关于建立投审部KPI绩效考核机制的一点个人心得体会
编辑:zhangyanqing 成考报名 发布时间：04-09 阅读：
现代审计工作越来越多的体现的是一种保健医生的角色，而非超级警察。它更多地将资源、精力和时间放在帮助领导团队诊断企业的各种“亚健康”状态、预防各类重大疾病的发生、研究企业如何在身心上“更优”，而不是“稽查和纠错”。因此，从优化企业管理角度，投审部的绩效考核机制和指标的确立与定位，相比其它与生产制造、产能效率、经营指标密切相关的各个事业部相比难度和收缩空间相对较大。
我认为履行投审职能前的一个极其重要的环节是要从认知结构上弄清本质和理顺思路，明白投审职能所代表的权力集团的工作意图和战略目标、以及所应履行的职责。
在中国的民营、国有企业中的内部审计职能大多数采取的是行政总裁主导制，即审计部门扮演管理、决策层的左膀右臂的角色。按照这个模式和定位，投审部应当密切配合由总经理和各副总组成的管理团队的目标和旨意，本着不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海的工作态度和素养，通过日常中点点滴滴的审计和监督细节工作不断积攒和巩固所谓的“立威”信誉。投审部的“立威”不能仅依靠上级领导层的“授权”或“锦衣卫保护”，而是要通过行之有效的绩效考核和目标实现，怀着“没有最好、只有更好”的心态，不断帮助公司找到比现行方式更优的管理方法。要做到“更好”，审计人员要通过“审计风暴”刮走后所产生的结果和效应，即对控制或风险漏洞的发现、建议、整改和落实的经典案例来树立投审部在企业管理中的威信，并通过具体量化指标的实现率来呈现说服力，这是投审KPI绩效考核中最为核心的部分。
通过说服公司领导和被审计部门接受投审部的问题发现和建议的改进方法本身是一门沟通艺术，也是投审积累威信的核心工作环节，同时也是投审工作中的一大挑战之一。对于被审计部门，往往本能地会对我们的审计报告和建议产生反感，这里面一定会有心理学上的行为和认知方面的惯性因素，也会有因我们的审计工作和要求给该部门无形中增加了额外工作量的客观因素，同时领导和被审对象也存在不理解字里行间的深意或根本看不懂的情况。
“生产是第一位”的理念往往在中国企业中根深蒂固，管理和生产者在固有思维模式上往往更多注重的是生产、市场和效益目标，而按西方国家传承过来的一些新的管理理念，现代化企业注重的是对公司制衡有序发展的一个全方位的透彻认知和理解，更多的是把审计和监督工作纳入到总裁和高管的核心工作轨道中来的。投审部要把说服工作提升到一个新的战略高度上来认识，要把审计工作中的“风险、控制”等意识通过各种可能的途径对被审计部门和公司领导进行“和平演变”，要让他们尽可能深和透地理解和接受审计管理的思路。
在审计工作中， 投审人员要避免成为棋子， 而尽量成为棋手，不争一时之得失，尽最大努力和能力，在职责范围内帮助被审计部门和公司反映真实情况、解决实际问题，保持良好的工作协调与沟通的关系。这无形中其实是提升了绩效考核的实效性。