麦德龙超市办理会员卡

麦德龙超市办理会员卡篇一
《麦德龙的会员制特点》

麦德龙超市也能零散购买

扬州网讯 麦德龙超市刚刚在扬城试营业，便因其独特的“商对商”运营模式引起不少市民的议论。昨日，记者在“麦德龙”的购物体验中却发现，其实普通市民也能进场购物，而且大部分商品接受零散购买。

非会员能否进场？可填写临时会员单进场

昨天下午，十多位市民正排着长队在麦德龙超市的服务台处申请办理会员卡。记者在办卡处看到，会员卡分为酒店餐饮客户、商贸客户和企事业单位客户三类。据办卡人员介绍，麦德龙的会员卡不像一般超市，填写姓名、电话就能办，只有单位组织，拥有单位营业执照副本或组织机构代码证，才能办理。如果是个人需要办理，则需所在单位或者社区提供相应的申请证明。

绕过办卡服务台，进入超市入口处，有两名工作人员正在核查每位顾客是否持有会员卡。持卡者可以直接刷卡进场，而未持卡者则需填写一张临时会员单，留下姓名和电话后才被允许入场。 记者留意到，临时会员单上也印有一个条形码，一位场内服务台的工作人员解释，临时会员单和会员卡的功效大致相同，买单时需要将这张单子提供给收银员扫描后再结账。

必须大批量购买吗？大部分商品可零散选购

“这里的东西适合团购，矿泉水要买至少4瓶，可乐也必须以箱为单位购买。我们普通家庭哪有这么大的需求。”在麦德龙超市门口，记者听见几位市民议论纷纷。

不过，在超市内记者却看到了另一番场景。虽然部分饮料和日用品都需要批量购买，但是大部分商品还是和一般超市一样，可以零散选购。

咋有4个价格？一律按黄底色的价格出售

在超市内记者不断听到有顾客询问工作人员，“这标签上怎么有4个价格？购买时以哪个价格为准呢？”而记者也在价目表上看到，就拿1.8升/瓶的农夫果园饮料两瓶装为例，4个标价分别为6.41元、7.5元、12.82元和15元。

对此，一位工作人员解释说，这四个价格分别对应的是不含税的单价、含税的单价、不含税的计价单位价格和含税的计价单位价格。“对于一般顾客，只要按照最后一个黄色底色的价格买单就行了，即含税的计价单位价格。”一名收银员还告诉记者，之所以列出这么多的价格，是针对个别商户后期的退税而设置的。“像我们的收银小票就和普通超市不一样，是国家税务局通用的机打发票。”

麦德龙超市办理会员卡篇二
《办麦德龙会员卡介绍信》

介 绍 信

郑州麦德龙商城：

兹有我单位 同志，职务：，邮箱：往你处办理麦德龙会员卡相关事宜。请予接洽。

XXX有限公司

2014.5.6

麦德龙超市办理会员卡篇三
《麦德龙会员卡办理介绍信》

介绍信

麦德龙商场：

现介绍我单位同志 ，身份证号： ，职务为： ，手机号为： ， 邮箱为：请接洽。

此致

，前来你商场，办理会员卡事宜，敬礼 2014年 月 日

麦德龙超市办理会员卡篇四
《麦德龙会员卡办理》

介 绍 信

深圳麦德龙商城： 兹有我单位 xxx 相关事宜。请予接洽。

同志，前往你处办理麦德龙会员卡

XXX有限公司 2015-05-03

麦德龙超市办理会员卡篇五
《麦德龙》

麦德龙特立独行的“中国策”

德国人稳健做事、精益求精是世界闻名的，就连做零售也不例外，麦德龙就是一个在零售业“特立独行”的家伙。

他来中国14年了，依然固我地坚持着“仓储超市”这一业态，毅然决然地沿着自己的目标走下去。 他的其顾客的定位、经营的模式、营销的手段等特立独行的经营理念引起人们的质疑：这个完全不按中国市场理论出牌的巨人能在中国生存下去吗？然而14年之后当人们刚刚认可这种经营理念在中国一、二线城市的可行性时，这个性格怪异的巨人又要进军三、四线城市了，这次他的特立独行能在市场的博弈中大获全胜吗？

