工作分享激励

工作分享激励篇一
《激励员工分享》

激励员工分享之一 － 前言

前几天与部门的一位同事一起回顾他的六西格玛的项目“经理如何能有效地激励员工”，这是一个非常有意思的项目，也是一个热门的话题．

如果到书店，我们可以发现各种关于“激励员工”的的书籍；我们也可以在网上搜索到不同专家的言论；同时，各路职业经理人也频频在公共场合亮相，从不同的角度分享如何＂激励员工＂．

所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”还有很多，我同事的六西格玛的项目也不例外，但我们却发现在现实工作中，如何操作却变成了老大难的问题。

“帮助员工职业发展”演变成每年一次或数次关于未来可能职位的讨论，太空洞了，开始几次还可以让员工热血沸腾，而且作为公司的一名普通管理者，对于公司未来可能的发展、员工可能的职务的影响力是十分有限的，就算你是CEO，你也不法向你的员工打保票。

因此，“帮助员工职业发展”改变成提升员工的技能、知识和经验，往往这就变成了培训，当参加完“新任主管培训”的下属希望你能提拔时，作为管理者的你，又一次陷入的困境。

在不同场合，都有很多人问我类似的问题，＂如何有效地激励员工？＂，我也不是超人，但是基于我多年的ＨＲ经验，以及我自己担当管理者体会，这里我想介绍一下我的激励员工的一些“独门秘籍”，与各位一起分享。

这是我的开场白，希望我能写下去，给我一些掌声吧！

激励员工分享之二 - 提高曝光度 (入选推荐日志，加10币)

“激励”二字，如果你查汉语词典，把它拆成“激发”和“鼓励”二层含义。“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他／她不曾做过的或不敢做的事；

“鼓励”是指认可他／她已经完成的工作或取得的成绩。

只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢？员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新的工作的员工、或者新提拔的经理身上可以看到这些情况，但如果没有“鼓励”，在他们身上的热情很快就会退却。

只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢？员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性，但是还会日复一日地从事着原来的工作。他们很忠实，但身上缺少那种创新精神、尝试新的想法的动力、学习新的知识的愿望。

因些，当我们谈到激励员工，应该从二个角度出发，“提高曝光度”是我经常使用的方法，也是很有效的方法。

让我的下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目、代表部门参加跨部门／地区／国家的项目等等。

在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等；同时，也对员工的个人能力有了极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”、“沟通能力”等等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力形成一种合力，促使员工不断地挑战自己的能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，其实在座的管理人员或其他管理成员的一句认可，就可以让你的员

工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。

当然，大家可能会问，“这位员工行吗？搞砸了怎么办？”，这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与合适的工作是对管理者的另一项能力要求。

同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可以需要一些规格更加高的场合。

最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗？”，我通常举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。

其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更加的层面上表演，当然，不用担心，在这个舞台上你也可能成为明星，成为镜头追逐的焦点．

激励员工分享之三 - 长跑而不是短跑 (入选推荐日志，加10币)

谢谢大家的认可与鼓励，最近的工作有些忙，也有些烦，所以把这里的分享耽搁了。

昨天很巧，我的一位下属与我讨论如何有效激励她的下属，她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升，但问题的关键不仅仅是我的下属也包括其他人都认为她的差距还很大，她所期望的提升迟迟不能到来，用她的话说“等到花儿也谢了！”，大家可以想象她的工作状态。

“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，在困境面前，毫不气馁、决不后退、决不自暴自弃，而是奋发进取、迎难而上的精神状态。

耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。

所以针对这个个案，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果把二人的关系搞得很不好，员工认为经理总是在找自己的岔。

我们应该怎么办？

“改变赛制”是我通常用的方法，我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格的进入我的运动队，我组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。

但由于结果很接近，很多运动员向我申诉，由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了，没有跑好，但也只差零点零几秒，并质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”

的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或着不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，＂你落选了！＂，比赛结束后，他自己提了包就离开了。

回到工作中，这意味着什么？

－提高对工作的要求，比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上解决这一类问题，确保这类问题不再发生；

