提高班组长培训效果与质量的方

提高班组长培训效果与质量的方篇一
《试谈如何提高企业班组长培训效果》

试谈如何提高企业班组长培训效果

[摘 要]班组长业务技能和管理素质直接关系到企业生产经营活动,所以加强对班组长的培训具有很重要的意义。本文结合分析班组长培训内容定位基础上,对提高班组长培训效果方面提出了一定的建议。

[关键词]企业班组长 培训内容 培训方法

班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员,企业的所有生产活动都在班组长管理中进行,所以班组长工作的好坏直接关系着企业经营的成败,而对班组长定期进行有效的培训是提高班组长管理能力的一个重要途径。企业班组长的培训虽是企业培训工作的一个重要部分,但多年来有关对员工培训研究探讨很少具体地涉及到班组这一层面,所以对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中、高级管理人员以及专业技术员工的,企业的很多培训也都是面向中高层管理人员。然而随着改革的深入发展,班组长地位与作用日益突出,研究班组长培训具有一定的现实意义。

一、班组长培训内容的定位

班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要,把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位。班组是企业组织结构的基石,企业一切工作的立足点。它具有“小”而“全”,“细”而“实”的特点。现代企业中班组的设置一般遵循运作高效、职责分明、分工合理和协作紧密的原则。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面:

(一)职业道德素质

班组长必须敬业爱岗,严以律己;要以身作则,勇挑重担;要平等待人,办事公道;要实事求是,诚实质朴;更要顾全大局,团结协作。在培训内容上,必须要设计出加强班组长职业道德素质的课程和内容。

(二)专业技术素质

班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能;精通本岗位、本车间生产的技术指标、工艺规程、操作要领;熟悉本班组生产设备和工具的性能、构造、维护保养知识,并能排除较复杂的故障;对生产中出现的紧急情况和技术质量问题,有正确果断的组织处理能力;善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺,

善于创新,是生产技术上的多面手。这个方面是班组长培训的重点和核心所在。

(三)管理素质

班组长应具备管理意识和管理能力。要掌握班组计划管理、生产管理、质量管理、安全管理、技术管理、设备管理、劳动管理等班组基础工作的基本知识和技巧,确保生产运行。班组长由于是最基层的管理人员,除了要拥有一定的专业技术能力之外,也要具备一定的管理能力。

(四)心理素质

班组长要懂一些心理学的知识,在生产和管理中注意协调人和人的关系,学会沟通技巧,运用心理学的研究成果,实行人性化管理,在生产中通过调动人的积极性来共同实现企业目标。

二、如何提高班组长培训效果

(一)做好班组长培训的调研,科学制定班组长培训重点

现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的性。即通过培训来实现与企业发展相适应的观念和态度的转变,增强文化素质,提高技术技能、开发智力和潜能等方面的目标。因此,班组长培训必须结合企业实际需要来进行,只有这样才能做到有的放矢。为此,有必要对企业班组长培训实际需求进行详细的调研。一是根据企业发展战略和规划,特别是企业人力资源开发和人才队伍建设规划的要求,了解企业对操作人员的素质和能力要求。二是了解企业生产班组长基本素质和能力现状与企业要求存在的问题和差距。三是了解企业对班组长未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上,按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则,进行培训需求整合,确定符合企业实际的培训内容和方案。

在对班组长培训做需求调查分析时,一定要从班组长实际需求以及企业人力资源发展规划出发,切实能够把班组长的最新现实需要同企业短期或长期的发展规划结合起来,并根据这些调查资料来制定企业班组长培训计划。由于班组长的特殊性,要求他们具备双重技能,既要掌握本工种技能,又要掌握班组管理技能,所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的,强调做好培训需求分析,就是要以班组长岗位技能要求为基准,通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解,找出班组长能力上存在的差距,按照“缺什么、补什么”和实际的原则确定培训需求,制定班组长培训的目标,通过有针对性培训来弥补能力差距。

(二)精心设计班组长培训课程内容

培训目标明确了,培训内容的确定就成了培训效果好坏的关键,班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训是没有现成教材的。为此,需要组织精通教学的专业教师、培训部门领导和车间领导组成课题开发小组,使业务专家与教育行家有机结合,优势互补,进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发,在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块

班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何学会交流与沟通、如何建立团队精神、如何正确决策的方法与步骤、班组长工作艺术等,目的在于培训班组长管人理事的技能;班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成,主要通过教学以及实地演练和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力;创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性;班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题,在培训中对注重对班组长的价值观、自我定位、承受挫折和压力能力的培养,提高班组长的综合素质。

(三)采用灵活多样培训方法和手段

班组长培训采取何种培训方法和手段,必须充分考虑培训内容和培训学员的特点,只有适应培训内容和学员的要求,才能提高培训的质量和效果。一方面,培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强,要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。另一方面,又要充分考虑到成人学习的特点和班组长具有的文化基础。因此,在培训中要尽可能采取案例分析法、角色扮演法、研讨式教学、实际操作法等现代培训方法,并充分利用现代信息技术手段。