麦德龙的稳重仅次于在中国的伊藤洋华堂，14年38家店铺的发展，不快不慢，相比其他外资巨头而言，差距不言而喻。而对城市人均GDP的苛求，成为其发展上的羁绊。

发展稳重于健 未酬的豪言壮志

5年内新开40家店的“理想”到14年共开38家店的“现实”，可以被看作势麦德龙的雄心壮志被现实无情粉碎的历程。麦德龙是世界第一的“现购自运制“商业集团，于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司，并于1996年时在上海普陀区开设了在中国的第一家商场，并且有头两个月的销售额就超过1亿元的辉煌业绩，2003年，麦德龙壮志豪言的宣布未来5年内，在中国新开40家商场，在北京等城市将新开4至6家商场；2004年后，则将以每年10家的速度发展。 然而麦德龙之后在中国的发展似乎没有他想象中的那么顺利，从1996年第一家商场的建立到2002年，麦德龙用6年的时间开设了18家商场，在2002财年在中国创下了经销售5.83亿欧元的业绩。2003年、2004—2005年、2006年、2007年、2008年在中国新开店的数量分别为4、2、6、4，4家。而麦德龙是在2003年宣布每年新开10家新店的计划，只有之后在2006年新开的6家商场接近计划中的10家店，可以看出麦德龙是以平均每年新开店不到3家的速度扩张，其中的原因和麦德龙选城市的首要因素相关。 人均GDP的“羁绊”

麦德龙进入一个城市前首先考虑的是一个城市的人均GDP，即个人购买力，这就不难理解为何麦德龙在中国的拓展步伐如此缓慢了。通常麦德龙会选择人均GDP大约30000元/年左右的城市入驻；在此基础上考虑自己的物流网络所能覆盖的范围。然而中国这个发展中国家能符合麦德龙入驻首要条件的城市实在是不多，甚至许多省级城市都达不到这样的要求。在麦德龙日前宣布的2009年即将入驻城市中，除杭州属一线城市外，其它均为人均GDP较高的县级城市，位于全国百强县之首的昆山2008年的GDP为1500亿元、人均GDP220000元；常熟市GDP为1280亿元、人均GDP为123552元；位于宁波地区的慈溪市2008年GDP总额则为601亿元、人均GDP为47964元。

截止到2009年8月在中国的31个城市共有38家分店，分别位于成都、重庆、昆明、武汉硚口、武汉洪山、长沙、广州、东莞、深圳罗湖、深圳南山、南昌、厦门、泉州、福州、杭州、嘉兴、宁波、上海闵行、上海普陀、上海浦东、青岛、南京、无锡锡山、南通、苏州、合肥、江阴、常州、无锡惠山、大连、沈阳、哈尔滨、天津、北京万泉河、北京十里河、郑州、西安，这些城市无一不符合以上两个条件的。 把送上门的顾客拒之门外，这在上个世纪的时候着实让所有零售业人士吃了一惊，这块告示牌是麦德龙在欧洲成功的根本，而在以个体消费者为主，团体消费者为辅的中国，能否行的通呢？ 模式现购自运 “一块招牌”的成功

麦德龙最与众不同的地方就是店门口“谢绝非会员入内”的告示牌。零售业的利润靠的就是客流量大和周转快带来大量薄利的积少成多。在“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福都使出了浑身解数招徕顾客的时候，麦德龙却把送上门的顾客拒之门外，这在上个世纪的时候着实让所有零售业人士吃了一惊，后来这块招告示牌的理念似乎就是麦德龙在欧洲成功的根本。

麦德龙表示，拒绝非会员的消费者入内是为了专攻自己的特定服务对象，它特定的服务对象是中小批发商、零售商、餐馆、企业等，如此一来麦德龙就会有相当数量的会员存在，尤其是购买力较强的机关团体和私营业主，然而有了这些长期的顾客群，就可以将促销成本降到最低，同时由于只有持会员卡的人可以购物，会对非会员产生强烈的刺激作用，竞相加入会员的行列，使其会员队伍更加壮大。

