时候，中国充满了苦难，比如说日本人、中国人做亡国奴的情况，我父亲给我他的是他自己的切身感受。另外在解放前那一段，由于物价飞涨，老百姓民不聊生，等等等等，使得中国人感到自己确实是一盘散沙这样的状况，这时候解放，解放了以后所有的知识分子、所有的工农群众，大家都向往着一个新的社会，在这个时候共产党领导我们跟美国在朝鲜打了一仗，竟然打赢了，那中国人什么感觉，小孩唱雄纠纠气昂昂的时候，感觉是不一样的。对未来充满了崇敬，尽管生活相当艰苦，但是对建立一个我们所追求的社会，那个社会描写的是什么呢？苏联的今天就是我们的明天，我们当时听到苏联就觉得是一个美好得不得了的社会，大概是这么一个情况。所以人们有希望、有追求。

柳传志：这里面分两个阶段，二十几岁我在文化革命之前是22岁，那个时候一心叫做党的工具，党往哪指就往哪打，到高中毕业，我们是在那个阶段是往这方面追求，文化革命不久，那时候已经大学五年级了，所以比较敏感，很快对文化革命本身有看法，这时候人就会变得突然间有一个大的转换，以前追逐的东西发现不对，比如说文化革命的时候会发现先由学校里起来说打倒资产阶级教育路线，觉得很能理解，觉得毛主席理解，后来变成打倒整个各地的县地位，共产党整个地位都不对了，又打倒了一些我们尊重的元帅、将军，包括彭德怀的万言书贴在了街上，会使每一个动脑筋、想问题的年轻人会产生想法。那时候我就会变得极端消极，完全变成了一个逍遥派，被迫到农场接受知识分子改造。所以那个阶段谈不上什么，而且觉得可能不知道什么时候是个头儿，达到了四人帮以后，又熬了两年，邓小平上台以后，这时候改革开放，真往这个路上走了，这时候我们又开始重新点燃了胸中的火焰，希望国家变得好。

所以我们这个年代的人特别珍惜改革开放这三十年的历史，主要我们有比较，知道这个来之不易，现在我们年轻的企业家朋友，他们觉得天生下来就应该是这样，其实不是，有可能假定没有，比如邓小平的改革开放，没有当时的果断措施的话，今天的中国就和我们隔壁的邻居差不多，那个时候人们完全生活是不一样的。所以我的感觉饿过饿的人吃红烧肉和没捱过饿的人吃红烧肉吃起来滋味、感觉完全不同。

柳传志：是，现在对于中国来讲，可能没有形成一个全国人民共同的信念、核心价值观，比如说信基督教、信伊斯兰教、他们可能有一个他们的核心价值观，他们共同信仰的是，中国目前可能没有形成大家共同追求的信仰联系，但是我希望我和我们联想的同事，有一个企业当中的核心价值观，比如说我们追求什么，我希望我和我的同事们都能够共同工作，能够为社会通过我们的商业运作提供了产品、我们提供的服务为社会做出贡献，同时也希望我的

生活能够好、我的同事的生活都能够好，这谈不上什么更伟大的追求，只是我们现在眼睛看到的。

柳传志：我1984年刚出来的时候没那么高的理想，刚出来的时候主要是想实现我自己的价值，实现人生价值。我在文化革命我自己觉得在很郁闷、很浪费生命，但是在研究所工作了一段时间，做了成果以后，论文放在那儿以后不能推广成产品，依然觉得郁闷，觉得有能力没施展开，到了1984年有几乎能够让我办公司的时候，想要的就是管理权，看我能够做多大的事，到了1986、1987慢慢做好了以后，在科学院引导下，有一个目标，想做中国人自己品牌的PC机来。今天说起来很容易，当时差得非常之远，所以我们就有了这么一个目标，叫做理想的目标，用了很多非理想化的手段实现了那个目标，这就是追求。 我和我的同事们共同的追求。