在具体实践中,一是要求所有任课教师采用电子课件授课,以案例分析为主,特别是企业先进班组管理经验与典型事迹。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨,相互交流,相互培训,共享信息,使学员成为培训过程中的“主角”。 三是将教材带到班组。由于班组长文化参差不齐,理解能力有限,我们要给他们充足的时间消化、理解所学内容,所以要改变传统讲完就走人的培训方式,将讲义稿打印出来发给班组,或推荐一些相关书目给他们,或提供一些相关教学光碟,他们可利用业余时间学习。四是组织学员到企业先进班组现场考察。由企业优秀班组长介绍经验,现场解决班组管理中存在的问题。要改变那种“填鸭式”教学,使培训成为看得见、摸得着、具有很强的实际指导意义活动,使沉闷紧张的培训空气一扫而空,这样才能受到学员们的热烈欢迎,从而达到提高培训效果的目的。

参考书目:

[1] 李秋 程锦山 班组长培训新模式和新方法[J] 现代班组,2007(4)

[2] 双亚萍 构建企业班组长培训思考[J] 企业研究,2007(5)

[3] 李爱民 提高班组长培训效果与质量的方法[J] 中国培训,2006(6)

提高班组长培训效果与质量的方篇二
《谈整流所班组培训质量现状及提高方法》

谈整流所班组培训质量现状及提高方法

摘要: 本文阐述了整流所培训管理工作存在的问题和原因，指出通过班组培训可改善整流所的管理，谈论了目前班组培训存在的问题和原因，结合目前整流所的实际情况，针对讯在的问题提出提高整流所班组培训质量的建议。

关键词: 班组培训；整流所

1、背景

安全供电是供电企业发展永恒的主题，而变电运行队伍是供电企业安全生产的主力军。加强安全教育，提高安全技能和完善安全监督管理，对提高供电企业的安全生产非常重要。因此，有效地开展整流所培训工作，提高员工队伍的整体素质和核心竞争力是电力企业应高度关注和着力解决的重要问题。

整流所班组是电力企业最基本的组织细胞，其整体素质直接影响企业的安全生产和发展前景，因此，班组的培训工作格外重要。在电力企业中，培训网络分为3级，而班组就是这3级培训网络中的第3级，是培训网络的终端。本文讨论提高整流所的班组培训质量的方法和意见。

2、整流所班组管理存在的问题

整流所是供电企业人员最多、力量最大，综合职业素质要求强的基础单位，其重要性凸现出了它有诸多待解决的问题。有些整流所由于地理位置偏僻，存在上级部门直接管理不便，上级下达文件精神的执行效果不明显等情况。因此，整流所在班组管理存在一些问题。

（1）安全目标和实施细则不规范，岗位安全责任制落实不到位。

（2）各种安全大检查和安全性评价不细致、不彻底，出现问题得不到及时整改，流于形式，没有达到预期的目的。

（3）班前、班后会过于简单，有应付了事现象。

（4）安全活动质量不高，只是简单宣读事故快报或有关安全文件，没有结合本班组的实际开展讨论，吸取以往事故的经验教训，以提高事故防范能力。

（5）危险点分析和安全防范措施不够具体，缺乏针对性。

（6）“两票三制”执行不规范，考核不严格。

（7）员工习惯性违章时有发生，处罚力度不够等。归结以上问题的症结基本都是由于整流所对员工的思想、技术、安全等培训工作做得不到位引起的。因此，必须通过提高整流所班组高培训质量改善以上状况。

3、整流所班组培训存在的问题

目前，整流所运行人员掌握的安全知识来源于安全学习，而学习形式以开会听文件、学习事故通报为主，职员主动学习安全规程的时间很少。作为安全管理的重点基础单位，部分整流所的安全学习出现“值班长唱独角戏，其他人员沉默不言”的局面，安全培训的内容单一、形式单调、时间不多、质量不高。具体存在以下问题。

3.1 员工素质不一

整流所职工的文化水平高低不一，业务技能水平参差不齐，这给开展培训工作带来一定的难度。如果一视同仁，由于大家水平不一，故培训效果不理想。而实行区别对待，重点人重点辅导，则需投入巨大精力，值班长一人难以承担。这种情况使得一些班组在培训工作中自动降低标准。

3.2 工学矛盾突出

整流所的工作任务繁重，员工安全生产压大，休息时间少，在这种情况下开展各种班组建设活动、培训学习活动，会使部分员工消极情绪严重。因此，整流所班组如何在圆满完成生产任务的同时，又能对职工适时开展严格、认真的培训，这个问题始终困扰各整流所管理者。而花费大量时间对员工进行培训，又使大量的现场工作无人去做，工作与学习任务同时兼顾，使任务愈显繁重不堪，致使工学矛盾十分突出，久而久之，成为恶性循环，职工的业务素质始终得不到有效提高。