二三线的困惑

私家车和超前消费观念都不能普及的现状使得这种产生于发达国家的业态在发展中国家的一线城市尚且不易生存，何况乎二、三线、甚至四线城市。麦德龙最初进入中国靠在一线城市推广临时会员卡的变通方法成功的站稳了脚跟。然而此次进军的县级城市的企业、酒店、个体消费者虽然购买力强，但他们对现购自运的认知和认可度如何？人均GDP的迅速增长能带来私家车的迅速普及，但无法带来消费意识的快速改变。 麦德龙是不是也要像当初在一、二线城市打天下时那样靠变通的临时会员卡吸引更多的个体消费者？麦德龙在欧洲的策略是以团购顾客为主，以个体消费者为辅。而在中国则是以个体消费者为主，团体消费者为辅，因为麦德龙在中国每年80%的销售额来自个体消费者。在中国的消费者可以不必持有正式会员卡，只要办理临时会员卡就可以永久性的购物。这种会员制在一些县级城市尚属新鲜事物，因此容易迎合一般市民的趋新心理。而容易的办理的临时会员卡又让消费者能立刻体验仓储超市购物的模式，在消费者体会到购物的优惠后可能会自发的办理正式会员卡。

零售业异常残酷的竞争让不少业内人士曾调侃说，“家乐福所到之处3公里之内血流成河；大润发所到之处5公里之内横尸遍野；就连一向主张共荣的沃尔玛也令所到之处的鸟儿都屏住了呼吸。从麦德龙的定位可以看出他认为零售市场这块蛋糕很大，但是每人只能分一块，所以他将目标锁定在了现购自运。 竞争楚河汉界 大容量的良性竞争

我们可以说麦德龙野心不大没有侵吞整个市场的雄心壮志；也可以说他做事谨慎而严密、只做自己有把握的生意。在经济形势异常艰难的2009年，沃尔玛、家乐福、Tesco等外资巨头为了扩大自己在中国的市场份额而纷纷新增了便利店和社区便利店的业态，同时也加强了团购项目的发展，而麦德龙还是只坚持现购自运的零售模式，从未有过涉足其他业态的想法。

麦德龙考虑的目标城市通常为城市中心人口1百万以上，城市总人口4百万以上，此外会重点考察目标城市的GDP总量、固定资产投资增幅和非公有制经济的比重等。在该城市具有足够大的容量接受自己的前提下考虑进入。并且特别注意了解和收集与仓储式商场可能会直接产生竞争的零售店的情况，以避免恶性竞争。 “孤独”的选址策略

麦德龙超市通常设在大城市城乡结合部的高速公路或主干道附近。这样既避免了市中心及市区的交通拥挤,又因土地价格相对便宜,减少了投资风险。同时,它商圈的辐射半径通常为50公里，特定的消费群体使他与其他业态的商超都形成了错位竞争。这种既要有利于消费者前来购物，又要有利于货物运输和商品吞吐的选址策略基本遵循在国外的普遍做法。

虽然近年来随着扩张步伐的加快，选址策略也有所调整，如在成都和武昌提前占据区位优势的城乡一体化选址策略。但麦德龙的多数的选址策略为：在经济较发达地区的中心城市的出口位。这种选址策略的有利

之处在于可以降低经营成本，辐射面广，错位经营。弊端即对周边的交通条件要求较高。由于商场不处在商业聚集地区，不具有“商业的扎堆效应”，给人造成人气不旺的印象。

零售“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福的每次开张都是火爆开业，洋溢着美国人的夸张和法国人的热情，相比而言麦德龙的卖场始终透漏着德国人的严谨和和沉稳的作风，没有火爆低价的开业促销，没有花哨吸引眼球的广告宣传，这就是麦德龙一贯坚持的特色广告方式—“不做广告”。