－提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让这计分卡公开、定期回顾这个计分卡；

－把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较，工作与工作很难进行直接的比较，但我们可以找到一些共性的东西，举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；

－在一个项目或工作上，让员工承担更多的职责，同时主管提供较少的支持，让他或她独立地进行工作，当然主管要能有效地管理可能出现的最坏的后果； 让他接受挫折，当他提着包准备离开更衣室时，心情很沮丧，作为教练，你站在门口，很冷静地问他，＂我真得很想参加运动队吗？＂

他无助地看着你，点点头。

＂除非你愿意接受更严格的训练，你做得到吗？＂你保持着你冷冷的语气。 他抬起头，眼睛放着光，但脸上还保持困惑神态。

你点点头。

微笑迅速地闪现在他脸上，大声地喊了出来，转身冲进更衣室。

当你再次看见他时，他已经换好的运动服，跃跃欲试地准备你的下一个指令。 激励员工分享之四 - 提升工作的层次

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作还是如此的枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都不法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。

在我部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础的工作，比如人头报表、人员信息录入系统、安排人员面试、等等。

其实想想我们自己，每天的工作又有多是策略性的、长远性的？

因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向二个方向提升，第一是“运营优异”，第二是“职能优异”，下面我具体说明一下。 运营优异：我们每个人从事的任何一项工作，哪怕是向计算机系统录用信息，

工作分享激励篇二
《经典分享---管理之员工激励》

工作分享激励篇三
《分享：员工激励九大方略》

工作分享激励篇四
《激励员工分享》

激励员工分享之一 － 前言 前几天与部门的一位同事一起回顾他的六西格玛的项目“经理如何能有效地激励员工”，这是一个非常有意思的项目，也是一个热门的话题。

如果到书店，我们可以发现各种关于“激励员工”的的书籍；我们也可以在网上搜索到不同专家的言论；同时，各路职业经理人也频频在公共场合亮相，从不同的角度分享如何＂激励员工＂。

所有的研究差不多最后都会指向“帮助员工职业发展”、“长期或短期薪酬计划”、“经理的管理理念”、“企业文化”还有很多，我同事的六西格玛的项目也不例外，但我们却发现在现实工作中，如何操作却变成了老大难的问题。

“帮助员工职业发展”演变成每年一次或数次关于未来可能职位的讨论，太空洞了，开始几次还可以让员工热血沸腾，而且作为公司的一名普通管理者，对于公司未来可能的发展、员工可能的职务的影响力是十分有限的，就算你是CEO，你也不法向你的员工打保票。 因此，“帮助员工职业发展”改变成提升员工的技能、知识和经验，往往这就变成了培训，当参加完“新任主管培训”的下属希望你能提拔时，作为管理者的你，又一次陷入的困境。

在不同场合，都有很多人问我类似的问题，＂如何有效地激励员工？＂，我也不是超人，但是基于我多年的ＨＲ经验，以及我自己担当管理者体会，这里我想介绍一下我的激励员工的一些“独门秘籍”，与各位一起分享。

这是我的开场白，希望我能写下去，给我一些掌声吧！

激励员工分享之二 - 提高曝光度 “激励”二字，如果你查汉语词典，把它拆成“激发”和“鼓励”二层含义。“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他／她不曾做过的或不敢做的事；“鼓励”是指认可他／她已经完成的工作或取得的成绩。

只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢？员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新的工作的员工、或者新提拔的经理身上可以看到这些情况，但如果没有“鼓励”，在他们身上的热情很快就会退却。

只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢？员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作有些时候会单调或没有挑战性，但是还会日复一日地从事着原来的工作。他们很忠实，但身上缺少那种创新精神、尝试新的想法的动力、学习新的知识的愿望。

因些，当我们谈到激励员工，应该从二个角度出发，“提高曝光度”是我经常使用的方法，也是很有效的方法。

让我的下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务（员工俱乐部主席）、代表自己参加上一级的会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目、代表部门参加跨部门／地区／国家的项目等等。