3.3 新技术应用快

整流所的自动化发展使得整流所各种新设备陆续投运，旧设备被更换，而很多设备员工从未见过。新技术不断更新，新知识不断更替，要求整流所在员工技术培训方面应更深入。因为当班组成员业务水平有一定提高且工作水平达到其一定标准后，在如何向更高层次发展这一问题上，还缺乏相应的培训方案，若不进行纵深发展，以往的培训也无法体现出效果。一旦遇到新的工艺标准需要运用和推广，又要重复进行这种低水平的培训，这种培训内容陈旧、重复，方法单一久

而久之，职工中会滋生厌学情绪。

4、提高整流所班组培训质量的思路和意见

（1）整流所技术培训工作应具有目的性和实效性。首先应对整流所人员的具体情况进行了解，针对岗位特点与人员素质安排学习。坚持执行“严格考核，合格上岗”的原则，激发大家学习的积极性，使大家都能达到“一人多岗”的运行值班能力，以适应整流所运行维护的不同需要。

（2）整流所技术培训内容应具有理论性与实践性。整流所培训工作应以理论与实际相结合为原则，因此，培训中应进行技术讲课、技术问答、讲述理论知识，并开展“安全知识竞赛”活动。另外，整流所技术培训工作应具有灵活性和多样 性。由于在实际技术培训中存在单调性和枯燥性，因此可开展一些有奖知识问答、背画系统图和填写操作票比赛、安全生产知识演讲以及现场模拟操作等，丰富技术培训内容，并使之形式多样且生动活泼。

（3）整流所技术培训工作应具有长期性与持久性。由于实际培训工作不是一件一朝一夕就能完成的事情，因此，一定要脚踏实地扎扎实实地做好每一个培训环节的工作，不断地积累实际经验，使得整个培训工作有条不紊，循序渐进，让员工在技术培训活动中真正掌握所学的知识。

4.1 消除“无所谓”的思想

有的整流所值班员认为“上边怎么要求，班组就怎么干”，班组只要抓好日常安全管理工作就行，抓不抓培训工作无所__谓。这种认识是没有认识到培训工作对班组日常安全管理工作的指导作用。通过班组培训，可增强职工的安全观念，让员工把安全作为生活与生产的第一需要。

4.2 制订合理的培训计划

要搞好一项工作，在制订计划后，应做好计划的落实和实施。计划实施中应处理好培训与其他工作的关系，通过制定培训看板，规定每个班、每个人的学习计划和全站的团队学习内容，让每一位员工都能在培训中找到自己的位置，学到对自己、对企业有用的新知识、新技术。

（1）因人制宜。就是根据每个人的具体情况制定详细的培训计划。

（2）因岗而动。根据班组人员和工作内容的变化，制定相应的培训内容，使培训工作更有利于员工实际能力的提高，及时弥补因岗位变动而带来的知识的不

足。

（3）因势而动。班组的培训工作应紧跟公司的安全形势，制定培训内容使培训工作能更好地服务于生产。

4.3 培训思路要明确

（1）集中培训。组织高学历、高职称职工组建巡回讲课小组，现场讲座。同时，班组可自行组织一些技术讲课，如可以让班组技术骨干进行讲课。班组自己组织的讲课内容更切合实际、更具体，能将具体的工作经验和工作方法，通过讲座研讨的形式让班组成员针对班组技术业务进行探讨，达到班组员工共同进步的目的。

（2）分散培训。由班组组织，或利用班组安全日开展了解设备薄弱环节、排解疑惑、分析预测异常故障及反事故演习等活动，或利用停电检修机会学习设备构造，利用保护传动工作掌握事故信号，结合操作任务优化操作方案，以及结合倒闸操作规范操作行为，养成“干中学，学中干”的好习惯。

（3）自主学习，现在班组员工都有一定的文化水平，企业可以提供平台让职工通过阅读技术资料等手段，提高自身的技术理论水平。鼓励员工自学成才，由班长安排好运行班次和工作，为员工的学习提供便利条件和保障。

4.4 仿真模拟培训

仿真培训能够做到听讲、观察、思考、操作的有机统一，但更突出的是对员工操作技能的训练。仿真培训主要是对培训对象进行操作技能训练的过程，使培训对象掌握有关生产原理知识，并以最快的速度将其转化为技能。

4.5 以“一专多能、岗位互换、全员培训”为目标的培训模式

在传统的电力企业中，员工一般只从事一种内容的工作，长期以往，易造成员工厌烦心理，从而导致技能的退化。通过交叉培训与技能开发，不仅能满足员工对工作的要求，而且体现了企业对员工发展的关注。交叉培训就是一个部门的员工到其他相近岗位上学习，使这位员工能掌握另外一种职业技能，实现学习对象全员化。班组要以“三自”（即实施“自我发现问题、自我学习提高、自我解决问题”）的自主型管理方法，促进班组管理创新和整体素质提高。