麦德龙营销三支利剑

发剑会员直邮

零售“大哥”沃尔玛和“二哥”家乐福的每次开张都都是火爆开业，洋溢着美国人的夸张和法国人的热情。相比而言麦德龙的卖场始终透露着德国人的严谨和和沉稳的作风，没有火爆低价的开业促销，没有花哨吸引眼球的广告宣传，这就是麦德龙一贯坚持的特色广告方式—“不做广告”，只通过邮寄商品快报的形式直接服务自己的会员顾客。

虽然这让很很多潜在的顾客都不能最快的直观了解麦德龙的优势和特点，但为企业节约了大量广告成本以及时间，使得自己可以有更多的精力来更好的服务和巩固自己已有的会员。

挥之食品安全

近年来，食品安全问题成为消费者的热点话题，在《食品安全法》正式实施的第一天麦德龙就宣布引入业界领先的保障食品安全可追溯体系，市民通过食品包装上的“产品追溯码”，就可以了解食品的来源地和整个供应环节。虽然到目前为止消费者在麦德龙采购的过程中对这个安全体系的使用并不多，但它带给消费者的食品安全和新鲜承诺作用更甚于真正的使用。

通过这个项目，麦德龙探索了一条创新道路。首先对农民给予生产和加工安全产品的指导，从受到指导的、合格的农民手中直接采购产品，进而控制从“田地到餐桌”的食品安全。由于该项目实施后合格的农民签约为商场直接供货，免去了中间商环节，因此在保证了产品质量和新鲜度的同时也提高了农民收入。 收剑完美发票

麦德龙的“完美发票”是他的另一个特点。麦德龙所使用的发票上所反映的购物情况真实、确定、清晰，这使得不少单位的采购人员因为无法中饱私囊而放弃麦德龙，但这张发票的另一特点又让很多企业坚定不移的选择麦德龙，那就是可以在购买的分店直接开具有17%增值税的发票。

麦德龙的批发业态决定他的顾客以二次经营者为主，因此麦德龙可以为自己的任何企业会员开具增值税发票，相比其他没有增值税发票或者开票困难的超市，麦德龙显得更具有吸引力。如家乐福开增值税发票需要企业和个人的各种证件。对利润额较小的中小企业来说，价廉物美的产品外加畅通无阻的增值税发票服务，这是他们对麦德龙爱不释手的一个重要原因。

麦德龙与上海锦江国际集团的联姻拿到中国零售市场的绿卡，期间这对伴侣也曾有过矛盾争吵，也不断有媒体传出他们要离婚的消息，但他们最终还是在中国市场的惊涛骇浪中相互帮扶走过了14年。 合作坎坷婚姻 亦步亦趋的“联姻”

在2005年曾有媒体传出麦德龙在华快速扩张后，将通过收购锦江国际当时持有的合资公司40%股权的形式与锦江国际分手，并传出双方的股权转让谈判已经接近尾声。锦江国际是中国规模最大的综合性旅游企业集团之一，以酒店、餐饮服务、旅游客运业为核心产业，也许锦江国际认为自己的主营业务与麦德龙商场

联系不大，只要价格合理转让股权无疑是见好就收的机会；而另一方麦德龙则认为不仅可以借此摆脱市场扩张方面可能存在的不同意见的羁绊，还可以独享固定资产投资所带来的长期回报。但当时双方的当事人都只是委婉的表达自己的意向，麦德龙表示要收购锦江国际持有的合资股权，而锦江国际则称，最多让麦德龙持股90%左右。

不可割舍的“情感”

直到2006年双方才公开发表了自己立场与观点：麦德龙的负责人公开表示绝不与锦江“分手”，所谓的增股单干只是坊间的传言。之前的不和究竟是麦德龙羽翼丰满要自己独赚大钱，还是锦江国际认为投资收益率达到资本回收的期望值？这段家庭内部纠纷只有当事人最明白，然而从之前麦德龙的扩展速度可以看出，后来拓展的目标城市北京、广州、深圳等城市商业地产的不菲价格和中国消费者对现购自运的认知度对麦德龙的发展影响较大，如果没有锦江国际这个志同道合的伙伴，可能麦德龙在中国的路会走的更艰辛。 2009年外资零售巨头在中国闹的沸沸扬扬的“人员优化”风波中，麦德龙也是参与这场闹剧的主角之