在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一个新的高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等；同时，也对员工的个人能力有了极大的挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”、“沟通能力”等等。

员工当然清楚这种曝光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力形成一种合力，促使员工不断地挑战自己的能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。

至于鼓励，其实在座的管理人员或其他管理成员的一句认可，就可以让你的员工兴奋不已，比你的任何表扬都管用。

当然，大家可能会问，“这位员工行吗？搞砸了怎么办？”，这不是激励的问题，这是你授权的问题，能否选择合适的人授与合适的工作是对管理者的另一项能力要求。

同时，不同的员工对于让他们兴奋的曝光场合是不一样的，一些刚加入公司的员工，对于部门内部的曝光就可以“激励”他们很长时间，对于一些资深员工，可以需要一些规格更加高的场合。

最后，你自己可能会问，“我的下属都成为明星了，我干什么？还有我的位置吗？”，我通常举电影界的例子，你想当演员、导演、还是制片人？演员的曝光度肯定比导演高，你想永远让镜头对着你，那你就别做导演的梦想。

其实，当你计划着让你的下属一个又一个地走上舞台，你已经向导演的角色转变，你会在另一个更加的层面上表演，当然，不用担心，在这个舞台上你也可能成为明星，成为镜头追逐的焦点。

激励员工分享之三 - 长跑而不是短跑 谢谢大家的认可与鼓励，最近的工作有些忙，也有些烦，所以把这里的分享耽搁了。 昨天很巧，我的一位下属与我讨论如何有效激励她的下属，她的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升，但问题的关键不仅仅是我的下属也包括其他人都认为她的差距还很大，她所期望的提升迟迟不能到来，用她的话说“等到花儿也谢了！”，大家可以想象她的工作状态。

“知耻而后勇”语出圣贤孟子，指的是一种在遭受磨难与打击后，在困境面前，毫不气馁、决不后退、决不自暴自弃，而是奋发进取、迎难而上的精神状态。

耻辱具有两重性，它既是一个挑战，又是一个机遇；既是一种障碍，又是一种锻炼。人似乎在知耻后，才可能有卧薪尝胆的决心和勇气，否则就不能正确认识自己的不足，固步自封，只能是愈发失败。

所以针对这个个案，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。其实她的经理也试图这么做了，每一次完成工作后，经理都会与下属分享与总结，指出不足，但结果把二人的关系搞得很不好，员工认为经理总是在找自己的岔。

我们应该怎么办？

“改变赛制”是我通常用的方法，我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格的进入我的运动队，我组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。

但由于结果很接近，很多运动员向我申诉，由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了，没有跑好，但也只差零点零几秒，并质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”

的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或着不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，＂你落选了！＂，比赛结束后，他自己提了包就离开了。

回到工作中，这意味着什么？

－－提高对工作的要求，比如不仅仅解决这个问题，更进一步要求从系统上、流程上、组织上解决这一类问题，确保这类问题不再发生；

－－提高团队对工作的关注度，建立可量化的计分卡，并让这计分卡公开、定期回顾这个计分卡；

－－把这项工作与其它工作放在一个平台上进行比较，工作与工作很难进行直接的比较，但我们可以找到一些共性的东西，举个例子，顾客的满意度、工作的时间进度、预算的管理、人员的发展等，强化其它工作成功的地方；

工作分享激励篇五
《【分享】不花钱——如何在工作中激励员工》

【分享】不花钱——如何在工作中激励员工？

绩效管理的三大体系有：目标体系、执行体系和激励体系。仔细思考后，个人认为激励体系是最核心的体系，激励没有做好员工就没有动力，没有动力执行过程就会出现问题，执行出现问题目标就没有达成或是勉强达成。然而回顾自己已做的绩效管理体系都是到年终才给员工激励，这也限于考评结果优秀的员工，对大部分考评及格的员工年终的这个激励已经没有作用，甚至会成为及格员工抱怨公司的导火索。所以如何在日常工作中对员工进行有效及时的激励变得异常重要，我们不能只停留在考评结束后的被动管理，而是应该在日常工作中用好“激励”，并将激励作为驱动性因素，激发员工潜能，最终实现良好的业绩，这也就实现了执行体系的关键因素——“行为好”和目标体系的关键因素——“结果好”。下面的一些想法有来自于我在日常工作的思考，也有近来在网上阅读材料的摘选和总结，希望与大家共享。当下多数企业老板严格控制人工成本的今天，如何在日常工作中激励员工变得异常重要。