4.6 组织练兵比赛

在生产现场进行一些针对性的考问讲解、事故预想，使员工在工作的同时能

学到新的业务知识。另个，可以组织一些小型技术练兵比赛，鼓励和激励员工进行自主、自发学习，在班组内形成“比、学、赶、帮、超”的氛围。

4.7 外出学习

由单位组织员工外出学习。一是组织值班长、职工在内部进行班组互查、互学，如开展各整流所值班长互查活动，组织110kV站人员到220kV站进修和学习。二是组织管理人员、值班员到一流班组学管理、学技术、学经验，取长补短。三是分批组织职工参加仿真培训，提高员工对常见事故的应变、处理能力。

4.8 强化现场岗位培训

通过岗位培训、岗位轮训、实习人员培训等方法，切实提高员工的技术能力和业务水平。

5、总结

强化整流所班组培训质量，要从实际出发，立足整流所工作性质与特点，结合班组人员素质状况，制定班组培训方案和长远规划，并抓好落实和实施，以此实现班组管理水平提升，确保企业安全生产奋斗目标的顺利实现。

提高班组长培训效果与质量的方篇三
《改善企业班组长培训效果的对策分析》

改善企业班组长培训效果的对策分析

□ 徐金旗

摘要 班组长业务技能和管理素质直接影响着企业生产经营效果，所以加强对班组长的培训具有很重要的意义。本文在分析班组长培训内容定位基础上，对提高班组长培训效果方面提出了一定的建议。

关键词：企业班组长 培训内容 培训对策

班组长是企业组织生产经营活动的基层管理人员，其工作质量的好坏直接关系企业经营成败，班组长的培训是企业培训的一个特别重要部分，但对班组管理和对班组长培训至今还没有成熟的理论。大量的员工培训书籍都是写给中高层管理人员的。随着市场的细分和经济的深入发展，班组长地位与作用日益突出，研究班组长培训具有一定的现实意义。

一、班组长培训内容的定位

班组是企业内部根据劳动分工和协作以及管理的需要，把工作过程中直接协作或相同职能人员组织在一起从事生产活动的基本单位，具有“小”而“全”，“细”而“实”的特点。现代工业企业中班组长正由技能型向智能型转化。班组长的培训的内容地位与作用主要体现在以下几个方面：

（一）职业道德素质

班组长必须敬业爱岗，严以律己；要以身作则，勇挑重担；要平等待人，办事公道；要顾全大局，团结协作。在培训内容上，必须要设计出加强班组长职业素质培训的课程和内容。

（二）文化技术素质

班组长应熟练掌握本工种、本岗位生产的基本操作技能；精通本岗位、本工段、本车间产品的技术指标、工艺规程、操作要领；熟悉本班组生产

设备和工具的性能、构造、维护保养知识，并能参与排除较复杂的故障；对生产中出现的紧急情况和技术质量问题，有正确果断的组织处理能力；善于学习和掌握新设备、新技术、新工艺、善于组织革新创造，是生产技术上的多面手。这个方面也是班组长培训的重点和核心所在。

（三）管理素质

班组长是最基层的管理人员，除有一定的专业技术能力之外，应掌握班组技术管理、设备管理、劳动管理等基本知识和技巧，确保生产运行。

（四）心理素质

班组长要懂一些心理学和组织行为学的知识，在生产和管理中注意协调人和人、人和团队的关系，实行人性化管理。

二、班组长培训对策分析

(一)做好班组长培训的需求调查分析，科学确定班组长培训重点。现代培训的一个突出的特点就是要有明确的目的。笔者所在的中国铝业中州分公司多年来坚持推行的岗位任职资格培训评聘制度，就为培养锻炼和使用后备人才进入班组长岗位创造了条件。我们通过建立磨浮工、高压溶出工、分解工等主要工种“培训+业绩+考评”的模式，形成了班组长（轮班长）岗位后备人才新梯队。同时,我们发挥已聘任的首席员工、技师和高级技师的岗位优势，通过注重德、能、勤、绩方面的年度考核与培养，让一部分优秀员工主动冒出来，成为班组长的后备力量。其做法的核心就是让班组长的培训既符合企业的长远目标，又适应基层实际需要。为此，一是根据人力资源开发和人才队伍建设规划的要求，了解企业对操作人员的素质和能力的要求。

同时了解企业班组长基本素质和能力现状以及按照公司要求存在的问题和差距，了解企业班组长对未来职业发展的期望和目标。在这些需求调查基础上，按照企业发展和个人职业发展目标相结合的原则，进行培训需求整合，确定符合企业实际的培训内容和方案。