一。继沃尔玛、家乐福等跨国企业传出人员优化计划后，麦德龙也开始了一场名叫“结构优化”的行动。 人力弃卒保帅 “优化”的成功

2009年2月，麦德龙开始对中国区的中层管理人员进行调整，优化方案和曾被媒体披露的沃尔玛裁员方案如出一辙，即：一、降职降薪；二、平调外地；三、补偿离职。有内部人员爆料这些调整计划早在2009年初就已制定好，只是当时适逢春节的销售旺季，计划才被拖到到2月份淡季执行。

由于相对其他外资巨头行动较晚，在沃尔玛的人员优化措施聚焦了所有媒体的眼球，而招致铺天盖地的负面评论时，麦德龙的调整计划并没有引起媒体过多的关注和舆论抨击，可以说麦德龙的这种跟在“高个”后面走的方法，使自己的人事调整成功的避开了媒体的关注和民众舆论的抨击。

“本土化”的艰辛

如此大规模的人员调整使麦德龙当初“经营本地化”的策略功亏一篑。自从1996年麦德龙的第一家商场在中国营运后，为了加快在中国的发展步伐，麦德龙曾先后数次推动人才本地化的经营策略。如，麦德龙和哈尼尔基金会将成立麦德龙中国奖学金计划，为那些已经学习过德语，并且对批发业有兴趣的年轻的中国学生，提供去德国的学习机会，完成学业后，这些学生可以选择在麦德龙现购自运中国公司担任管理工作。 这种赞助是旨在为麦德龙在中国未来的发展培养潜在的人才，由此可见麦德龙并非不重视本地人才。一夜之间将自己辛苦十年所培养的中层管理人才全部优化在一定程度上是因为资金吃紧而缩减开支。

麦德龙在中国出于竞争战略的考虑只采用了现购自运这一种业态，虽然其差异性在一段时间内保证了纷争市场的地位，但因其它竞争对手在业态上都有不同程度的进展，相对面临的市场份额竞争更加激列，因此麦德龙在此种业态成功的基础上应考虑在中国寻找新的增长点。

未来特立独行 现购自运的“瓶颈”

由于麦德龙的宗旨在于服务批量购买的顾客，因此如果顾客的购买量不大，麦德龙的遥远路程就会使他失去优势。由于麦德龙部分商品比普通批发商便宜，很多餐厅在麦德龙大量采购食品原材料，还有一些单位的办公室用品也在麦德龙进行集中采购。其优势在于它是体量大的一站式采购，可提供的选择较多。但这些会员也同时反映如果购买量不是很大就会放弃麦德龙，因为麦德龙通常离市区较远，可能来回的路费比购买成本还要高。

规模的比拼

麦德龙扩张后采购量的增大加强了与供应商的谈判时的主导地位。但是麦德龙的采购量相对于家乐福、沃尔玛，并没有绝对的优势，截止到2009年8月份，麦德龙在全国共有店面38家，而沃尔玛则为146家、家乐福为138家，他们的采购能力都不低于麦德龙，这使麦德龙的进货价格不占优势。国内连锁企业的不断发展壮大、采购能力日益增长，也削弱了麦德龙的竞争能力。

此外一般的大型超市普遍都设有团购接洽处，并且越来越重视这部分顾客的销售。超市团购接洽处的工作人员展开主动寻找客户的销售，以更低折扣向团购单位销售商品，并提供会员店所不具备的配送服务，这大大分流了会员店的团购客户。

传统批发商的冲击

国内大量的传统批发市场是仓储式商场强大的竞争对手。近几年来，传统批发市场顽强地抵抗着会员店对其客户的争夺。国内每个城市都有一个集中的区域批发市场，许多小生意人、酒店等商业单位都习惯从那里批量进货。而且，他们其中的很多人表示，他们到会员店采购主要是因为会员店可以所提供的增值税发票和部分有价格优势的特价商品。但传统的批发市场也在不断提高自身的服务来挽留自己的老顾客。例如为一些经常往来的顾客提供短期融资的挂账业务，而这一点麦德龙会员店做不到，就会失去很多顾客。