“激励”二字有“激发”和“鼓励”二层含义。“激发”是指充分地调动员工的潜能，做一些原来他不曾做过的或不敢做的事：“鼓励”是指认可他已经完成的工作或取得的成绩。

只有“激发”而没有“鼓励”会如何呢？员工对待工作兴奋，希望承担更多的工作，有更多的想法，但如果没有“鼓励”，他们身上的热情很快就会退却。也愿意投入时间，我们往往可以在新毕业的大学生、新员工、担当新工作的员工或新提拔的经理身上看到这些情况。

只有“鼓励”而没有“激发”会如何呢？员工觉得主管对自己很好，在工作中经常得到认可，很愿意为这样的主管工作，尽管工作可能单调或没有挑战性，但他们还会日复一日地从事着原来的工作。他们也许忠诚，但身上缺少创新、尝试新的想法的动力和学习新知识的愿望。因此，当我们谈到激励员工的时候，只有从这两个角度出发，才能收到真正的激励效果。

一、“提高员工曝光度”是简单易行的好方法

如果你是一位部门经理可直接按下述方法来做，如果你只是一名绩效管理的专员，请将下述方法告诉你的部门经理和其他业务经理。

让下属在公共场合露面，比如主持会议、发表报告、担当一些公共职务、代表自己参加上一级会议、接待上一级的领导、代表部门参加公司级别的项目等等。在公共场合露面，完全不同于部门内部的交流或仅仅与你个人的交流，需要员工对于所讨论内容的掌握上升到一

个新高度，包括，“知其然，知其所以然”，“所讨论的内容对其他系统的影响”，“长期的策略”等等。同时，也对员工的个人能力有了极大挑战，包括“演讲能力”、“解决问题的能力”、“冲突解决能力”和“沟通能力”等等。员工当然清楚这种暴光对于自己长期发展的好处，也非常明白如果搞砸的后果，这时外在的压力与内在的动力就形成一种合力，促使员工不断地挑战自己能力的极限，也极尽所能使工作达到圆满。

二、用“长跑而不是短跑”来检验员工的能力

有一次，我的下属认为自己已经准备好了，可以承担更多的职责，当然隐含的意思是希望公司给她一个提升机会。但问题的关键不仅是我也包括其他下属都认为其差距还很大，所以她所期望的提升迟迟不能到来，大家可以想象她的工作状态如何了。

所以，针对这类状况，问题的关键不是如何激励她，而是如何让她认识到自己的不足。因此，每一次完成工作后，我会与下属分享与总结，指出不足，但结果会有两种：一种是员工进步很快，能力有较大提升；另一种是员工认为你总是在找她的岔。面对第二种，我们应该怎么办？“改变赛制”是我通常用的方法。我是教练，我想要在一群运动员中挑出合格者进入我的运动队，为此组织了一次五十米赛跑，赛制很严格也很科学，我根据结果确定了最后入选名单。但很多运动员向我申诉说，没跑好是由于各种可以理解的原因，包括前一天没有休息好、刚受过伤、或好长时间没有训练了等，且成绩很接近，也只差零点零几秒。质问我，“零点零几秒就能判断一个人了吗？”的确，零点零几秒可以说明一些问题，也不能说明所有的问题，问题的关键是“五十米赛制”不能拉开差距，或者不能让“差距明显化”。把赛制改成五千米，我们很快能发现，有些人落后了半圈甚至一圈，用不着你告诉他，“你落选了！”比赛结束后，他自动就离开了。