(二)班组长培训课程要因材施教，注重技能提升的实际效果。培训目标明确并非培训效果就好，班组长如何管人理事及班组长“愿管、会管”的培训没有现成教材。为此，我们从细化需求入手，根据生产目标按需施教。

(1)是采取书面调查的方式进行项目选取。具体培训内容的设计上，我们结合班组长的实际管理技巧、业务管理创新思维与技术革新及班组长自我定位等四方面的情况进行书面打分，从共性和个性上进行有针对性地选取培训。

（2）是加强班组长的技术创新培训。我们每年由单位、车间帮班组长选取20-30个技术攻关课题，并辅以QC全面管理活动等形式给班组长出题目、压担子，年中采取现场汇报并评选表彰的形式，对优秀班组长进行公开表彰，使其有名有利并且愿干。

（3）是推广现场授课、现场解答。由班组长牵头，将教学场地搬到作业现场，为班组成员对照实物，实地演示，如进行手把手的“三遍式”设备点检培训。这种方式由于直观明了，深受一线员工好评，并树立了班组长的威信。

（4）是开展岗位轮换，扩展班组长的综合应变能力。首先，每两年有针对性地选取部分优秀班组长进行岗位调换，增强上下工序间的知识与技

能的培训，更新其技能结构，注重一专多能。其次，开展运行和检修班组的“班组长面对面”活动，通过换位思考和技术取经，增强工种性质的配合度。中州分公司的供矿车间通过班组长的培训和带动，现在车间85人中已1/3取得了第二、三岗位作业证，月度的常规检修项目都由岗位员工自己承担，仅2008年金融危机中就节约资金38万元。

（5）在班组长管理技巧上，我们注重强化培训班组长如何交流与沟通、如何建立团队精神、如何正确决策的方法与步骤、班组长工作协调艺术。目的在于培训班组长管人理事的技能。

（6）是班组长业务管理上，中州分公司主要由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及实地视察和交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力。在创新思维与技术革新上，主要通过一些案例发布来激发班组长的意识和主动性。

（三）注重培训方法和手段的灵活多样，调动班组长的参与积极性。班组长培训采取何种培训方法和手段，必须充分考虑培训内容和培训学员的特点，只有适应培训内容和学员的要求，才能提高培训的质量和效果。一方面，培训要考虑到班组长培训时间短、知识面广、实用性强，要求能够解决实际生产管理问题、便于操作。为此，我们在企业内部有针对性地开展了“争当学习型员工、十佳班组长评选、职工先进操作法、班组工作法”等形式多样的活动。旨在调动一线班组长管理和创新的主动性，打造一批有作为、敢作为的知识蓝领。从2003年起，我们每季度评选推荐5名“学习型班长”，经审核达到条件的给予300元鼓励。六年来，相继有120多人次获皮殊荣。凡连续三年保持年度“学习型班长”荣誉的，可以推荐

高级工或首席员工，目前有4人成为企业专业工种的首席员工，并有5人获河南省技术能手称号，为推动企业创新型职工队伍的建设，树立了一大批看得见的榜样。

另一方面，又要充分考虑到成人学习的特点和班组长现有的文化基础。因此，在培训中要尽可能多采取案例分析法、角色扮演法、研讨发言法、现场操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段和多媒体教学。具体实践中，一是要求所有任课教师采用电子课件授课，以案例分析为主，并将企业先进班组管理经验与典型事迹编入培训补充教材。二是教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为由内训师、班组长组织研讨，共享信息，使其它班组长成为培训过程中的“主角”。三是组织班组长外出考察。由兄弟企业优秀班组长介绍经验，现场交流班组管理中存在的问题。使“填鸭式”培训成为“可视教育”，这样才能受到班组长们的真心欢迎，进而提升培训效果。2006年起，我们单位建立健全了培训补偿机制。对于单位立项的培训项目（包括技术分析例会、班组安全活动日等）占用倒班员工业余时间的，经审核后按日工资的150%计入员工工资帐户。两年来围绕培训项目实施支付员工加班费约10万元，保护了员工参加培训的积极性。同时，我们通过与拓展训练公司配合，两年组织132名优秀班组长以“团队凝聚力、高效执行力”为主线，进行了“千手观音、信任背摔和毕业墙”等训练项目，帮助班组长开阔了思路、更新了观念。

“上面千条线，下面一根针”，企业的许多工作，都要通过班组向广大员工进行传递和落实，可见班组长的管理素质和技能水平，直接对企业的生产经营能否“开花结果”具有重大影响，所以加强改善企业班组长的培训，