柳传志：这个黄宏德和万日南（音），特别是万日南应该讲是给了我指了条道路，因为当时我们还没有像他们这么敢想，万日南提出了铁饭碗没饭碗的概念，第一次提出了体制概念，这个东西都是给了我新鲜的感觉。我在以前第一没有领悟到，这是完全一种更宽松的机会，还有一个确实在当时觉得有一个保底的饭碗，我们多数同事跟我一起出来的同事觉得在科学院里哪怕有一个名字注册在那儿也是安全的。当时还是有些这些想法。

搜狐财经：您认为理想对于现在的年轻人重要吗？

柳传志：太重要了，人活着有三种，一种就是熬，比如说像过去、我们那个年代的农村的人，或者我们自己，以及现在还可能一些贫困地区的人，比如更封闭的人，他们一辈子就是受苦、受煎熬，活了几十岁就过去了，不知道外面是什么样子。第二种人过日子叫过，过的意思就是能主动了，把我的日子过得更好，这是一种追求过好自己的日子。还有一种人还想做更大的事，咱们叫一个字叫奔，往一个方向去叫奔，这三种结果是不一样的，想奔的人如果机遇不好、或者能力不够可能还不如想过的人。但是想过的人，把日子过好的日永远不能在社会中、在世界中起更大的作用。所以追求的不同最后的结果肯定不一样。 谢谢！

柳传志名言篇三
《柳传志名言》

柳传志名言篇四
《柳传志简介及名言录》

柳传志简介及名言录

柳传志简介

1944年4月29日，柳传志出生，祖籍江苏镇江市。

1961—1967年，柳传志在西安军事电讯工程学院学习。

1967—1968年，柳传志在国防科委成都十院十所工作。

1968—1970年，柳传志在广东珠海白藤农场劳动锻炼。

1970—1983年，柳传志在中科院计算所工作。

1983—1984年，柳传志在中科院干部局工作。

1984年，中国科学创办北京计算机新技术发展公司(联想集团前身)，柳传志先生是公司创办人之一。

1986年，柳传志任总经理，1989年升为总裁。香港联想于1988年创始时，柳传志先生成为香港联想主席。

1997年，北京联想与香港联想合并，柳传志先生出任联想集团主席。

2000年，联想集团分拆出神州数码；

2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地；

2002年，柳传志任联想控股公司总裁；

2003年，设立弘毅投资；

2004年，联想集团收购IBM的PC业务，柳传志辞去联想集团董事长职务；

2009年，柳传志重新出任联想集团董事长职务。

柳传志获奖及荣誉记录

柳传志先生先后获得第二届全国科技实业家创业奖金奖第一名，全国有突出贡献中青年专家，中国改革风云人物。

1995年，柳传志被评为全国劳动模范。

1997年，柳传志当选为全国工商联副主席。

1998年，柳传志当选九届全国人大代表。

2001年1月，柳传志在国内被100名权威经济学家、财经记者评选为“CCTV年度经济风云人物”，并两次蝉联《北京青年报》第一、第二届“财富年度人物”及中国企业联合会“2000年最优秀企业家”。

2000年1月，柳传志被《财富》杂志评选为“亚洲最佳商业人士”。

2000年6月，柳传志被《商业周刊》评选为“亚洲之星”。

柳传志名言

自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。

两年前的今天，我说了一句大话：“叫戴尔先生认识认识什么是联想！谁叫杨元庆！”话说出去之后两年，结果是我们比较深刻地认识到“谁是戴尔”。这一拳挨得好！让我们清醒，让我们从盲目自信中走出来，总结教训，认真研究戴尔，学习戴尔，然后我们厉兵秣马再和戴尔大战，一定要见个分晓。

只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。

一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。

在美国公司的墙上看到他们一条标语——“以身作则，不是劝导他人的重要途径而是唯一途径”。

中国整个社会是不是要有一个核心的价值观，说不清。但企业，我坚定不移的认为要有自己的核心价值观的，而这个核心价值观未必是中国传统的模式，它要适合一个国际企业。

企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想而不理想化，不然事情很难有进展。

做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折、吃很多亏，能坚持下

来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

要有理想，但是不要理想化！

恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

第一年根本谈不上战略。

所谓“贸工技”路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技”路线。

搭班子，定战略，带队伍。

掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。

战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。

经营企业就是经营人性，人的因素最关键，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”，也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。