三、“提升工作的层次”让普通员工变得更优秀

不管你用什么方法激励你的员工，但当员工回到自己的办公桌前，开始自己一天的工作时，工作总是枯燥、单调、无聊，不管怎样想，他们都无法把现实的工作与你描绘的美好前景联系起来。在我的部门里，许多年轻的人力资源专员，从事着很多部门基础性工作，比如每天考勤、组织安排培训、安排人员面试等等。其实想想我们自己，每天的工作又有多少是策略性、长远性的？因此，“提升工作层次”就成为我们要考虑的一个重要方法。工作层次可以向两个方向提升，第一是“流程优异”，第二是“职能优异”。

流程优异方面。我们每个人从事的任何一项工作都应该遵循一定的流程，并有相应的工具确保你的正确率、速度、质量等等。工作是否达到流程优异，可以用一个非常简单的方法检测，就是如果要把工作转交给另一个人，可以快速移交吗？当移交后，工作的质量是否有

很大的变化？流程优异，就是追求工作的标准化、统一化和简单化。

职能优异方面。我们从事的任何一样工作，都可以定义成某一种职能，职能优异就是定义了什么是这项职能的优异。用简单的话说，在公司里从事和你同样工作的人，通过你的职能优异，非常了解什么是“优异”，也清楚自己的差距，这种职能优异，甚至可以跨越公司的界限，成为一种行业的标准。当然，我们会发现，如果要实现这些优异并不是一件容易的事情，你的员工为什么要花时间投入来做到优异呢？管理者的职业发展总是从“管事”开始，到“管流程”，进而“管标准”，最后实现“管文化”。你不必等到当总经理的时候再来学习这些技能，你现在就可以开始锻炼这些技能，从平凡中找出不平凡的地方。

四、懂得“如何让马喝水”才能明白员工的内在需求

上述方法多数都是从部门经理的角度出发，没有从员工的角度出发，有一厢情愿的感觉。的确，“激励员工”而不了解员工，肯定是缘木求鱼。那么，员工的动力来自何方？员工的动力来自于经理吗？我想员工的根本动力还是来自于他自己，而不是经理，尽管所有的经理都想让员工很有动力地工作。这些动力包括，更好的收入、让家庭的生活更美好，更体面的工作、让他在朋友或亲友前更有面子，更轻松的工作、拥有好的工作环境等等。那么，如果员工的动力来自于他自己，我们部门经理人或绩效管理专员的角色是什么呢？先看两句有关“激励”问题的精彩对话。

一个销售员面对又一个月销售为零的记录，无可奈何地对经理说，“我可以把马拉到河边，我也可以把马头按到水里，但我无法让它喝水。”“什么？”经理大吃一惊，看着销售员，“你的工作不是把马拉到河边，也不是把马头按到水里，你的工作是让马感到口渴！！！”经理在这里的角色就是真正了解员工的内在需求，并不断强化它的需求，并把“努力工作”与“内在需求”联系起来，让员工了解，“努力工作”是解决“内在需求”的一种主要方法。这里的潜台词是，第一步是让员工口渴，第二步是告诉员工“努力工作”可以解决口喝的问题。

可见，同一种“内在需求”，我们可以把它强化成不同的表象，当然也会引导员工向不同的方向上努力。作为经理或绩效管理的专员，你应该选择什么呢？这就要问，“你了解你的员工吗？”所以，“了解你的员工”就成为激励员工的第一步，你可以通过不同的方法来了解你的员工，了解他到底想要什么？什么对于他而言是重要的？为什么是重要的等等。一旦你了解了，你就需要提供解决方案来满足这些内在需求。在这个过程中，你可以观察到你的员工充满着“动力”，而你所做的就是最有效的“激励”。

工作分享激励篇六
《激励员工分享之七 - 让工作充满乐趣》

激励员工分享之七 - 让工作充满乐趣 (入选推荐日志，加10币) 当第一次有个想法写关于激励的话题，我没有想到会写到“之七”，也没有想到这个话题会引起了大家的强烈的兴趣与激烈的争论，有认同的，也有反对的，不管怎样，我要谢谢大家，正是大家的点击与留言，激励我继续写下去。