提高班组长培训效果与质量的方篇四
《班组长管理能力提升培训资料》

提高班组长培训效果与质量的方篇五
《班组长能力提升系列》

提高班组长培训效果与质量的方篇六
《班组长培训(新)》

切实加强班组建设 稳固班组前沿阵地

（班组培训教案）

尊敬的各位领导、兄弟单位代表：

大家下午好！

首先感谢集团公司工会给我们提供了这样一个交流学习的平台，同时也非常感谢各位领导、同事在百忙中抽出宝贵的时间参加这个座谈会，在这里我把自己对班组管理浅薄的想法和见解与大家分享交流，谈不上培训，只是相互学习，共同提高。

一、班组建设的目的和意义

一个企业就是一支团队，这是一支大团队，企业内的各班组就是一支小团队，班组小团队是构建企业大团队的生命细胞。企业和班组的关系是大厦和基石的关系。

生产要在班组中组织，安全要在班组中实现，事故要在班组中消灭，质量要在班组中优化，指标要在班组中提升，创新要在班组中涌现，知识要在班组中增长，公开要在班组中落实，思想问题要在班组中解决，困难要通过班组逐级反映。班组是企业保证产品质量、降低生产成本、确保生产安全、增加效益的关键控制点和管理终端，是确保各项工作圆满完成的基础和关键，因此只有班组充满了勃勃生机，员工充满了活力，企业才有旺盛的生命力。特别是当前，随着企业改制工作的不断深入和企业经营机制的转换，新系统的全面建设和投产，搞好班组管理工作显得尤为重要。

另外我们只有在日常工作中持续加强班组建设，才能为员工创造一个良好的工作环境，激发他们的工作积极性和创造性。

二、班组长的地位

班组长是班组安全生产第一责任人,是班组安全生产管理的直接指挥者和组织者，也是企业中最基层的管理人员，属于兵头降尾，是联系员工和领导的关键纽带。

班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，就是要充分发挥班组长的才能，激发全班组人员的主观能动性和生产积极性，合理地的组织人力、物力，充分地利用各方面信息和现有资源，使班组生产均衡有效地进行，产生“1+1＞2”的效应，最终做到按质、按量、按期安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

班组长的地位：班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

三、班组长的使命

通常我们所说的使命就是最根本的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。班组长的使命主要包括4个方面。

1、保证产品质量。质量是企业的生命线，班组长要领导员工按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率。提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘生产潜力，改进操作规程和管理，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低成本。降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等。

4、控制工伤和重大事故。有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，控制工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督员工严格按照操作规程办事等。

四、班组长的重要作用

1、班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行不力，决策也很难落到实处，所以班组长影响了决策的实施效果，影响着企业目标的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3、班组长是生产的直接组织和参与者，所以班组长既是技术骨干，又是业务上的多面手。

4、班组长是班组团队建设的规划组织人，影响着整个班组团队凝聚力和团队作战力，也就是咱们平常所说的什么样的班组长带出什么样的班组队伍。

五、班组作为企业“基石”，作用和意义显而易见。一个好的班组必然是一支管理科学、纪律严明、作风优良、充满活力的团队，因此，持续抓好班组基础管理工作，夯实班组建设基础成为关键。

以下我将从几个方面结合炼钢实际谈谈班组管理的经验

1、完善班组管理八项制度，推进班组自主管理。

依据炼钢厂《班组安全管理细则》，各班组根据各自实际情况制定适合本班组管理细则，建立人人参与的考评机制。将班组建设工作分解、落实到班组的每个成员身上，实行责任考核制。使班组建设事事有人管、人人有事做，充分调动职工参与班组管理的积极性，逐步提高班组建设的水平。

2、推行三化管理，提高制度执行效果。

所谓“三化管理”是指“管理规范化、操作标准化、工作精细化”，主要是以岗位职责为切入点、责任的明确为重点、制度的执行落实为核心的指导思想，通过监督检查，认真落实各项管理制度和各类作业标准。

目前炼钢厂根据制度的运行将科室、工段、班组划分为三级责任主体，分级设立“三化”曝光栏，分级建立“三化曝光”检查考核台帐，日清日结，不断对工作过程中违反各项规章管理制度的行为，利用制度管理的“热炉法则”，按制度管理责任分级进行考核，及时曝露班组日常管理过程存在问题，纠正班组管理过程存在偏差，减少班组管理过程存在失误，强化制度在班组严格落实。

通过这种严格的管理氛围不仅促使员工能够坚持按规作业，保障安全生产，员工素质得到不断提高，而且同时在这种管理思想指

导下，增效降本、节资降耗和各项经济技术指标得到稳步提升，促使班组管理向工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化的方向迈进。