一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。

（发动机文化）干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。下面的员工不能成为发动机的传动装置。

（“木桶理论”和“一个指头理论”简略地讲就是）首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。

你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。

（“入模子”）不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。

做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。一定要把树上的果子全摇下来——把应该得到的东西全得来。

（“复盘”）一个围棋手无论输赢，都要把围棋重摆一遍，我觉得这对企业家有很大启发。当我们完成一件事时，会以为自己有这个本事，实际上未必如此。如果你再把事情重新考虑一遍，也许会发现，这是某些特定条件的结果，其中还夹杂着偶然因素，下次再这样操作未必行得通。

（退出画面看画）看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的„„多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经过了慎重的思考，执行的时候也会更方便、更坚决。

治理一家公司是一个系统设计。这里面有方方面面要考虑的问题，牵一发动全身。你如果为了解决某一个问题就单兵突进，这个问题看似解决了，其他方面全乱了。

（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。

我总体感到社会空气是相当干燥的，不小心容易着火。

（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。

任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。

像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。

我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。

无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）

不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）

我的退出是为了让联想集团发展得更好。

从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。

大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

什么是兴趣？需要就是兴趣。

历史像一本书，是一页一页装订成的。

哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。

（答网友提问“再给您20万元人民币，您能否再造一个联想”）现在给我20万元，我会买一个高尔夫的会员证。

（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各

柳传志名言篇五
《柳传志名言》

柳传志名言

自打“文化大革命”以来，报纸一登就全是革命，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！

在我的性格中流淌着自满的DNA。我是那种容易掉以轻心，很容易得意洋洋的人。因此总是提醒自己不要自满，时刻自我警惕。

只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。

如何形成共识，怎么样让人充分理解自己，也是一门很大的学问。

一个企业能把会议办得有声有色，井井有条也体现了执行力。

企业家的一个重要品质就是要有坚定的目标，然后向着这个目标前进，不屈不挠，另外，还要不断有更高的追求。但是在具体的行动上，则要做到有理想

而不理想化，不然事情很难有进展。

做棵“大树”除了必须有大环境以外，你有很高的志向就够了吗？不够，能力不够，就是不行。能力够了就行吗？可能还不行，还必须百折不挠。受到挫折、吃很多亏，能坚持下来就够了吗？也许还不行，还需要运气。就好比画家，有些很好的画家死了以后画才出名，只是运气不好。

要有理想，但是不要理想化！

恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

第一年根本谈不上战略。

所谓“贸工技”路线，是在1994、1995年，才明确提出来的。一开始，我们选择的路就是：先做贸易，学会了解市场、积累资金。实际上，我们是先摸索，后总结。走到一定程度，才回头总结发现，原来走的是“贸工技”路线。

搭班子，定战略，带队伍。

掌握管理基础不光是一个能力的问题，还有德的问题。像说“建班子”，如果第一把手不是具有特别的德行，他很难把班子建好，他要把企业利益放在第一位，还要有心胸，有肚量，有一套控制企业的人格魅力等等。

战略调整必须有坚实的管理基础，这是企业组织能力的核心，在联想体现为“搭班子、定战略、带队伍”三个方面。如果管理基础扎实，就能调得动队伍，做到“令旗一挥三军奋勇争先，令旗一收三军有序撤退”。

一个公司办得好不好，人们通常主要看业绩，但我认为好坏的真正标准是最高层有没有裂痕：高层如果有裂痕，外面好都是假相，都不能长久；高层如果没有裂痕，那么就可以不紧不慢的来调整，整个公司即使业绩不好，也问题不大。

（发动机文化）干部是大发动机，其他员工应成为与大动机同步运转的小发动机，这样动力才会更大。

下面的员工不能成为发动机的传动装置。

（“木桶理论”和“一个指头理论”简略地讲就是）首先弥补企业的弱点，然后培养核心竞争力。

你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。

（“入模子”）不管是什么样的人进入到联想，都要熔化在这个模子里。你可以改造这个模子，比如说我们有些地方做得不好，大家提了以后我们可以修改，但进来之后就要按这个做。