由于人的多样性、公司业务的不同、经理的不同风格，所以激励的方法也多种多样，我不可能穷尽所有的方法，每一次只讨论一种情况下的应对手段或者一种工具，更多地是帮助大家拓宽思路，抛砖引玉吧！ 我所在的公司，每年的四季度都会组织一次人力资源的年会，全国各地的ＨＲ都会参加，每次的规模都会在五十人以上。会议的目的主要是分享各自在过去一年的成绩及好的做法、热点问题的讨论、协调各个公司的政策、人力资源员工的培训、促进团队合作、规划明年的工作重点等等。

这种形式我们从1997年就开始了，每年一次，已经组织十几次了，有点象春晚，如何让大家积极地参与？如何让大家认真地准备？对我来讲，这是一个“激励”的问题。

2008年，在筹备会议时，我们的设计是一天半的会议加上一天的团队活动，当然，我们花了很多时间在一天半会议的安排上，确保每一位演讲内容都会对大家有帮助。同时，我们考虑“如何让大家期待这次会议？”

团队活动是我们考虑的重点，为了吸引大家的眼球，我们从一开始就高度保密团队活动的内容与形式，我在与全体ＨＲ人员的会议通知中是这样写的，“具体安排，全世界只有二个人知道，据说保密工作比奥运会的开幕式还要好”。

从七月份的第一次关于会议的通知，到九月中旬的会议，猜测活动的内容成为我们ＨＲ内部的热点话题，成功地把大家关注的焦点转移到ＨＲ的年会上。

正如，我所期待的那样，这次报名参加会议的有七十多人，历史上最多的一次，大家见到我的第一句话就是，“可以告诉我们活动的内容了吧？”。

当然，我们依然保密，直到一天半的会议结束时，我们用ＰＰＴ、音乐、录象高调宣布团队活动的内容。

活动的内容并不是最重要的，而让大家感兴趣、充满激情、在过程中享受乐趣这才是重要的。

我与大家相约，如果你想参加下一年度的会议，那么努力工作一年，积累你的好的做法、经验，我们邀请你来演讲。

2009年，ＨＲ年度会议上个星期刚刚结束，去年的安排，已经让大家对年度会议有了更好的认识，也有了新的期待，大家不断地问我，今天的会议在什么时候举行。

去年的会议，我们强化了大家对于年度会议的热情，但如果，大家只对最后的活动感兴趣，在某种程度上说也是一种失败。今年，我们要再向前走一步，提高每一个演讲者的质量，让大家对会议内容更感兴趣、更加投入。

象往年一样，在会议前二个月，我们开始征集会议的演讲题目，我们大概收到了十几个话题，如何提高每一位演讲者的质量？

会议的筹备组想到了湖南卫视的“超级女声”，决定引进同样的赛制，十六进四。同时，选择公司内部几位资深的ＨＲ经理担当“麻辣评委”，每位演讲者完成报告时，评委会给出点评。每组四位演讲者，都完成演讲后，由“麻辣评委”和现场“大众评委”给出评分，最高分者进级。 几位八零后的筹备组成员，给我们一天半的会议取名“超级名嘴”。 就象是一场比赛，所有需要作报告的人都特别紧张，不断地修改报告的内容、细节、呈现方式、演讲方式等等，报告结束后，还要接受“麻辣评委”的不客气的点评。可以想象，报名的质量肯定提高了不少，这一点也得到了许多与会者的认同，一位ＨＲ经理会后给我发短信，“每一位演讲者都对我们的工作有新的启发，谢谢！”。

同时，“超级名嘴”建立了一个很放松、很风趣的环境，所以四位“麻辣评委”没有压力，给出很多直接了当的、有针对性的、直言不讳的点评，甚至是批评，当然，这些点评不仅仅对演讲者有帮助，对所有在现场的人都有帮助。

