绩效管理制度

绩效管理制度篇一
《某集团绩效管理制度范本(整理版)》

绩效考核管理制度

第一章 总则

1、目的

1.1 战略目的：通过绩效管理，传递和落实公司的战略发展与经营目标，提升员工、部门和公司的绩效。

1.2 管理目的：通过绩效管理，改善公司的管理流程，促进管理的科学化和规范化，客观、公正地评价

员工的绩效和贡献，为薪资调整或定级、绩效薪资发放、职务晋升、人才培养、员工激励等人力资源决策提供依据，并以此提升员工士气和员工满意度，增进公司的凝聚力和向心力。

1.3 开发目的：通过绩效管理，发现员工自身优势与工作中存在的不足，反馈员工客观的绩效表现，促

进各级管理者指导、帮助、约束与激励下属，有效提高员工的知识、技能和素质，开发员工潜能。

2、原则

2.1 公开性原则：考核应让被考核者了解考核流程、方法、标准和结果，提高透明度。

2.2 公平性原则：考核应客观公平地考察和评价被考核人员，对于同一岗位的员工使用相同的考核标准。

2.3 公正性原则：考核应本着实事求是的态度，以事实为依据进行评价与考核，避免主管臆断和个人主

观情绪因素的影响，尽量做到“用数据说话，用事实说话”。

2.4 严格性原则：考核不严格，就会流于形式，形同虚设。要有明确的考核标准、严肃认真的考核态度、

严格的考核制度和考核程序及方法。

2.5 正激励原则：考核的目的在于促进组织和员工的共同发展与成长，而不是单纯的奖罚。

2.6 双向沟通原则：绩效指标的制定要做到上下沟通，考评的结果一定要反馈给被考评者本人，并同时与被考评者进行绩效沟通面谈，肯定其成绩和进步，指出不足之处，提出今后改进的方向和要求等。

3、名词解释

3.1 部门KPI — 指部门关键绩效指标，即用来衡量某一部门工作绩效表现的具体量化指标，是对部门

工作完成效果的最直接衡量方式，反映部门最能有效影响企业价值创造的关键驱动因

素。部门KPI指标来自企业总体战略目标和经营目标的分解、部门职能和公司重大

决策等。

3.2 岗位KPI — 指员工个人关键绩效指标，即用来衡量某岗位员工工作绩效表现的具体量化指标，是

对本岗位员工工作行为和工作完成效果的最直接衡量方式，反映其最能有效影响部门

或公司价值创造的关键驱动因素。员工个人岗位KPI来自部门一般绩效指标的承接

或分解及个人应该承担的岗位职责。

4、适用范围与时间

5.1本制度适用于所有人员（根据公司相关制度规定的人员）人员之外的正式员工，试用期员工考核不

参考此制度。试用期员工转正考核参见《试用期员工考核评估办法》（由人力资源部另行制定）。

5.2本制度于2010年下半年度试行。

第二章 考核体制

一、考核职责划分

绩效考评由考评委员会、人力资源部和各部门共同推进，考评委员会、人力资源部和各部门负责人在绩效考核中承担不同的责任。

1.1 考评委员会

考评委员会是公司绩效考评工作的领导机构，负责公司绩效考核的总体部署和管理，主要成员有公司 高级管理人员组成。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系建立和修订的审批；

（2）负责部门绩效考评的总体管理，以及部门绩效考核指标的审定和考评；

（3）负责对绩效考核管理体系运行的总体监控；

（4）负责对公司中高级（部门经理以上）人员的总体评估；

（5）负责对考核申诉及考核结果运用进行的总体审定。

1.2 人力资源部

人力资源部是公司绩效考评工作的建设和推动部门，在考评委员会领导下工作，负责组织、推进、 协调和支持各部门开展绩效考核工作。其职能有：

（1）负责公司绩效考核管理体系的建立、修订和推动执行；

（2）负责员工绩效考评的总体管理，以及部门内主管级以上骨干人员的考核，指标的复核、实施

跟进和档案管理；

（3）负责绩效知识及相关操作技术、工具的培训工作；

（4）负责根据考评委意见做好有关绩效指标或指标标准的制定和修订工作；

（5）负责绩效考核的计划制定和组织落实，并负责有关绩效会议的组织、安排及主持工作；

（6）负责部分绩效考核数据、资料的总体汇总与保管工作；

（7）负责受理、调研、处理和反馈员工绩效考核申诉和异议；

（8）负责对公司绩效考核结果或绩效考核情况的汇总与分析工作。

1.3 部门负责人

部门负责人作为各部门绩效考核的第一责任人和管理者，根据公司绩效考核政策，实施本部门和本部门员工的考核工作。其职能有：

（1）负责根据公司经营目标和绩效考核政策，制定并提出本部门的绩效考核指标，并分解、落实到各 岗位员工；

（2）注重部门绩效沟通工作，做好直接下级绩效指标和指标标准的提取、制定工作；

（3）在绩效实施过程中及时解决员工在实现绩效指标过程中遇到的问题并提供相应帮助或资源支持；

（4）负责本部门内员工绩效考核工作的组织、实施、督促和改善；

（5）负责与本部门有关考核数据的收集与整理工作；

（6）负责本部门绩效考核结果或绩效考核情况的汇总、审核和总结分析工作；

（7）负责部门内员工绩效考核结果的反馈及解释工作。

二、绩效管理流程

绩效管理流程总体遵循绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效改进PDCA循环管理过程。绩效管理流程分为绩效目标的制定、绩效辅导与监控、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效申诉、绩效结果审定等六个环节。

1、绩效目标的制定

1.1设置关键绩效考核指标的基本要求：

a、关注价值——引导工作的方向，关注真正的价值，日常事务性要求不列入；

b、重点突出——不主张什么都考，重点应放在工作重点、弱点和难点上；

c、简洁——避免收集庞大的数据、或进行复杂计算，也不应投入大量人力；

d、明确——绩效目标应该是具体明确的、可衡量的、要有明确的考核标准；

e、可达到——目标应经过努力后能够达到，且受时间和资源的限制，不可超越可控范围；

f、可操作——不好操作或无法取得数据来源的考核内容不列入考核范围；

g、可量化——考核指标应尽可能量化，用数据和事实说话，实在无法或短期内难以量化的可定性考核。

1.2设定绩效目标要考虑以下因素：

A、部门指标要涉及：企业的战略目标和年度计划；部门职能、制度或工作流程；部门/工作团队的重

点工作任务；达成部门关键绩效的财务类指标；部门承担的学习与发展类指标。

B、岗位指标要涉及：员工承接的部门一般绩效指标；岗位工作职责、工作内容与岗位规范；管理改进和工作能力；工作态度行为表现和自身综合素质评价；员工未来的职业发展规划。

1.3考核期间的考核指标和考核标准经考核者与被考核者双向沟通、达成一致后确定，形成《部门KPI

考核表》（见附件1，针对部门考核）或《个人KPI考核表》（见附件2，针对员工考核），并由考核双方在相应表上签字，作为考核评价的依据。

1.4考核者与被考核者在签订《部门KPI考核表》或《个人KPI考核表》后标志着绩效目标制定的完

成。在以后的绩效执行过程中，严格按照《部门KPI考核表》和《个人KPI考核表》中的绩效指标和标准进行考核，不得随意更改。

1.5若由于公司经营战略发生重大调整、部门出现合并或工作职能发生重大变化、个人职位发生变动等

原因导致工作内容发生变化，可在报考评委同意后对部门/个人绩效考核指标进行调整。部门/个人

绩效考核指标进行调整时部门负责人（涉及部门指标调整）或员工（涉及员工个人指标调整）填写《部门/个人KPI修正表》（见附件3），经考评委或人力资源部审批后按修正后的指标或指标考核标准执行。

2、绩效辅导与监控

2.1绩效目标实施过程中考核者要时刻关注被考核者的表现和行为，记录可对绩效结果达成造成一定影

响的关键事件与行为表现，注重与被考核者之间的交流与沟通，及时为其提供支持与辅导，确保员工工作不偏离组织战略目标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质。

2.2部门或员工在执行绩效计划过程中，若遇到困难、需寻求一定资源帮助或指导时，可直接与考核者

或人力资源部进行沟通。考核者有帮助其解决与工作有关的疑问及提供相关合理资源的义务，人力资源部有解答与绩效技术层面有关疑问的义务。

2.3在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并

修正工作任务与目标之间的偏差；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

3、绩效考核

3.1部门考核评价

部门考核无自评，由考评委对于被考核部门进行绩效评定，所评定分值为部门最终绩效的得分。

3.2员工考核评价

针对员工考核，首先被考核者在《个人KPI考核表》上进行自我评估。部门负责人在参照被考评人自评基础上，根据被考评人考核期内工作绩效表现对被考核人进行考评，经分管领导审核后，报人力资源部备案。