3、扎实开展班组安全活动，提高员工安全意识和技能。班组安全活动是日常安全教育的主要形式，也是炼钢厂安全管理的一项重要内容。（1）首先班组长立足岗位实际，并结合季节性安全生产特点，有针对性、有时效性地制订学习计划、选择学习内容，提炼活动主题，使员工通过安全活动提高自身安全意识和操作技能，真正起到安全教育的作用；（2）由班组长每月月初根据本班组实际情况，制订切实可行的工作目标计划措施。每阶段结束针对目标完成情况从安全、生产、设备、工艺、现场、教育培训六方面认真总结班组管理存在的问题，寻找差距、查漏补缺，促进班组自主管理水平不断提高。（3）班组群安员加强自身学习，平时搜集整理与区域相关的专业知识和事故案例，并作好培训教案备课，利用班组安全活动教育员工，培养员工遵章守纪，依规操作的良好习惯。（4）员工认真剖析解读事故案例，分析事故原因，并立足本岗位查找自身工作过程中存在的不足以及岗位目前需用协调解决的问题，不断改进员工的工作质量和现场作业条件。（5）工段领导坚持参加班组安全活动。工段领导参加班组安全活动是对班组安全生产、安全活动进行指导的一种有效途径，同时也促进了领导和员工之间的交流和了解，促进了干群（管理层与作业层）关系的和谐。

另外我们在进行班组安全活动时，不仅把活动作为安全教育的课堂，同时还把活动看作是提高大家组织能力、语言表达能力的一种培训，而且通过这样的交流讨论学习，员工之间互相取长补短，在个人技能素质提升的同时也加深了彼此之间的感情。

4、创新形式，增强班前会实效。班前会不仅是企业安全教育的第一课堂，同样也是安全生产的第一道工序，是确保当班安全生产的重要环节。因为当班的安全情况、生产任务以及措施办法要通过

班前会落实到当班责任人及员工头上。班组长必须重视提高班前班后会的质量，从程序、内容、形式、班组长素质等四个环节上入手，努力提高班前会安全教育质量。不断创新形式，使员工班前会这一安全教育的“小课堂”办得更加丰富多彩。如利用班前会讲述安全哲理小故事启发教育员工；进行应知应会业务培训，提高员工的安全技术素质；开展工作讲评督促员工不断改进工作质量；组织员工岗前举行安全宣誓增强员工搞好安全生产工作的自觉性等，这些形式既新颖活泼又喜闻乐见，达到了寓教于乐的效果。

5、扎实开展班组教育培训，不断提高员工业务素质和业务技能。

（1）首先根据班组目前状况，制订本班组的教育培训制度，明确培训的目的、培训对象、培训内容、培训的方式、效果的检测以及考核办法。

（2）针对生产实际，结合员工需求，搜集、整理班组培训资料，为员工的学习提供了软件保障。

（3）每月月初根据班组管理现状、贴近岗位实际、依据班组管理过程存在问题，制订本班组的培训计划。

（4）培训过程不仅仅局限于课堂讲授的方法，同时把实物讲解、师带徒、现场模拟演练、互动学习、现场说法多种培训方式并存。

（5）培训效果检测：班组提问，现场标准化操作检测、班组月末出题测评。

（6）根据测评结果对培训较差人员制订学习计划，重点跟踪。 搞好班组培训，关键就是要抓好培训的5个环节，即完善资料→编订计划→形式多样→效果检测→重点跟踪，才能使班组教育培训工作形成一个良好的闭路循环，才能使员工素质和技能在工作过程不断得到历练和提高。

以上是炼钢厂关于班组管理现在实际操作、具体运行落实的一些措施，我就简单的向大家先介绍这些吧，希望能对大家有所帮助。下面我将介绍一些班组管理方面的技巧。

提高班组长培训效果与质量的方篇七
《班组长培训方案调研策划(非常实用)》

班组长培训方案执行

建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才选拔计划，合理挖掘、开发、培养储备人才队伍，做好车间班组的人才储备工作，使优秀的员工经过系列培训后，能胜任班组长职务，适时补充车间职务空缺，为公司未来的发展储备“后备梯队人才”，满足公司业务发展对管理人员的需求。人力资源部将根据工厂实际状况及培训需求，开展“首届储备班组长”培训项目。 智通人才网求职资讯

一、现状分析

班组长结构情况表

1、从人数占比看，现班组长占生产中心人数比例为13%， 比例过高，班组长管理幅度过小；

2、从学历程度占比来看，初中及初中以下占6成以管理上，基层管理干部的文化素质有待提高，文化素质的高低直接影响了企业管理水平的有效提高，同时，在一定程度上影响了人性化的推行以及信息的