麦德龙超市办理会员卡篇六
《供应链案例分析：麦德龙超市》

麦德龙超市办理会员卡篇七
《麦德龙_超市巨头的中国攻略_赵爱玲》

MultinationalSurvival

跨国生存

麦德龙，超市巨头的中国攻略

十几年间，独特的德国“性格”让麦德龙在中国慢慢赢得了市场。在席卷全球的金融危机面前，麦德龙又如何利用自己的经营特色应对危机？

◎ 本刊记者 赵爱玲色代表蔬菜水果区、红色代表肉类、蓝色是水产品等等。针对不同的食品区，员工的工作服和工作

进入中国就有偿提供塑料购物袋的麦德龙，近日开始在武汉门店“禁塑”，其商场内不再提供塑料购物袋。此次推出的“禁塑”措施，6月上旬将进北京，并将贯彻到麦德龙全国各门店。

早在十几年前，麦德龙进入中国市场之初，就把其在本土推行的塑料袋收费制度一并带进来。用塑料袋得付费,质量控制体系很严格,不为个人消费者服务，这些都是麦德龙的特别之处。十几年间，独特的德国“性格”让麦德龙在中国慢慢赢得了市场。在席卷全球的金融危机面前，麦德龙又如何利用自己的经营特色应对危机？

器具也采用对应的颜色；很多商品都是整箱起卖；一些商品的价格也比其他地方便宜，一套在其他超市卖230多元的餐具，在这里只卖150元左右；商品价签也很详细，一块看似普通的毛巾，价签上明确地标出了毛巾的质地、工艺。“面对一些特殊客户，比如有的餐馆可能需要很早就采购新鲜的食品，我们通常会在早上3点营业。”蔡天乐说。　　

2008年业绩报告显示，麦德龙中国销售额达10.52亿欧元，增长15%，而其全球业务销售额仅增长4.6%，中国区的销售额增幅是其整体销售额增幅的3倍。根据业绩报告，麦德龙去年全球销售额达到了331亿欧元，其海外业务占到了总销售额的83%。

麦德龙在全球29

个国家和地区拥有655家现购自运商场，目前

早上3点就开店　　

进入中国十几年的麦德龙，不仅在技术创新上走在同行业的前列，在经营理念和方式上也有自己的独到之处。麦德龙不同于家乐福、沃尔玛等外资超市，它以餐饮业、酒店和中小零售商等专业客户为服务对象。麦德龙中国区总裁蔡天乐表示：“在中国的市场，我们始终坚持自己的定位。在全世界，麦德龙现购自运都只为专业顾客服务。所谓的‘专业客户’，有三类，一是餐饮业

进入中国十几年的麦德龙，不仅在技术创新上走在同行业的前列，在经营理念和方式上也有自己的独到之处。

客户，比如饭店，这也是我们的核心；二是企事业单位，包括政府机关、企业等等；三是贸易商，包括小型批发商、或者自己开小杂货店的老板。”

在麦德龙北京十里河店，记者看到，在两层楼的仓储式卖场里，一楼的食品区域用6种颜色区分开来。绿

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MultinationalSurvival

2008th

在中国设有38家商场。麦德龙中国区总裁蔡天乐表示：“麦德龙中国在2008年取得了重大成就，在经济不景气的形势下创造了公司历史上的最佳业绩。作为麦德龙集团最重要的战略市场之一，我们在中国的业务将持续发展壮大。”　

在麦德龙限塑之前，如果使用塑料袋是需要付费的，小的0.3元，大的0.5元；这里的发票也很有特点，A4纸大小的发票将购物单位名称、所有商品明细都清楚地打印在上面；很多商家喜欢抓住“小顾客”消费群体，而在麦德龙不允许1.2米以下儿童入场，因为这个高度以下的儿童正好是其货用叉车的盲点；与之前进入北京的普尔斯马特及万客隆会员店不同的是，麦德龙商店内办理会员卡需要出示营业执照或单位介绍信；在过去十几年中，这些特色让麦德龙在赢得了客户的同时也失去了很多客流。