4、绩效反馈与沟通

4.1 考核期结束，考核者应及时与被考核者进行绩效面谈与沟通，绩效沟通主要由直接主管或部门负责

人组织进行。沟通的主要内容应包括但不限于：总结绩效指标达成情况，肯定前期工作成绩，指出工作或能力的明显不足或缺失，明确下一阶段工作目标、重点努力方向和改进方法。

4.2 绩效沟通可以是当面交流、也可以是会议、电话或电子邮件交流，既可以单独交流，也可以集中交

流，并填写绩效沟通面谈表，经双方签字确认后，存入绩效考核档案备案。

5、绩效申诉制度

5.1考核结束后，被考核者如对考核结果存有异议，可在考核申诉期内进行绩效申诉，申诉时申诉人需填写《绩效考核申诉表》（见附件4），说明绩效申诉事项及原因，并举证相关的绩效数据。

5.2被考核者进行申诉，应首先向直接上级反馈并通过沟通方式解决；无法达成一致的，部门或员工有权向上一级领导或分管领导申诉；如果被考核者对上一级领导或分管领导考核结果仍有异议，应在接到考核结果的3个工作日内向人力资源部提出书面申诉，并附相关说明材料。人力资源部将申诉材料汇

总后进行调查、协调和跟踪，并将调查结果和处理意见上报考评委批复。人力资源部在7个工作日内，向提起申诉的部门或员工个人答复最终结果。最终结果一经确定，不再更改。

6、绩效结果审定

6.1经考评委会议形成的部门绩效考核结果和部门负责人以上中高级管理人员的考核成绩，经考评委主任审批后报公司董事长最后批复，董事长有权根据企业实际经营情况和未来发展需要进行适当调整或修定，但修定幅度或人员不超过20%。

6.2 部门负责人以下（不含）人员的考核成绩经分管领导审批后报人力资源部汇总存档。

第三章 部门绩效考核

1、考核对象

考核对象为公司各部门。

2、考核周期

业务部门采用月度考核与半年度考核相结合的方式，非业务部门采用季度考核与半年度考核相结合的方式。月度考核的考核时间为次月15日前进行；季度考核的考核时间为每季度结束后的15日内进行；半年度考核的考核时间为每半年度结束后的1个月内组织实施进行。

3、部门考核流程

3.1 制定部门KPI

3.1.1考核期初，由公司考评委组织各部门根据公司下半年度经营目标和计划，制定各部门关键绩效考

核指标，同时指定数据提供部门和数据审核部门，并形成《部门KPI考核表》，经考评委审批后生效。

3.1.2 部门KPI总分值为100分，各指标所占分值（权重）根据该项指标重要程度而设定。每个KPI的权重，

最大的一般不超过40%，最小的一般不低于5%。若KPI数目太少或某个KPI权重过大，容易导致只抓一点，而忽略其它；若KPI数目太多或某个KPI权重过小，则容易分散重心。指标数量依据实际情况而定，一般以5-8项为宜，各项指标权重一般是5%的倍数，以方便计算。

3.1.3 部门KPI一经确定考核期内将不得更改。如果出现公司在考核期内经营计划、阶段性目标有重大修正，

部门考核指标及其权重经分管领导审定，填写《部门/个人KPI修正表》，考评委同意后进行修正。

3.1.4如在考核过程当中，有新单位或部门建立并需要考核的，需在其成立后的一个月内上报当年的计划和

考核指标，否则该单位或部门考核分取所有参加考核部门的最低分；特殊情况经考评委同意，可免除当年考核。

3.2 考核实施

3.2.1部门绩效考核之前，由考评委召开考评会议，确定本次考核的具体时间和日程安排及其它事宜。由人

力资源部依据考评会议决定，发布绩效考核通知。

3.2.2人力资源部门组织相关职能部门、生产部门和业务部门收集整理考核数据。数据提供部门对被考核部

绩效管理制度篇二
《员工绩效考核管理制度》

第1章 总则

第1条 考核目的

1通过对员工工作绩效进行管理和评估，提高员工的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现公司发展战略目标。

2评估和提升公司各部门员工的工作绩效，确保公司绩效考核的顺利实施和日常工作的规范管理。

第2条 本考核制度可作为各部门员工转岗、培训、晋升、调薪、发放年终奖金的重要依据。

第3条 考核对象

本考核制度适用于公司所有正式聘用员工。

第4条 考核原则

1考核者在进行考核时要客观、公正，不得徇私舞弊，切忌带入个人主观因素或武断猜想。 2只对员工在考核时期和工作范围内的表现进行考核，不得对此以外的事实和行为作出评价。 3考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免因光环效应、主观偏见等而产生误差。

4考核者与被考核者在绩效考核过程中需要进行充分沟通，以确保考核结果的准确、合理。 5考核者应及时将考核结果反馈给被考核者，同时应当就考核结果进行说明解释。

第5条 考核周期

1季度考核。对员工当季度的工作绩效进行考核，考核时间为下季度第一个月份的日～日，遇节假日顺延。

2年度考核。对员工当年的工作绩效进行考核，考核时间为下年度一月份的日～日，遇节假日顺延。 3年度考核得分＝季度考核得分平均值×60%＋年末考核得分×40%。

第6条 考核职责

1人力资源部

（1）制定并不断完善企业的绩效考核管理制度。

（2）建立企业各部门岗位的绩效考核指标及考核标准体系。

（3）对各部门考核负责人进行岗位考核培训和辅导。

（4）定期组织实施、推进企业的绩效考核工作。

（5）监控、稽查各部门绩效考核的过程与结果。

（6）接受、协调处理员工的考核申诉。

（7）负责绩效考核结果的应用管理。

2各部门负责人

（1）确定本部门员工的考核指标、标准及权重。

（2）协助被考核者制定个人绩效目标。

（3）考核实施过程中，与被考核者进行持续沟通，并给予必要的资源帮助和支持。

（4）记录、收集被考核者的绩效信息，为绩效评估提供事实依据。

（5）考核评价被考核者的工作绩效。

（6）与被考核者进行绩效沟通，提出绩效改进建议，共同制订绩效改进计划。

第2章 绩效考核内容

第7条 经理级（含）以上人员考核内容

公司经理级（含）以上人员的绩效考核指标体系包括以下四个方面（不同的考核岗位应选取不同的指标组合和权重）。

1财务指标：公司考核期的收入和利润目标完成情况。

2客户指标：客户、经销商满意度及市场维护相关指标的完成情况。

3内部过程指标：部门或岗位的考核期重点工作的完成情况。

4学习成长指标：部门或岗位业务能力和创新能力的提升情况。

第8条 经理级以下员工考核内容

公司经理级以下员工的绩效考核指标体系包括以下三个方面。

1工作业绩：本职工作的完成情况。从工作效率、工作任务、工作效益等方面进行衡量。

2工作能力：员工胜任本工作所具备的各种能力。从知识结构、专业技能、一般能力等方面进行考核。

3工作态度：员工对工作所持有的评价与行为倾向。从工作的认真程度、努力程度、责任心、主动性等方面进行衡量。

第9条 绩效考核指标确定

1对公司总体发展战略目标进行层层分解，确定企业内各级组织、部门的整体目标。

2根据部门整体目标，确定分解到岗位的工作目标，并选取4～6个指标作为考核指标，同时根据重要程度确定各指标的权重。

3确定各项考核指标的衡量标准或评分标准。

第3章绩效考核实施

第10条 下列人员不得参加年度考核。

1入职未满半年者。

2停薪留职及复职未达半年者。

3已应征入伍者。

4曾受留职察看处分者。

5中途离职者。

第11条 失去参加年度考核资格的人员，仍应填具考勤及奖惩资料备查，但应注明“不参加考核”字样及原因。

第12条 考核者培训

人力资源部负责对各部门考核者实施考核指导和培训，使其掌握绩效考核相关技能，熟悉考核各个环节，准确把握考核标准，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。

第13条 考核实施程序

1公司人力资源部安排相关人员在考核期之前，向各部门考核负责人发放“××岗位绩效考核表”。 2考核期结束后的第个工作日，各部门考核负责人提交“××岗位绩效考核表”。

3考核期结束后的第个工作日，人力资源部将“××岗位绩效考核表”发给被考核者本人进行确认。 4被考核者如有异议，由考核者进行再确认，确认工作必须在考核期结束后的第个工作日完成。 5考核期结束后的第个工作日，人力资源部将考核结果反馈给各被考核者，报总经理处和财务部备份，财务部依据公司相关规定进行薪金发放。