一个人如果做事情的时候忘了目的的话，做着做着就会被过程所驱动。

做一件事情不能仅把表面做完了，还要做透。就像种果树，把树种了，摘了俩果子就走了，还有满树的果子。一定要把树上的果子全摇下来——把应该得到的东西全得来。

（退出画面看画）看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。

你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。

很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。

在制定战略的时候一边制定战略一边把怎么样去执行想透彻再做决定，这样不仅战略措施每一步都经

柳传志名言篇六
《柳传志的名言警句》

1 踏上一步,踩实了,再踏上一步,再踩实,当确认脚下是坚实的黄土地以后,撒腿就跑。对于看不清楚的路，先走两步，踩结实了，然后再跑，回头看看，没问题了，再撒开脚丫跑。走了两步，发现不对，赶快折回来，脚上沾了点泥水，没什么了不起，换双鞋寻找新路再往前走。

2 先要看,看好了再去试

3、联想的核心业务是碗里的，正在成长的业务是锅里的，种子业务是锅里的。

4、孩子大，生起来就费劲。

5、不冒险怎么办，不冒险在中国窝在这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”

6、企业要发展，周边的环境极为重要。一个鸡蛋孵出小鸡，37度半到39度的温度最为适合。那么，40度或41度的时候，鸡蛋是不是能孵出小鸡来呢?我想生命力顽强的鸡蛋也能孵出小鸡来，但是到了100度一定不行了。对企业来讲，1978年以前可能是100度的温度，什么鸡蛋也孵不出鸡来。而十一届三中全会以后，可能就是45度的温度，生命力极强的鸡蛋才能孵出来。到1984年我们办联想的时候，大概就是42度的温度。今天的温度大概是40度左右，也不是最好的温度。因此，生命力顽强的鸡蛋就要研究周边的环境，一方面促使环境更适合，一方面加强自己的生命力，以便能顽强地孵出小鸡来。

7、管理的理解就像一个房屋的结构一样，房子的屋顶部分是价值链的直接相关部分—怎么去生产、怎样销售、怎样去研发等等。这个在不同行业是完全不同的，如麦当劳与PC在相关方面肯定不一样。

第二部分是围墙，这主要是管理的流程部分，如信息流、资金流、物流等等，在这一部分好的企业有很多相同点。

第三部分是地基，也就是机制文化等。在这一部分，好的企业体现方式不同，但是本质是一样的。对于美国企业来讲，由于商业环境的成熟，没有必要更多讨论地基这部分的问题，像法人治理结构，董事会与股东、管理层的关系，商誉诚信等等这些都没有必要去讨论，但是在中国是很大的问题。所以我们十几年来的主要工作除了研究屋顶和围墙部分怎样赚取利润等等，另外一个主要工作是研究怎样把地基打好，使我们长期发展下去。

8、杨元庆是一个肯冒风险的人，肯创新的人，但是他也跟我有一样的传统，就是实际上做起事来还是很稳重的，绝不会冒那种明明是长跑当成短跑跑，说这叫冒风险，说第一个吃螃蟹的人中毒了，他不是那样鲁莽的人。

9、我最不愿意干被人称为勇气可嘉的事!

10、兼并、收购本身就是管理学中一门非常难做的学问。

11、最难磨合的是高层的磨合，如果高层的磨合解决得比较好的话，正面就不会有太多的事情发生。

12、我希望最后可以成功，而不愿意当第一个吃螃蟹而中毒的人。

13、他们是在穿着西装卖油条，而联想擅长从毛巾里拧水。

14、企业如果没有一定的纪律，是做不成事情的。

15、如果高层能够把企业利益放在第一位，那么事情会变得很好处理。

16、能够按照自己设立的目标，通过努力最后实现了自己的追求，就是一种幸福。

17、建班子、定战略、带队伍是我们每年都要对员工培训的管理三要素。

18、我做的很多事情，都是从西方企业的实践中学来的。

不把贸易做通了，再好的产品你也不知道怎样卖;不把制造业搞精良了，再好的科研会被制造业的粗糙掩盖了。

19、 所谓企业说白了是要赚钱的，这是企业的使命。不能先于这个使命，去谈社会责任、民族使命，否则是空话。没钱赚的事不能干;有钱赚但是投不起钱的事不能干;有钱赚也投得起钱但是没有可靠的人去做，这样的事也不能干。作为公司的法人代表，我的工作是艰难的，最难的地方在于冒风险，冒商业的风险和政策风险。政策风险的产生是因为我们国家的政策法律在不断地演变、完善。企业要理解在转轨期国家法律和政策的不严密。