十几年前刚刚进入中国的时候，就有消费者对麦德龙的收费塑料袋有异议，包括A4大小的“透明发票”。由于“透明发票”等问题麦德龙确实失去了一部分顾客，尽管如此，面向专业客户服务的特色一直没有放弃。“因为麦德龙所做的很多事情不仅仅是谋求短期的经济效益。对一些客户的流失，我们也觉得可惜。有的顾客推了好几车的商品到收银台结账，但看到打印出的发票，他立即说‘我都退掉’。”蔡天乐说。尽管如此，麦德龙还是坚持自己的理念：“赚钱无可厚非，但作为世界500强的企业，还需要对社会尽到自己的义务和责任。”

据了解，在欧洲，政府有要求，不能使用塑料袋，否则就会对超市罚款。麦德龙每到一个国家，也希望能够把先进的理念带进来。开始几年，这些特色给那些供货商也带来了困惑。很多供货商不理解，为什么我们要强制执行高于国家标准的国际标准？为什么要用特殊的工作刀具？为什么操作区的垃圾桶一定要用脚踩的？面对这些疑问，麦德龙依旧坚持了下来。　

外，那么这也是麦德龙认为所做的专业服务的制胜所在。

“现购自运”的麦德龙提供的是针对专业客户的服务。麦德龙希望在准入的时候就对会员资格有严格的审查。据了解，麦德龙的会员卡上明确表明了顾客的单位名称，还有个人照片。麦德龙之所以严格把关会员审批，就是要保证对专业会员承诺的特殊服务。

不同于普马、万客隆和沃尔玛山姆会员店针对所有消费者的服务，麦德龙会员是以法人为单位的，这样的市场定位使得其与仓储式大卖场有所区别。

据介绍，就顾客手中的会员卡而言就有专业的“反向服务功能”。顾客办卡时，商店内的信息系统就对其信息备份记录，这便于企业对目标客户的需求做研究，而当顾客每次购物过后，信息也会储存在系统里，每当顾客希望了解这一年的采购情况的时候，麦德龙可以提供详细的数据资料，做到对顾客的信息反馈。

对于普通消费者，麦德龙不是不欢迎，而这部分消费者并不是麦德龙的目标顾客群，麦德龙希望将会员尽量过滤最后锁定在专业的消费者身上，这样严格控制，无论从购物环境等方面还是在服务的专业性方面都会更有针对性。

目前，会员店在国内已经不是新概念了。高调开业而于2004年底全面崩盘的普尔斯马特是会员店的代表之一；一直以“仓储式会员店”自称，而今会员卡形同虚设的万客隆和一直不温不火的沃尔玛山姆会员店都令会员店在中国陷入尴尬境地，而麦德龙一直坚持的服务专业客户的理念，虽然也将一部分客户拦在了自家商场的大门外，却有着明确的目标市场定位，思路清晰。

麦德龙的客户群体中，餐饮专业客户超过了20%，包括星级酒店和餐馆食堂。而当下在食品安全问题尤为敏感。在这方面，麦德龙一直坚持国际食品质量控制体系HACCP这一高于国家标准的国际标准。在这个质量控制体系内，对消毒方法、冷链控制有严格的规定。虽然目前包括供货商在内对这些严格的标准都有“有没有必要采用”的疑惑，但是麦德龙十年以来一直坚持。麦德龙认为，这些都是赢得专业客户信赖的保障。

业

售中国区的销售额增幅是其整体销售额增幅的3倍

会员制培育市场

麦德龙只为专业客户服务，而为了锁定这些专业客户服务，麦德龙有很多独特的细节。

目前，麦德龙北京总店有约50人的专业咨询团队，专门针对专业的餐饮客户上门服务；而其促销邮报也不同于其他卖场，而是分列专刊，如细分为办公用品专刊、福利专刊、咖啡专刊、红酒专刊等；如果说针对“专业顾客”的门槛将一部分消费者拦在了门

采购权下放加速扩张

2009NO.05