6如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后在下个考核周期执行。

第14条 有下列情形之一者，根据事由、动机、影响力等报请升职、记大功、记功、嘉奖、晋级及奖励，并记入考绩记录。

1对本企业业务或技术有特殊贡献，并经采用而获显著成效的。

2遇有特殊危急事故，冒险抢救，保全本企业重大利益或他人生命的。

3对于危害本企业产业或设备的意图，能防患于未然，并妥为防护消灭，因而避免损害的。

第15条 有下列情形之一者，视其情节轻重程度，报请免职、记大过、记过、申诫、降级等处罚，并记入考绩记录。

1行为不检、屡教不改或破坏纪律情节严重的。

2遇特殊危急事变，畏难逃避或救护失时，导致本企业蒙受重大损失的。

3对可预见的灾害疏于觉察或临时急救措施失当，导致本企业遭受不必要的损失的。

4觉察到对本企业的重大危害，因徇私不顾或隐匿不报，因而耽误时机致本企业遭受损失的。

第16条 考核等级划分

考核结果共分为A级、B级、C级、D级、E级五等，具体划分标准如下。

A等：85分以上，年度考绩在85分以上。

B等：80～85分，年度考绩在80分以上。

C等：70～79分，年度考绩在70分以上。

D等：60～69分，年度考绩在60分以上。

E等：59分以下，年度考绩未满60分。

第17条 年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应依下列规定增减分数。

1记大功1次加10分，记功1次加5分，嘉奖1次加2分。

2记大过1次减10分，记过1次减5分，申诫1次减2分。

第18条 有下列情形之一者，其考绩不得列为A等。

1曾受任何一种惩戒。

2迟到或早退累计扣分10分以上者。

3请假超过限定日数者。

4旷工1天以上者。

第19条 有下列情形之一者，其考核不得列入A等至C等。

1在年度内曾受记过以上处分者。

2迟到或早退累计20次以上者。

3旷工两日以上者。

第20条 考核等级分配

A级占被考核者总数的5%，B级占被考核者总数的70%，C级占被考核者总数的20%，E级占被考核者总数的5%。

第21条 考核等级分配比例为公司建议比例，不做硬性规定，但A级和E级的比例均不得超过5%。

第4章 考核结果运用

第22条 员工工资级别调整

1对于年度绩效考核为A级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

2对于连续2次年度绩效考核达到B级标准的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。

3对于连续3次年度绩效考核为C级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动上升一档。 4对于年度绩效考核为E级的员工，其岗位工资等级在本岗位职级范围内自动降低一档。

第23条 员工岗位调整

1员工晋升。

年度绩效考核结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考核成绩为A级的员工，人力资源

部根据公司当时的用人需求情况，制定员工晋升提案，并上报公司管理层。

2工作调动。

年终绩效考评为E级的员工，如果被考核者认为在别的岗位更能发挥其能力并提高工作业绩，可以考虑进行公司内部岗位调动。

第24条 绩效考核面谈

每次考核结束后，由直接上级与下属进行绩效考核面谈，并报人力资源部备案。

第5章 附则

第25条 本制度由人力资源部负责制定和解释，报公司总经理审批后执行。

第26条 本制度自颁布之日起生效。

绩效管理制度篇三
《集团公司绩效管理制度》

集团公司绩效管理制度

一、总则

为实现集团的愿景规划和战略目标，保障集团各项经营计划的有效实施，建立实用、高效的员工评价与激励机制，结合集团的实际，制定本制度。 1.适用范围

本制度适用于集团全体员工。 2.绩效管理的目的

2.1保证公司战略目标的实现

通过科学的绩效管理，落实集团发展战略，传递组织目标和压力，引导员工提高工作绩效。

2.2实现公司规范有效管理

通过科学的绩效目标设定、沟通、考核、评估与反馈工作，提高管理层的管理能力和管理成效，促进员工绩效的提升，最终实现组织竞争优势和绩效的提升。 2.3有效激励，提升价值

通过加强员工的绩效管理，将绩效管理的结果运用到员工业绩奖励、岗位调整、评优、培训发展等各个环节。 3.绩效管理原则

3.1绩效管理坚持实事求是的原则

员工的考核评价以事实和数据为依据，管理者要避免主观臆断和个人感情色彩。

3.2绩效管理坚持客观公开的原则

管理者要保证考核的标准、程序、方法、时间公开，增加绩效管理的透明度。 3.3绩效考核工作要规范操作

考核工作不是走形式，各级管理者要理解绩效管理的精髓，严格执行绩效考核流程，确实发挥绩效管理的作用。 4.绩效考核方式 4.1对组织的考核

4.2对个人的考核

集团成立绩效管理委员会，隶属董事会，主席为集团总裁，副主席为管理副

总裁。绩效管理委员会下设绩效考核执行小组，集团企业管理部和人力资源部是绩效执行小组的常设机构，分别负责组织考核和个人的绩效考核工作。 5.1绩效管理委员会职责 5.1.1领导公司绩效管理工作。

5.1.2组织制定集团考核评价制度并监督实施。

5.1.3负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理考核

卡。

5.1.4负责审定子公司经营层和集团中高层管理人员年度/月度目标管理卡考核结果。

5.1.5负责审定年度、月度重大加减分事项得分。

5.1.6负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡。

5.1.7负责抽审集团中基层和子公司中基层员工月度目标管理卡考核成绩。 5.1.8负责仲裁集团员工对考核结果的申诉。 5.2企业管理部职责

5.2.1组织集团、子公司和集团各部门的经济指标和管理指标的分解

5.2.2组织制定子公司经营层和集团中高层绩效计划，建立子公司经营层和集团中高层目标管理卡。

5.2.3监督、检查各单位经济指标完成情况。

5.2.4收集、传递、监督各单位经济指标数据和绩效数据并进行分析。 5.2.5初评总部中高层和子公司经营层的经济指标，提出考评建议。 5.2.6接受总部中高层和子公司经营层的绩效申诉。 5.3集团人力资源部职责。

5.3.1组织集团总部中基层员工和直管公司员工的绩效考核工作。 5.3.2监督、指导各子公司的绩效管理工作。

5.3.3审核绩效考核结果，向公司绩效管理委员会汇报绩效管理运行情况，提出改进建议；

5.3.4组织年度管理者360度评价和员工素质能力评价； 5.3.5检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。 5.3.6接收并调查总部及各子公司经营层对考评结果的申诉。 5.3.7建立子公司经营层及总部员工的绩效档案。 5.4子公司人力资源管理部门职责

5.4.1根据集团绩效管理制度和指导思想，制定本公司考评实施细则。 5.4.2组织本公司中层及以下人员的绩效管理工作。 5.4.3辅导各部门具体开展绩效管理工作。

5.4.4检查监督考评过程，控制考评尺度，纠正偏差。 5.4.5接收本公司中基层员工对考评结果的申诉。 5.4.6负责建立本公司中层及以下员工绩效档案。 5.5各级管理者职责

5.5.1领导和推动分管单位的绩效管理工作

5.5.2辅导下属制定绩效计划。

5.5.3负责激励、辅导、反馈、记录下属的绩效计划执行与完成情况。 5.5.4负责对直接下属进行业绩考核打分。

5.5.5负责与直接下属进行绩效面谈，并帮助下属制定改进计划。 5.5.6审核间接下属目标职责及考核成绩。 5.5.7在分管工作范围内为绩效考核提供数据支持。 5.6绩效管理的对象

5.6.1被考核人：被考核人为集团全体员工。

5.6.2考核人：遵照逐级向下考核原则，考核人为被考核人的直接上级。 5.6.3数据提供人：除考核人外，根据工作流程与职责，对绩效考核评估数据有提供义务的部门和人员为数据提供人。 5.7制度解释、执行、发布

5.7.1本制度由集团人力资源部负责解释。 5.7.2本制度经集团总裁批准后执行、发布。 二、绩效计划制定 1.对绩效计划的总体要求

1.1绩效计划的制定：绩效计划是管理者与员工就绩效目标和指标进行沟通，并将沟通的结果落实为绩效目标和标准的过程。各级管理者在绩效考核期之前应及时与下属落实绩效计划。

1.2遵循原则：绩效计划应与集团发展战略和年度绩效目标相一致。遵从重点突出、足够激励、职 位特色等原则。

1.3内容要求：绩效计划的制定应以关键绩效指标（KPI）为导向，以岗位职责为基础。强调员工在职务中创造的业绩和做出的实际贡献。同时，在以业绩为主进行考核评价的基础上，强调对能力、态度和协作精神的综合评价。 2.各级绩效计划制定要求