20、将5%的梦想变成100%的现实。

21、企业制定一个传略目标不难。难的是两点：一是目标的合理性和可能性;二是制定目标之后不为其他因素所动，能够坚决地不管不顾地去做。

22、什么是企业战略?企业战略就是你要干什么行当，要干到多大，钱和人往哪里

投。

23、当今世界五彩缤纷，机会与陷阱同在。关键是看清楚，设计好我们最终要飞多高多远，寻找我们需要的天空和阳光，寻找属于我们的战略机会。

24、在前面，草地、泥潭和道路混成一片无法区分的时候，我们要反反复复细心观察，然后小心翼翼地、轻手轻脚地去踩、去试。当踩过三步、五步、十步、二十步，证实了脚下踩的确实是坚实的黄土路的时候，则毫不犹豫，撒腿就跑。

25、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚;退得远点，能明白黑是为了衬托白;再远点，

柳传志名言篇七
《柳传志语录》

人物语录

精彩

创业信念：执著追求，甘于奉献

创业一定不要把事情想得那么简单。

人很大的兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！

没有奉献精神，创业很难实现。

每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。

偏执也就是对目标的执著！

创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。

回顾中国所有优秀企业的成长史.没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。 “民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。

“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。

管理就像一个房屋的结构一样。

管理三件论：（1）在保证质量的前提下，降低成本；（2）发挥产品技术的优势；（3）具有强大的市场开拓能力和销售渠道的管理能力。

联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。 企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化

营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力

社会责任：增强实力，回馈社会

成功之道：小公司做事，大公司做人

我的生活经验证明，在共产党一党执政的制度下进行改革，最好是党内民主先做起来，党内一层一层地做好监督，这样效率就有可能会高。如果做不到，就会出现可怕的强势人物，一言九鼎，随心所欲.

不仅仅是良好的愿望。老实说，像我这一代人比较保守，不敢于突破，因为我们在“文革”之前就大学毕业，基本上还是接受了“驯服工具”的思想。可是，比我们年轻的一代人，他们在“文革”中深受其害，上山下乡后在底层社会生活，认识了中国的真实状况，后来考取了大学，思想上也有突破。他们还有一个特点，就是充分地了解国外的发展，知道世界大势。 要有理想，但是不要理想化！

恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。

我的退出是为了让联想集团发展得更好。大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。

历史像一本书，是一页一页装订成的。

我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。

经典

中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。

（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。

妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。

联想路

“成为一个值得信赖并受人尊重的公司”、“打造没有家族的家族企业”始终是联想控股不懈追求的目标。长期以来，公司坚持诚信经营、倡导良好的商业道德风尚，在辅助创业、支持教育、弘扬正气以及企业运营的多个层面持之以恒地践行社会责任;与此同时，联想控股也通过创造性的制度设计，为广大员工、特别是核心骨干提供广阔的事业发展舞台，使他们成为企业真正的主人，将员工个人的追求与企业的长远发展紧密地结合在一起。[6] 编辑本段

谈幸福

这个每一步的过程，这里面都有很多的故事，每一个故事形成的时候，都会给我们带来一份特殊的欢悦。后来戴尔进入中国，戴尔当时发明了一种新的业务模式，从美国打到欧洲打败了康柏，打到中国，我们又打不过人家，2001年我们的市场份额又下跌，我们又苦苦研究人家的打法，最后我们研究出一个新的双模式的打法，我们在中国就打败了戴尔，后来又并购了IBM等等，成为了一个国际型的企业。

还有那当然就是最后的结果了，因为每达到一个新的目标以后，企业的利润又会提升，给股东有回报，员工们有回报。我们经常做的事情是在做以前，其实是可以告诉大家，做完了以后我们每个人物质上可以得到什么、精神上可以得到什么，到最后的时候超出了预定的目标，每个人能得到自己赢得的一份儿，这个本身确确实实是一种享受。