上传下达，需要有计划的吸引更多优秀员工加入到一线管理队伍来，通过培训储备班组长及生产骨干人才；

3、从年龄情况看，40岁以上人数占比达56%，班组长年龄高龄化严重，管理思维难以适应现代企业的管理需求；

4、从司龄的角度分析，2年以上的班组长为77%，反映出老班底人员较多，晋升通道不顺畅。

5、相对而言，普通员工且年龄多处在20-30岁之间，可塑性强。入司时间普遍较短，给予机会参加培训是有益的引导。 二、培训目标

1、提高班组长在团队、质量、成本、设备、目标、安全、生产等管理方面的认识和能力，加强用理论指导实践的能力；

2、学习基础工作方法，加强自我培养；正确认识自身角色，全面履行管理职责；

3、培养和储备生产骨干，激励基层骨干员工，使其获得持续成长与进步。 三、方案设计

1、培训方式采用：课程教育、学习参观、拓展训练、读书自学； 2、年度班组长轮训率100%，列入班组长胜任能力考核；

3、吸收部门推荐的优秀员工参加，每年度受训100名员工具备班组长任职资格；

4、人力资源处制定年度培训计划，组织各部门开展培训工作；每年度人力资源处组织集中培训；

5、建立内部培训师制度，开展内部讲师队伍选拔与培养，逐步完善

培训课程体系；

6、建立班组长任职资格制度，把参与培训作为任职资格的考核、晋升要件。

四、课程设计

根据年度计划和培训需求调查，由人力资源处提出当年度班组长培训课程目录，课程选题围绕下列模块：

班组长培训模块

主要内容示例

班组长角色认知、职业素养修炼、职业心态、现场管理方法、

工作交接、例会组织、生产任务确认、安排、工作联络与协调、报表填写、巡检。

班组长管理的基础

专业技术能力

管理能力提升

基础管理知识、沟通、人际关系、员工教育、团队建设、有效激励、班组会议、汇报和讲话、应用写作。

专项管理方法工具

工艺、设备、物料基础知识，安全管理知识、工序操作技术，工序的品质要求和标准。

6S管理、设备和工具管理方法、问题分析和解决，QC管理、物料ABC管理、TPM管理、成本核算方法。

班组管理实务

五、培训的展开

班组人际关系、人员管理，员工的教导与培训，班组建设与风

气培养，班组长的领导艺术，班组目标管理，看板管理，业绩评比与劳动竞赛。

1

、人力资源处组织全年度的班组长培训工作，调查培训需求，策划当年培训方向，具体课程、讲师，跟进培训实施，支持各部门自行组织的培训工作，对培训工作进行结果认定，对培训实施评估与改进； 2、各部门（分厂）按照公司培训计划大纲，提出年度培训计划，按计划组织各自的培训工作，部门培训以授课教育为主；

3、每年组织两次公司级集中培训，以脱产和半脱产培训为主，每期培训200名班组长和优秀员工。内容包括：脱产训练--军事化训练、拓展训练和管理理念和管理专题讲座，半脱产培训--以周六、周日的专题讲座为主，适当安排参观学习、交流、讨论活动。

4、各部门自行组织的培训工作，贯穿全年度，覆盖全部班组长，利用会议时间、业余时间组织进行，以工段或分厂为单位集中，内容主要围绕专业技术能力、专项管理工具和方法等方面，由内部讲师授课。 5、指定自学书目，班组长每年阅读一本书，提交读书笔记和心得。 六、培训考核和评价

1、培训的考核是对参训人员受训情况的综合评价，由公司统一设计考核方法，应当包括：出席培训的频次、每个专题的掌握情况、培训纪律、受训过程操行评分。

2、由公司组织的每期培训结束后对受训人员进行综合考核，选取10%的优秀学员进行表彰，考核合格者发放培训证书，不合格者降级使用或淘汰出后备培养队伍。

3、受训人员对每个专题的培训工作进行评价，提交人力资源处作为课题改进的依据。

附件1

内部培训师管理制度

1、总则

为提高员工队伍素质，加强企业内部培训力度，提高业务培训的及时、有效性，建立一支门类齐全、结构合理、专业技能强、数量充足的内部培训师队伍，使内部培训工作规范化、体系化，降低培训成本，培养一批相对稳定的内部培训师队伍，特制定本制度。 2、 内部培训师队伍建立与专业分类 2.1本制度所指的培训师均为兼职讲师。 2.2 培训师分为初、中、高三级。

2.3公司部门负责人原则上都要承担讲师任务，承担至少一门课程的讲授。 公司负责人担任培训师，试讲合格后，原则上可聘为中级讲师；其他培训讲师原则上从初级讲师起步，逐步过渡升级。 2.4培训讲师评聘的基本条件

2.4.1认同并接受公司的企业文化，热爱本职工作，遵纪守法，具有良好的职业道德、敬业精神和奉献精神，工作业绩优良，热爱培训工作。

2.4.2公司的技术骨干，有相关技能2年以上工作经验， 并具备较扎实的专业理论，能解决本专业范围内较复杂的问题。

2.4.3具有良好的语言表达、沟通能力，以及组织培训能力和较强的学习能力。

2.4.4具备以上基本素质的员工均可报名担任兼职讲师工作，除此之

提高班组长培训效果与质量的方篇八
《浅谈如何提高班组长培训质量》

提高班组长培训效果与质量的方篇九
《班组长管理能力提升培训资料》