2.1集团的绩效计划根据集团董事会的经营策略和经营计划制定。集团的绩效计划分解形成各子公司及集团各部门的KPI。

2.2子公司各部门的绩效计划由所在公司人力资源管理部门根据公司KPI组织分解制定。

2.3员工的绩效计划由其直接上级和员工根据部门级KPI共同制定。 3.标准的制定

在制订绩效计划的同时，根据各项业绩目标按照SMART（明确的、可测量的、可评判的、有依据的、有时间限制的）原则制订详细的标准。 三、绩效计划实施

1.绩效辅导

在实施绩效计划过程中，各级管理者要做好辅导工作。通过有效的辅导以促进绩效目标顺利达成，确保员工的工作结果与绩效计划目标相一致。 2.数据收集和记录

管理者在绩效管理过程中须做好关键事件和绩效数据的观察、收集、记录工作。管理者应填写管理日志。 3.员工总结、记录

员工在实施绩效计划过程中需填写工作日志、周报、月报和季报，以记录自己的绩效进度和表现。 4.日常沟通

各级管理者应及时与员工沟通，纠正其绩效实施过程中的不足和偏差。 四、绩效考核 1.考核工具

全体员工的绩效目标设定均须根据集团规定的考核模板进行。具体见《绩效管理手册》。 2.考核打分

2.1量化目标考评打分

采用线性计算法。根据集团的激励导向，对重点激励的毛利润、收入指标可以上不封顶，但应根据考核指标的重要程度设定最低目标值，以确定减至0分的标准。

2.2非量化指标打分 采用加减分法。 2.3素质能力考核打分

按照考评标准规定的A、B、C、D等级要求考核，A、B、C、D等级对应不同的系数。

实际得分=权重分×等级对应系数

绩效管理制度篇四
《企业绩效管理制度》

绩效管理制度

一、目的

绩效管理是企业战略实施的载体，是企业价值有效分配的基础，也是调动员工工作积极性，实施企业发展目标的基础。

为建立公司的绩效管理体系，有效激励员工，适时合理地认可员工贡献，提高员工的满意度和部门绩效，促进各部门间的协作支持，提升团队业绩，保障公司的持续发展。 二、范围

适用于公司各部门中层以上管理人员和关键岗位人员经营业绩、工作绩效的管理。 三、定义

1. 绩效管理：是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。

2.指标类：依据不同的属性对绩效指标进行的分类。

3.权重：某一指标在整体评价中所占据的的相对重要程度，表示为分值或比率。 四、原则

1. 共赢共进，价值共创：企业发展目标和员工成长目标相一致；员工利益和企业利益相一致；共同创造价值，共同分享成果。

2.共同参与，公平公开公正：考核过程中考核者有参与制定本岗位考核指标和标准的权利，同时在考核过程中有进行自我表述评价和获知上级评价意见、

评价结果的权利。

考核标准公平合理，人人都能平等竞争；分配机制公平合理，既兼顾内部公平又与外部市场接轨。考核实行公开监督，人人掌握考核办法，各级考核指标的制定与过程调整，均由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，在尽可能大的范围内公开公示。考核做到公正客观，考核结果要做到相对准确。

3. 结果为导向，激励为重点，效益为目的：考核指标以任务目标为尺度，考核成绩以结果为依据，形成各岗工作为结果负责和敢于为结果负责的管理理念和行为习惯。对被考核人的成绩进步要给予充分肯定，对其不足提出善意建议；对考评优秀者给予全奖，考评出色者予以额外奖励。

各级考核关键指标要与企业发展和企业效益紧密关联，从考核机制上保障企业效益、员工收入增长和“价值共创”得以落实。

4. 结合计划任务目标，强调执行：以各部门各岗阶段任务目标为重要考核指标，做到关键有效，重视执行效果，推动执行力提升。

5.稳定的原则：公司在确定了公司和部门级指标指标后，在考核年度和各核周期（季、年）内要保持相对稳定，其考核指标、考核标准和分配方式基本稳定。岗位工作创新，效率和质量有明显提升时，考核指标在三个月内保持稳定。做到承诺有效，奖励兑现。

6．注重结果，规范过程

绩效评价虽重在结果，但绩效管理是一个过程，考核者对被考核者要适时进行过程监控，并对过程监控关键信息进行记录。规范的过程是得到好的结果和正确考评结果的重要依据。

绩效管理是各级管理者的基本工作职责。对下属部门及下属员工做出正确的评价，帮助下属改善工作业绩是管理者重要的管理工作，绩效管理必须成为

管理者常规性的管理工作。

适时进行过程监控，考核结果要及时反馈给被考核本人，做到考评双方的充分沟通，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

7．体现差别，注重发展

对不同类型的组织、不同类型被考核者进行考评时，要根据不同的工作内容制定切合实际的考核标准，考核的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。

绩效考核的目的是通过激励与约束机制促进个人及团队的发展，因此，考核者和被考核者都应将通过绩效管理手段提高工作绩效作为首要的目标同时，考核者要引导被考核者关心自己的能力改善和个人发展。

五、绩效管理组织体系

1.考核组织形式：

依据公司的组织架构构建，由被考核人直接上级担任考核人，其间接上级担任调控人的角色和责任。

调控人负责对考核人给予被考核人的考核结果的客观和公正性予以督导，有权利对其考核出现的偏差和失实进行调整，并最终给予审核和确认。

不同类型的考核人、被考核人、调控人之间的关系：

2.相关职能部门责任

① 综合办公室：绩效管理的职能责任部门，负责制度的维护，绩效考核的策划、培训、实施，体系运行的督导和改善，负责考核材料的记录汇总和存

档。

② 财务部：负责绩效考核的兑现、数据的搜集和处理，负责提供相关财务分析和各期财务报告。

③ 各部门：负责本部门绩效考核的执行，考核材料的记录和汇报。 六、考核流程

1．考核周期

根据岗位的区别，目标达成周期的不同，公司对不同职层的任职人员，确认不同的考核周期和时间，如表-2所示。

注：兼任岗位的，按照低级岗位周期考核。

2.流程图

3.考核工具

各级考核都需以“绩效考核表”为工具实施考核。依据考核周期分：年度、季度、月考核表见“附表-1、2、3”。使用范围如下：

考核表的指标、内容、权重由考核人和被考核人协商，其上级确认。

六、考核内容

绩效管理制度篇五
《工厂绩效管理制度》

工厂绩效管理制度

一、 绩效管理目的：

1、 通过绩效指标体系的设计、考核，使员工明确工作重点，追求工作成果，实现公司目标；

2、 通过绩效考核的形式对员工阶段性工作进行检查和评价；

3、 对上一考核期工作进行总结，为绩效改进及员工发展提供指导和帮助；

4、 通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配，树立以业绩为导向的绩效文化；

5、 为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。

二、 绩效考核原则：

1、 基本原则：公开、公正、公平。

2、 业绩导向原则：关注本岗位业绩指标是否达成，即“人与标准比”。

3、 要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性；

4、 主管对下属的绩效表现负直接责任，下属的成绩就是主管的成绩，主管应通过绩效辅导和过程管理，提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。

三、 绩效考核对象：

1、 除公司总经理以外所有转正员工，公司总经理由公司统一绩效考核；

2、 试用期内满一个月的新入职员工。

四、 绩效考核周期：

所有参加考核员工一律实行月度考核。

五、 考核责任：

1、 员工：进行个人绩效管理，利用有效的工具和训练不断提高自己的技能和表现，了解绩效管理的操作方法和步骤，收集反映个人绩效的信息和反馈，努力达到较高的绩效目标，取得突破性成就。

2、 直接上级和部门负责人：下属员工绩效管理的直接责任人，掌握绩效管理的工具和技巧，制定下属员工个人的考核指标，观察、记录员工的日常绩效表现，辅导员工进行绩效改进，提供必要的反馈和指导，帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标，对下属进行绩效评估，与下属进行持续的绩效沟通。

3、 公司总经理：依据公司年度目标和计划，制定各部门（负责人）的考核指标并进行考核，对各部门的考核结果进行审核，对各部门工作进行指导，促进整体绩效目标的达成和提高。

4、 人事行政部：考核制度的制定与解释，宣传与沟通，考核工作的组织、监控与督导，考核数据整理统计、考核分布状况的审核，结果的应用与反馈，向员工和主管提供指导、支持与培训，受理员工的考核申诉。

六、 绩效考核指标及流程：

设定绩效目标 绩效辅导与观察 绩效考核与评估 绩效面谈 绩效改进

1、 设定绩效目标：

（1） 根据公司的年度经营计划目标，由总经理设立各部门月度绩效目标，部门经理将目标分解至基层主管，由基层主管拟定每位员工当月绩效考核目标。

（2） 由上下级双方经过充分沟通达成共识，在《月度绩效考核任务书》上签字确认。

（3） 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。

2、 绩效辅导与观察：

（1） 工作目标和计划的实施过程是管理者与员工共同实现目标的过程，日常的绩效辅导是保证绩效目标达成的重要管理步骤，是各级管理者不可推卸的责任。

（2） 绩效观察，是直接上级有步骤、有方法地观察、收集下属绩效行为和工作结果的过程，是对员工作出绩效评估的基本前提。

3、 绩效考核与评估：

（1） 考核结果划分：就各项工作任务目标的完成情况，对下属工作结果进行评分，评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据 “1、2、3、4”绩效定义，得出四个等级的考核结果。

（2） 1级员工绩效定义：在完成全部考核目标的基础上，对公司团队作出突出的贡献的；为公司挣得了荣誉或降低了成本的；主动承担额外的工作任务和责任的；能积极主动提升素质技能，使工作绩效有显著提高的。

（3） 2级员工绩效定义：完成了全部考核指标，工作积极主动，完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情，并完全无投诉的。

（4） 3级员工绩效定义：没有全部完成考核指标的；无正当理由不服从上级工作安排的；与客户、上/下级、同事发生争吵，破坏组织气氛的；不按业务流程操作，造成工作失误或经济损失的。

（5） 4级员工绩效定义：有重要工作指标未完成的；泄露公司商业秘密或财务秘密的；未能及时解除事故隐患，造成公司财产损失的；不遵守制度流程的；循私舞弊或贪污公款的；被有效投诉的；考核评分排在公司倒数二名内的。

（6） 对被评为“1、3、4”级的员工，须说明评估理由，并有书面的事实依据。

（7） 连续三次被评为“3”级、“4”级的员工，将被视为不能胜任岗位工作，公司将考虑岗位调整或辞退。

（8） 考核结果正态分布原则：为保证考核等级有效拉开差距，考核结果一般应遵循以下原则（如表所示），特殊情况下，如果部门员工考核结果不符合以下比例控制的，部门负责人须特别说明。

4、 绩效面谈：

（1） 绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。

（2） 被评为“1、3、4”员工，必须由其上司（总经理）进行面谈。

（3） 每月10日前HR拟定绩效面谈计划并抄送人力资源部备案。

（4） 绩效面谈由人事行政经理（HR助理）督导实施、跟踪落实，并负责保管/归档面谈记录。

5、 绩效改进：

（1） 绩效考核的重点是“发现问题、解决问题”，“不断改进、不断提高”。

（2） 上司必须与下属共同讨论，进行差距分析，制订“绩效改进计划”，并有责任和义务帮助下属得到切实的改进与提高。

（3） 上司、员工本人及所在公司HR应共同监督、检查改进计划是否得到落实和执行。

七、 绩效奖金分配

1、 绩效奖金分为两个部分：完成月度目标奖金和完成年度目标奖金。月度奖金当月考核当月发放。年度奖金经考核后按年底在册员工一次性发放。

八、 绩效考核申（投）诉

1、 员工可在考核结果公布后的2天内，对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后，仍不能达成一致的， 员工可在公布考核结果的3天内填写《员工投诉单》交HR复议处理。HR应在接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工，如属直接上司故意为难、 公报私仇等行为的，将对责任人处4级惩罚。

2、 如员工仍不认可公司处理决定，由公司人力资源部按流程重新予以调查处理。

3、 《员工投诉单》由HR统一受理，并负责处理结果的归档保管。

绩效管理制度篇六
《公司绩效管理制度》

绩效管理制度

第一章 总则

第一条：目的

为构建现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，发现员工工作中存在的问题，扬长避短，持续改进提高工作绩效，将员工工作目标与企业战略目标以及个人绩效相结合，确保员工工作目标与企业目标保持一致，从而促使公司持续、快速、稳定发展，实现员工目标与公司目标的同步达成。现根据公司目前的实际情况，特制订本管理制度。

第二条：宗旨

1、考察员工的工作绩效。

2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、培训、辞退管理的依据。

3、了解、评估员工工作态度与能力。

4、作为员工培训与发展的参考。

5、有效促进组织与员工不断提高和改进绩效。

第二条：范围

本制度适应范围：公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员不属于本

制度范围，其考核根据公司试用期考核制度执行。

第三条：定义

绩效：就是组织和员工在工作中想要达到的结果。能够影响并可能成为绩效的因素分为五个方面：

1、工作者，包括企业员工的态度、技能、知识、适应性、人际关系等。

2、工作本身，包括开始工作的目标、计划、准备，工作过程中的程序、规定、需求，结束工作的标准、时间等。

3、工作方法，包括工具、技巧、流程、协调、组织等。

4、工作环境，包括场地、条件、信息等。

5、管理机制，包括激励、检查、监督等。

绩效管理：是人力资源管理系统的重要组成部分，是组织与员工相互间就提高绩效而持续进行的沟通过程，是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。具体包括：

1、组织期望员工完成的实质性工作职责。

2、员工的工作对企业目标实现的影响。

3、以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思。

4、员工和组织之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

5、工作绩效如何衡量。

6、指明影响绩效的障碍并排除之。

第四条 绩效管理的基本目标

1、贯彻、执行公司整体发展的战略思想、战略规划。

2、保障和促进公司经营目标的实现，提高企业的核心竞争力。

3、加强内部的沟通与协作，提升士气，降低内耗，形成合力，打造团队精神。

4、帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍。

5、促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第五条：考核原则

1、基本原则:

1.1客观原则：对被考核者的任何评价都应明确的评价标准，以事实为依据，客观地反映员工的实际情况，避免因个人和其他主观因素影响绩效考核的结果；

1.2绩效导向性原则：通过有针对性地设置目标和选择指标，凸显公司的战略发展要求和阶段性发展重点；

1.3多维度综合考评原则：从业绩、能力、价值观等多个角度全方位考核评价；

1.4定量与定性考核相结合原则：在考核指标的设定上，针对不同的岗位性质，既要设计定量指标，也要设计定性指标；

2、“三公”“四严”原则：

2.1“三公”原则：公平：考核标准公平合理，人人都能参与平等竞争；公开：考核实行公开监督，人人知晓理解考核办法；公正：考核做到客观公正，考核结果尽量做到准确。

2.2“四严”原则：严格考核制度：即考核的规程和考核的准则要严格，使考核工作有据可依，有章可循；严格考核标准：即考核要素的标准必须具体、明确、客观、合理；严格考核方法：即考核的形式和方法必须符合科学、严谨的要求；严肃考核态

度：即考核的思想要端正，态度要认真，反对老好人主义和不负责的态度。

第二章 考核体系

第一条 组织管理

1、组织构成

绩效管理委员会、公司人力资源部、员工的直接上级、上级主管、员工本人。

2、组织职责

2.1绩效管理委员会：领导和推动企业的绩效管理工作；研究绩效管理重大政策和事项，设计方案和实施控制；解释现行绩效管理方案的具体规定；临时处理涉及绩效管理但现行政策未作规定的重大事项；处理绩效管理申诉。

2.2公司人力资源部：根据公司绩效管理总体要求，制定本单位的绩效管理实施细则；规范和开展本单位的员工绩效管理工作，包括年度和月度的绩效考核工作，并将绩效结果进行应用及归档。

2.3员工的直接上级：与下属共同协商讨论，确定考核目标和衡量指标，与下属签订绩效表格；作为员工绩效管理的直接责任人，对员工年度、季度、月度工作绩效进行评价；通过对下属工作中的辅导、沟通、监督，提升下属的工作能力和绩效水平；与直线下级进行绩效结果的反馈沟通，指导并帮助员工改进工作。

2.4员工的上级主管：对员工的直接上级与下级员工设定的绩效目标进行审核；对下级员工的绩效考核结果进行审核；对员工的直接上级的绩效考核工作进行指导、监督；对下级员工提出的考核结果的申述提出处理意见。

2.5员工本人：制定个人年度、季度、月度的绩效计划；保证个人绩效的执行和完成情况；积极参与绩效考核、面谈和所需的改进计划；

第二条 考核类型

1、绩效管理自上而下分为企业绩效、部门绩效、员工绩效三个层次。

1.1企业绩效：绩效评价周期为半年或年度，主要内容为：包括财务、顾客、内部营运流程、员工学习与成长四方面。

1.2部门绩效：绩效评价周期为季度。

1.3员工绩效：绩效评价周期为月度+季度+年度。

2、绩效管理根据考核周期可分为月度考核、季度考核、年度考核。

第三条 绩效考核内容

1、工作业绩。衡量和评估员工个人业绩目标的完成情况。根据企业年度经营计划的要求，自上而下地将公司总体目标分解到岗位，结合岗位职责而确定的个人年度业绩目标，并将业绩目标进一步分解为季度或月度工作目标。

业绩考核包括2个维度：KPI指标、任务指标。（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）

2、工作能力。考察员工能力符合工作岗位要求的程度，以及根据组织要求不断提升和更新相应能力的程度。

能力考核包括2个维度：专业能力，个人发展目标。对于管理人员，增加领导能力的考核维度。（此项权重为10%，参考值）

3、员工价值观。考察员工与公司价值观和行为标准的符合程度。主要是对员工平时的工作表现予以评价，包括配合、协调性、主动性、责任感等。

价值观考核包括4个维度：周边绩效（CPI）、态度（WAI)、品德、廉洁。其中品德和廉洁均为否决项（NNI）。（此项权重为20%，参考值）；

第四条 考核对象

1、所有正式新员工自转正之日起30天内设定绩效考核表；

2、如员工因故（病假、事假、产假、长休、待岗等）无法在岗位工作超过30天，其不在岗时间不计入考核周期；

3、对于换岗或晋升的员工，员工前任直接上级记录该员工到换岗或晋升时为止的业绩表现，但是不给出打分，与员工绩效交谈后将记录的信息发给员工现任直接上级和员工本人。员工现任直接上级与员工更新目标。在当月、当季及年终审评时，员工现任直接上级要考虑员工整月、全季、整半年及全年的业绩表现；

4、对于离职的员工，直接上级应在其离岗之前完成绩效评估，考核周期截止至其离岗日期。考核期时已离职员工不需要再进行考核。

第五条 考核主体

考核主体以员工直接上级考核为主，其它相关人员参与为辅。不同的考核维度对应不同的考核主体，详见下表。

注：对于派驻或借调人员，派出单位主管领导和派驻单位主管领导分别对其进行考核评价。

第六条 考核指标

1、指标类型

1.1定量指标：将绩效结果与前期设定的目标值进行比较，用数量的形式表现。

1.2定性指标：将绩效结果与前期设定的工作衡量标准（定性描述）进行比较，通常是结果或事实与预期描述标准的比较。

2、指标得分计算

2.1定量指标得分计算按指标定义/公式及评价方法进行计算。

2.2定性指标得分计算按照指标解释表中计分方法计算。

3、结果计算

3.1考核的计算规则

3.1.1业绩部分的考核采取KPI指标计分方式与任务分配方式，进行月度、季度和年度考核，月度和季度考核结果影响绩效工资，年度考核结果影响个人升迁、调动及年度绩效奖金。

3.1.2价值观部分的考核采取随时记录，随时考核的方式，作为雷区考核项，一旦出现与公司价值观、行为标准严重不符的情况，立即根据公司有关规定采取考核扣分

绩效管理制度篇七
《腾讯公司绩效管理制度》

一、 总则

第一条 目的

1、本制度是广东腾讯集团有限公司依据自身实际情况订立的管理制度之一。

2、通过确定公司和职位的关键绩效因素，以责任结果为导向，建立员工绩效管理体系，使公司实际经营管理行为与战略目标统一，员工绩效与组织绩效统一，通过员工绩效的持续提高带来公司绩效的不断改进，增强公司的核心竞争力。

3、在绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系，公平合理地评价员工绩效，为浮动薪酬发放、年度综合评定、薪酬分配、晋升与调配等积累数据，为人事管理与开发提供准确的员工绩效信息。

4、建立规范的绩效沟通与反馈机制，向员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进绩效提供指导和帮助，同时激励员工不断学习，自我管理，创造职业生涯的辉煌

第二条 适用范围

本制度适用于广东腾讯集团有限公司。

各子公司、项目公司可参照本制度，自行制（修）订其绩效制度。子公司、项目公司自行制（修）订的绩效制度，报集团人事部、人事总监审核，总裁审批后，遵照执行。

第三条 制度内容概要

本制度通过对季度及月度主要工作指标的分解和细化，并尽可能量化各项考核指标，使集团的绩效管理规范、高效。

二、 设计指导原则

第四条 绩效管理体系的构成

1、绩效管理体系包括关键绩效指标体系KPIs、公司绩效管理、员工绩效管理、年度综合评估等。

2、绩效的有效性侧重于绩效管理各环节流程制度的建设以及各级管理者绩效管理能力的提升。

3、绩效管理必须建立制度化、规范化的双向沟通机制。各部门负责人作为人事管理第一责任人，有帮助下属提升能力与完成管理任务的责任。

4、在绩效管理中，突出绩效考核对公司绩效改进的关键作用。绩效考核以KPI为基础，以业绩衡量标准/工作结果对员工行为结果进行考核；绩效考核以目标为导向，依靠绩效目标的牵引和拉动促使员工实现绩效目标；绩效考核强调主管和员工的共同参与，强调沟通和绩效辅导。

第五条 绩效管理体系的原则

1、“三公”原则，即：“公正、公开、公平”，绩效管理各环节目标公正，过程公开，评价公平。

2、团队倾向性原则：团队的领导者与员工是不可分割的利益共同体，团队中所有人员都对部门的KPI和涉及的业务流程负责。领导者要通过绩效辅导帮助下属提高绩效，各个任职者有责任帮助流程相关周边人员提高绩效。

3、客观性原则：主管在评价下属时以绩效为主，以日常管理中的观察、记录为基础，各部门要逐步规范对员工日常工作计划与总结的管理，以此作为考核的主要依据。

4、绩效考核责任结果导向原则：突出业绩，以在正确的期间达成正确绩效结果为依据，同时兼顾能力或者关键行为以及个人态度对工作和团队的价值贡献。

5、动态与发展原则：绩效管理保持动态性和灵活性，绩效标准、实施标准将随着公司和管理对象的成长以及战略的变化而变化。

三、 绩效管理执行综述

第六条 考核对象

集团总部的考核对象为所有员工，总裁的考核方法由董事会根据经营目标与计划完成情况另行确定；

第七条 考核周期

集团总部的考核周期分为三类，即：

1、月度考核：适用于集团总部所有员工，一般于次月10日前完成。

2、季度考核：适用于集团总部所有员工，于每年1、4、7、10月的15日前完成上季考核工作。

3、年度考核：适用于集团总部所有员工，具体方案另行公布。

第八条 考核依据与考核形式

1、集团总部的考核采取基于计划管理的考核方式，不同职位层级的考核对象的考核重点有所差异：

2、试用期员工考核见公司劳动用工管理制度。

第九条 考核内容

职位关键绩效指标

1、职位关键绩效指标，源于公司发展战略和经营计划，通过KPI体系的建立使发展战略和发展目标转化为各部门以及公司成员的具体行动

2、职位目标分解要体现：基于职位职责的责任与贡献；基于职位对总目标的贡献；基于职位对流程的贡献。职位KPI必须符合SMART法则，即：具体的(Specific) 、可衡量的(Measurable)、 可以达到的(Attainable) 、相关的(Relevant) 、以时间为基础的(Time-based)。 3、绩效目标的设立因职位层级而异。基层职位绩效目标应根据部门职位特点来设定。

（1）对于部门负责人关键以部门工作效果，关键绩效指标的达成率来设置。

（2）对于一般工作人员可以考核工作计划完成度来设置。

（3）对于例行性工作人员如出纳、文员等，以工作量及准确性、及时性、规范性等来设置。

（4）设立绩效目标应考虑流程协作的要求，不可仅限于职责范围内。 其他目标计划

1、区别于关键绩效考核指标的一般行工作内容

2、领导交办的相关工作内容。

第十条 考核关系

1、对于不同的考核内容，集团总部考核关系分示如下：

2、外派之人员考核：

（1）外派总经理、副总经理、总监及副总监人员考核由考核委员会直接考核，并由董事长评定；

（2）其它外派人员考核在子公司或项目公司进行

第十一条 考核责任

1、考核委员会领导绩效考核工作，承担以下职责：

（1）考核委员会是公司为不断提升绩效而设立的非结构化、常设的业绩管理、评价机构。

（2）考核委员会对公司绩效评价、员工绩效考核、奖金评定、非物质激励等总体激励机制的管理负责。

（3）本绩效考核制度的制定、解释、修改的责任和权限在考核委员会以及由考核委员会授权的人事部门。

（4）违反本制度的处罚决定权在考核委员会。

（5）所有考核的解释、最终评定权在考核委员会

（6）负责员工考核申诉的最终处理。

2、各级管理者是直接下属员工绩效考核的直接责任人，承担以下的职责：

（1）在考核中要以目标为导向，对下属进行合理、公平的评价。

（2）各级管理者要认真履行对员工达成目标的支持和辅导责任。

（3）各级管理者要不断提高管理技能，有效与员工沟通。

（4）负责相应各部门考核工作的整体组织及监督管理；

（5）负责帮助下属员工制定月度工作计划和考核标准；

3、集团人事部为绩效考核具体组织和实施部门，承担以下职责：

（1）公司绩效考核执行机构是人事部门。

（2）负责各子公司、项目公司考核方案的审核，制度执行情况的监督和审核；

（3）负责组织每个考核周期自上而下《绩效考核表》的制定和检查，并及时归档。

（4）检查各级管理者对绩效目标达成过程的检查和辅导情况，提供业绩管理的技术支撑。

（5）负责每个考核周期内的自下而上绩效评估的组织工作。

（6）负责完成每个考核汇总和分析，及时提交考核委员会审核，及时反馈和沟通审核结果。

（7）根据考核委员会的决定，负责完成奖金分配和发放。

（8）受理考核投诉，并跟踪处理。

（9）负责回答在制度执行过程中的问题。

（10）为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据。

第十二条 考核结果应用

集团人事部为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务升降、岗位调整、员工福利、考核辞退等的重要依据。具体依相关制度规定执行。

第十三条 考核申诉程序

1、各类考核结束后，被考核者有权了解自己的考核结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务；

2、被考核者如对考核结果存有异议，有权在接到通知的10日之内，向集团人事部提出申诉（不接受口头申诉）；

3、集团人事部通过调查和协调，在10日之内，对申诉提出处理建议，并将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人和所在部门负责人或分管高管，并监督落实；

4、若当事人对结果仍持异议，可向考核委员会提请仲裁，考核委员会仲裁结果为最终结果。

四、 绩效管理执行细则

第十四条 考核目标的制定

1、公司级绩效目标以公司年度经营计划及年度经营管理目标责任状为基础，包括销售收入、净利润、工期、质量、安全、成本、招商指标及其他节点指标。

2、部门级绩效目标以公司级绩效目标进行分解落实，员工级绩效目标以部门级目标进行分解，结合本职位的职位说明书职责设定。

3、目标在公司经营情况发生调整时，可根据实际情况进行修订。

绩效管理制度篇八
《工作绩效管理制度》

工作绩效管理制度

第一章 绩效考评的原则和目的

第一条 绩效考评原则

（一） 以人为本的原则。即让员工充分参与绩效考评的全过程，在完成公司经营目标的基础上，重视员工的职业发展，关注员工个人价值的实现。

（二） 客观公正的原则。即员工的绩效评估结果应与员工的实际工作表现基本相符，客观地反映员工工作绩效的优劣，杜绝考评者偏袒或排挤员工事件的发生。

（三） 有效沟通的原则。即员工应清楚了解本人的绩效评估结果（包括工作中的优、缺点和有效、无效的工作行为等），遇到关于绩效考评方面问题应及时与考评者反馈。考评者应向被考评员工客观地公布其工作行为、工作绩效以及对日后工作的期望，并及时了解、反馈绩效考评中现存的问题。

第二条 绩效考评目的

（一） 改善员工的工作表现，使之与企业的经营目标相适应。

（二） 提高员工的满意程度和事业成就感。

（三） 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据。

（四） 为员工和各部门对公司的贡献值计算提供客观依据。

（五） 为员工的薪资调整提供依据。

（六） 对员工职业生涯的规划效果进行评估。

（七） 为公司人力资源的合理分配提供依据。

第二章 绩效考评的范围和周期

第三条 绩效考评的范围

本绩效考评制度适用于公司全体员工。

第四条 绩效考评的周期

绩效考评采用月小考；半年中考；全年大考的周期模式运行。

第三章 绩效考评管理机构

第五条 绩效考评领导机构（一级）

（一） 领导机构的构成。本级机构由公司领导和部分中层管理人员（具体成员由公司领导审定）组成。

（二） 领导机构的职责。本级机构主要负责：对中层管理人员的工作绩效进行考核；决策是否执行绩效考评体系整体的运行、改进等管理工作；最终裁决绩效评估的结果和绩效争议；决策是否组织绩效考评的培训方案；根据绩效评估的结果，做出岗位或职务调整以及薪资调整的决定等工作。

第六条 绩效管理委员会（二级）

（一） 执行机构的构成。本级机构主要由各级考评者（即各部门正副职主管）组成。

（二） 执行机构的职责。本级机构主要负责：根据公司制定的绩效考评制度，对所属员工进行工作绩效的考评；及时与被考评员工进行有效沟通，让员工了解公司对其的评价，让员工了解其本人工作中的优势、不足和今后的努力方向，了解绩效考评的流程和具体方法；及时总结绩效考评中存在的问题，并向领导机构提出有效的、富有建设性的改进方案；对员工工作绩效的提高提供必要的指导和帮助等工作；组织各类与增进企业绩效和员工绩效或能力水平等的培训活动；制定各类绩效管理方案和预算方案；对中层和一般管理人员的工作情况以及与之相匹配的岗位胜任提供季度报告，并提交人事和组织结构调整的建议。

第七条 绩效考评协调机构

（一） 协调机构的构成。本级机构由工会、人力资源部和部分员工代表（具体成员由工会审定）组成。

（二） 协调机构的职责。本级机构主要负责：协调解决绩效评估方面的争议；与员工开展有效沟通，了解各级员工对绩效考评方面的意见和建议；及时向领导机构和执行机构反馈员工的意见、建议等工作。

第四章 绩效考评的内容、方法、标准

第八条 绩效考评的内容

（一） 绩效考评内容分为日常工作、工作行为、工作能力和工作态度三项，其中日常工作和工作行为项目作为月度考核项目，日常工作项目以目标管理的方式开展，工作行为依据公司员工行为准则和公司奖惩规定进行考评，采用百分制计核；工作能力和工作态度项目作为半年期考核项目，以笔试、结构化面试、情景模拟等测评方式开展，采用百分制、评语法等方法进行综合计核。

（二） 本款所指的日常工作项根据各岗位或职务工作职责书以及工作计划中的内容制定，本项随岗位或职务工作职责以及工作计划内容的变动而变动；所指工作态度项根据对工作能够产生影响的个人态度而定；所指工作能力项根据员工在工作中所发挥出的独立工作、分析判断、及时应变、思维敏捷等岗位胜任素质而定。

第九条 绩效考评的方法和规定

（一） 月度考评的方法和规定

1. 采用计分法和评语法相结合的考评方法进行绩效考评。

2. 计分法即以100分为限计算，其直接与相应岗位的绩效工资和奖金挂钩。

3. 评语法即考评者根据考评周期（月）内被考评员工的工作业绩、工作表现、

优缺点和需努力的方向等项，通过撰写一段评语对被考评员工进行评价的方法。其对员工的绩效改进和年终的绩效评估起到指导、参考和决选作用。

4. 考评者应根据各岗位员工月度的实际工作表现，依照相应的考评标准做出增、

减分处理。

（二） 半年期考评的方法和规定

1. 本周期考评旨在发挥绩效考评的承上启下作用，做好上半年度绩效总结，合

理、有效地为下半年各项工作的顺利开展奠定基础。

2. 采用笔试、面试、情景模拟等方式进行考评，以综合方法评定岗位胜任值。

3. 半年期岗位胜任值的计算。

3.1员工的岗位胜任值＝（半年月度考核总分÷6）×40％+绩效管理委员会综合评

分×15％+员工之间互评分×5％+技能和态度综合评定分×40％

3.2中层管理人员的岗位胜任值＝（半年月度考核总分÷6）×40％+绩效考评领导

机构综合评分×15％+各级员工的综合评分×10％+技能和态度综合评定分×25％+

部门预算的控制情况×10％

4. 凡岗位胜任值大于95分的视为工作优秀，评为A级员工或中层管理人员；凡

岗位胜任值小于90分大于85分的视为工作合格，评为B级员工或中层管理人员；凡岗位胜任值小于85分的视为工作不合格，评为C级员工或中层管理人员。

5. 在半年期考评中，对员工和中层管理人员分别做出如下奖惩措施：

5.1凡被评为B级员工或中层管理人员的，其所属主管应对其进行工作指导，

查找不足，以进一步提高其工作能力；

5.2凡被评为C级员工或中层管理人员的，予以黄牌警告，并做出降50％绩

效工资（3个月原岗位绩效工资）的处罚。其所属主管领导除对其进行必

要的工作指导外，还应对其工作表现进行分析，帮助当事人做出工作改

进方案；

5.3半年奖奖金的计算。

A级员工或中层管理人员的奖金计算：半年奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%×130％－（奖金标准÷上半年制度工作日）×半年缺勤工日

B级员工或中层管理人员的奖金计算：半年奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%－（奖金标准÷上半年制度工作日）×半年缺勤工日

C级员工或中层管理人员的奖金计算：半年奖奖金＝奖金标准×（30％至

50%）－（奖金标准÷上半年制度工作日）×半年缺勤工日

（三） 年终考评的方法和规定

1. 本周期考评旨在对全年各部门、岗位的工作绩效进行总结分析，合理、有效

地为新年度经营目标达成，以及部门工作和各岗位工作的相关事项进行合理规划和调整，为新年度的工作奠定基础。

2. 采用笔试、面试、情景模拟等方式进行考评，以综合方法评定岗位胜任值。

3. 年终期岗位胜任值的计算。

3.1员工的岗位胜任值＝（年终月度考核总分÷12）×40％+绩效管理委员会综

合评分×15％+员工之间互评分×5％+技能和态度综合评定分×40％

3.2中层管理人员的岗位胜任值＝（年终月度考核总分÷12）×40％+绩效考评

领导机构综合评分×15％+各级员工的综合评分×10％+技能和态度综合评定

分×25％+部门预算的控制情况×10％

4. 凡岗位胜任值大于95分的视为工作优秀，评为A级员工或中层管理人员；凡

岗位胜任值小于90分大于85分的视为工作合格，评为B级员工或中层管理人员；凡岗位胜任值小于85分的视为工作不合格，评为C级员工或中层管理人员。

5. 在年终期考评中，对员工和中层管理人员分别做出如下奖惩措施：

5.1凡被评为A级员工或中层管理人员的，有权参与各类先进评比活动；

5.2凡被评为B级员工或中层管理人员的，其所属主管应对其进行工作指导，

查找不足，以进一步提高其工作能力；

5.3凡被评为C级员工或中层管理人员的，可采取降50％绩效工资（6个月

原岗位绩效工资）以及调职、降职、解除劳动合同等的处罚。

5.4年终奖奖金的计算。

A级员工或中层管理人员的奖金计算：年终奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%×130％－（奖金标准÷上年终制度工作日）×年终缺勤工日

B级员工或中层管理人员的奖金计算：年终奖奖金＝奖金标准×岗位胜任

值%－（奖金标准÷上年终制度工作日）×年终缺勤工日

C级员工或中层管理人员的奖金计算：年终奖奖金＝奖金标准×（30％至

50%）－（奖金标准÷上年终制度工作日）×年终缺勤工日

第十条 绩效考评的标准

（一） 一般员工的绩效考评标准。各部主管领导根据所管辖岗位或职务的工作职责书，在人力资源部的配合下制定出相应的考评标准细则（即增减分标准）。

（二） 中层管理人员的绩效考评标准。绩效考评领导机构根据各部门的工作职责、部门主管的职责和管理目标，制定出相应的考评标准细则（增减分标准）。

第五章 绩效考评培训

第十一条 为了使各级考评者做出的绩效评估结果与员工的实际工作表现相符，为了让考评者充分了解绩效考评的技巧，为了让考评者有效地做好绩效管理工作，绩效考评领导机构将定期对考评者进行关于绩效考评知识的培训。

第十二条 为了使全体被考评员工得以充分了解公司颁布实施的绩效考评制度，为了提高被考评员工的各方面素质，绩效考评领导机构将定期对被考评员工进行相关的知识培训。

（一） 绩效考评培训的方式：观看教学光盘、内聘或外聘讲师授课、购置相关书籍自学等。

（二） 绩效考评培训结果的反馈。培训后，绩效考评领导机构将组织受训者以座谈研讨、试卷问答、演讲、撰写培训总结等方式进行培训的延伸工作，以验证和提高培训的实际效果。

第六章 绩效考评的沟通管理

第十三条 各级考评者与所属的被考评者之间必须就绩效管理的问题进行沟通（每月至少一次，并形成书面的记录），互相探讨增进工作绩效的方法和更加合理评估绩效的措施等。绩效管理各机构应及时了解被考评员工的心理状态，及时汇总绩效管理制度实施过程中存在的问题，及时向绩效考评领导机构反馈日常绩效管理方面信息。

第十四条 沟通方式：座谈、建议书、电话、问卷调查和电子邮件等。

第七章 绩效考评的改进管理

第十五条 公司的绩效考评体系以自然年为周期，随着公司发展和各岗位或职务的变动而进行适应性的调整。

第十六条 绩效考评执行机构和协调机构应定期通过多种方式，对绩效考评体系的有效性进行调查，并制定出绩效考评改进的方案或措施。

第十七条 绩效考评领导机构每年应根据公司运营的实际情况并结合绩效考评体系的实施情况，对现行的绩效考评系统进行改进，使之更加完善、实用、有效。

第八章 绩效考评的申诉管理

第十八条 如被考评员工对绩效考评结果存在较大异议，可通过沟通、协商和裁决等方式进行申诉解决。申诉程序如下：

（一） 如被考评员工对考评结果存在较大异议，应先向所属考评者提议或沟通解决，考评者应于1日内向申诉员工反馈有关考评结论的信息。

（二） 如被考评员工对考评者给予的反馈信息或评估结论仍存在较大异议，可以书面、电话和面谈的方式向绩效考评协调机构提议或沟通解决，协调机构应于受理申诉当日立即开展审评，并于3日内向申诉员工反馈审评结论。

（三） 如被考评员工对以上两级做出的结论不服，可向绩效考评领导机构提出裁决申请。绩效考评领导机构受理后，于3日内向该员工做出绩效评估裁决。

第十九条 对绩效考评结果存在异议并提出申诉的员工，必须按照如上程序逐级进行申诉，不得越级申诉，否则不予受理。

第二十条 申诉员工在申诉前，应先根据工作中的实际表现并结合本岗位职责的相关要求，理性、客观地认识评估结果，不得违背事实。如申诉员工提出违背事实的申诉或被裁定属无理取闹行为者，绩效评估领导机构将依照绩效考评制度的相关规定对其进行处罚。

第二十一条 经审定和议后，如考评者的绩效评估结论与申诉员工的实际工作表现确实相符，申诉员工应接受评估裁决，并在今后的工作中加以改进；如考评者的绩效评估结论与申诉员工的实际工作表现确实存在较大差距，相关的绩效考评管理机构应对申诉员工做出合理的考评结论，绩效评估领导机构应依照绩效考评制度的相关规定对责任人进行处罚。

第九章 处罚规定

第二十二条 考评者的考评结果与被考评者的实际工作表现存在较大误差的，经查属考评者工作不严谨所致的，对考评者予以扣除当月绩效评分5分的处罚；属考评者未秉公进行考评所致的，视情节轻重情况，对考评者予以扣除当月绩效评分10分至30分和警告、记过、留职察看、调职、降职、辞退的处罚。

第二十三条 被考评者出现无视绩效考评结果行为（例如无理取闹等行为）或公然对抗考评者行为（例如辱骂、威胁考评者等行为）的，视情节轻重情况，对被考评者予以扣除当

绩效管理制度篇九
《公司员工绩效管理制度》

公司员工绩效管理制度

一、总则

目的：

1、客观、公正地评价公司各级员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值； 2、帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工素质和个人绩效；

3、规范绩效管理流程，使其制度化、标准化。 4、推广在绩效考核方面先进部室的经验，在全公司范围内形成注重考核的良好氛围。

二、绩效考核的实施

㈠、考核对象

本制度的考核对象为公司全体员工，但以下人员不包括在内： 1、因公休、请假等原因，考核期间出勤率不足20%的员工； 2、试用期员工、实习人员。 ㈡、考核项目

1、对员工的绩效考核包含业绩考核和行为考核两个方面。

2、业绩考核是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规

定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。（请各部、室在《员工考核表》的基础上进行完善和调整）

3、行为考核是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个

员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向等，具体内容见附件，行为考核内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。

㈢、考核频率

1、各级员工绩效考核每月进行一次。如遇法定节假日，考核时间顺延。 2、各部门于次月的月初（8号以前）将员工本月的月度绩效考核的结果报人力资源部。具体表格见附件。

三、绩效沟通

㈠、绩效计划

绩效计划应由直接主管和各级员工共同讨论确定形成书面材料。具体如下： 1、一线员工的绩效计划：由直接主管和员工共同讨论确定，形成《部门员

工考核表》；

2、普通管理人员的绩效计划：由各部负责人按照岗位分工及临时性工作安排，和员工共同讨论确定，形成《部门员工考核表》；

3、各部门负责人的绩效计划：包括根据部门分工形成的《各部门月度考核表》《部门质量目标月度考核单》；也包括公司月度考核会形成的《各部门月度工作重点》等。

各部门的绩效计划形成后，请报人力资源部备案，由公司审核定稿，并正式执行。如有变动，由直接主管和员工共同讨论并确定后，报人力资源部备案。 ㈡、业绩辅导（面谈）

绩效计划设定后，员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）的主要工作就是对员工进行定期辅导，帮助员工提高工作业绩。面谈工作必须确保一月一次。内容具体如下：

①了解员工的工作进展情况； ②了解员工所遇到的困难； ③帮助员工清除工作的困难； ④提供必要的领导支持和帮助。

四、实施考核

㈠、做好绩效记录 员工的直接主管（必要时也可是部门负责人）在平常的工作中要做好绩效记录，为考核及考核结果反馈提供依据。 ㈡、各级员工的考核

各级员工的考核全部实行百分制，包含业绩考核和行为考核两个方面。

1、业绩及行为考核的分配权重

一线员工的业绩考核分权重为70%，行为考核分权重为30%。

（制造工程部目前在维修人员中进行试点：

运行科长对维修人员的评分：业绩考核分权重为20%，行为考核分权重为80%；

设备主管对维修人员的评分：业绩考核分权重为80%，行为考核分权重为20%；）

管理人员业绩考核分权重为80%，行为评估分权重为20%；

2、考核方式

采用双项考核的方式，以自我评、上级评和下级评相结合的方式，具体如下： 各部门一线员工的考核分值（百分制），直接主管评分占90 %，个人评分占10%。

各部门管理人员的考核分值（百分制），部门评分占90 %，个人评分占10%。 各部门负责人的考核分值（百分制），公司评分占90 %，部门内管理人员评分占10%。

㈢、最终考核结果的反馈

将员工的工作表现反馈给员工，坚持两个原则：

1、扣分必谈（扣分原因？应扣分多少？实际扣多少？征询员工对此的进一步建议）

2、员工做的好也要谈，以激励员工更好地工作。

五、绩效考核结果管理

㈠、考核资料的保管：

1、各部门应指定一人对员工所有的考核资料进行集中保管。员工个人月度

考核表（纸质文档）由各部门保存。

2、各部门员工月度考核汇总表一式两份，分别以电子文档、纸质文档形式

由各部门保管留存一份，另一份作为员工的人事档案由各部门报到人力资源部，由人力资源部统一保管。

3、除管理人员因工作需要可查看员工的考核资料外，其他员工不得随意翻

看、查阅。

4、人力资源部有权利查阅公司任何员工的各类考核资料，各部门应积极配

合，向人力资源部开放本部门的考核资料。

5、任何接触到考核资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。 6、各部门员工月度考核分值在OA上进行公示。

㈡、考核结果应用：

1、 员工的考核结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将考核结果汇总上报人力资源部，人力资源部根据考核结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报考核结果的，该部门员工的月收入延期发放。 2、季度考核结果作为优秀员工评选、调薪等人事决策的参考。

六、绩效管理责权分工

㈠、人力资源部职责：

人力资源部负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门考核工作的进行，提供必要的咨询，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效考核结果应用提出建议，应用考核结果进行有关的人事决策。

㈡、各部门职责：

确定各级考核关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用考核结果进行

一定范围内的人事决策，组织部门内各级考核的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行，负责培训本部门员工，提高工作绩效。 ㈢、考核人职责：

考核人一般为部门负责人，部门负责人也可委托员工的直接上级主管对员工进行考核。考核必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行考核；考核结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释。

七、解释与生效

㈠、本制度的解释、修订、废止权归属公司人力资源部。 ㈡、本制度自发布之日起生效。

_______部（室、中心）评分汇总表