由于，我们把汇报、学习、分享、娱乐结合在一起，一天半的会议中，没有人打电话、看电脑或者在下面开小会，就算有，也很快地结束，生怕错过什么内容。

就如我一开始所谈到的，如何让大家积极地参与？如何让大家认真地准备？对我来讲，这是一个“激励”的问题。我并没有增加任何费用，在2008年所做的就是“神秘”，而2009年所做的就是“娱乐”。特别是今年，在当前的经济情况下，没有任何礼品、奖品也极其简单。 其实，道理很简单，“乐趣”也是一种激励手段。

工作分享激励篇七
《激励分享001》

2014年01月25日《大禹·开元员工激励手册》

激励手册内容……

全面激励激励技巧激励菜谱

2

1）各级管理人员需多到岗位中发现员工表现优秀的闪光点，并在例会中予以点名表扬；

2）宾客表扬的肯定：当班组员工受到宾客表扬，需在例会中点名表扬并分享具体内容；

3）部门经理“一分钟激励”：每周四或周六部门经理必须参加班组例会，可以倾听员工的心声、给员工积极的讯息，说一些鼓舞人心的话语，表达对团队的信任等。如接待较为繁忙时：部门经理需参加当日班组例会，激发员工工作积极性，同时尽可能的亲临现场协助员工，提升员工工作士气；

4）总经理的例会激励：每周参加一个部门的某个班组的例会，如递送宾客表扬信，对优秀员工的行为给予及时奖励并在例会上鼓励大家学习其优秀的服务；

5

工作分享激励篇八
《如何做激励》

工作分享激励篇九
《企业员工激励机制全套方案》

企业员工激励机制全套方案

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键的因素，而激励开发是人力资源的重要手段。企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性保持和发扬到最佳状态。建立一套科学有效的激励机制直接关系企业的生存和发展。在企业激励机制的创建中，不能忽视人的需要的作用，只有建立以人为本的激励机制，才能使其在企业的生存和发展中发挥巨大的作用。

一、员工的基本需要

激励来源于需要。作为企业的经营者首先应该了解员工除了薪酬和福利待遇等最基本的需要之外还存在着如安全的需要、归属的需要、社会的需要、自我价值实现的需要等多方面的需求。物质需要仅仅是员工基本需要的一个方面。实际上员工的需要是多种多样的，不同的人有不同的需要，员工共同的需要就是企业的需要。人们有了需求才会有动力，当然员工的需求必须是他经过努力后才能达到的，这样才能起到激励的作用。因此，建立合理有效的激励机制，就必须根据员工的需要对激励的目标和方法进行具体的研究，采取多方面的激励途径和方法与之相适应，在“以人为本”的员工管理模式基础上建立企业的激励机制。

二、激励的基本方式

一般来说，根据需求的不同，可将激励分为四大类；成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。

(一)成就激励

近代著名管理学家麦克利兰明确的将人在基本需求(生理一安全)之上的部分分为社会交往——权力欲望——成就欲望等三个不同的层次。在人的需求层次中，成就需要是人的一个相对较多的需求层次。成就激励的基本出发点是随着社会的发展、人们的生活水平逐渐提高，越来越多的人在选择工作时不仅仅是为了生存，更多的是为了获得一种成就感，从实际意义上来说，成就激励是员工激励中一类非常重要的内容。成就激励依据它作用的不同，又可分为组织激励、榜样激励、荣誉激励、绩效激励、目标激励和理想激励六个方面。

（二）能力激励

在满足人的需求时，不可能每一个层次的需求都全部得到满足，只要满足其部分需要，作为人的个体就会转向追求其他方面的需要。因此，企业经营者要通过培训激励和工作内容激励等手段不断提升员工的个人能力，从而在进一步以激励的方式满足员工希望生活更加美好的新的需求的同时满足企业发展的需要。比如，培训激励是对青年员工较有成效的一种激励方式，通过培训，可以提高员工实际目标的能力，为其承担更大的责任、更高挑战性的工作以及提升到更重要的岗位创造条件。目前，在许多大公司中，培训已成为一种正式奖励，以及激励员工通过不断的提高自身能力提高和改进工作品质的一种方式。又如，工作内容激励。企业经营应采取灵活的派工方式，让员工干其最喜欢的工作或由员工自主选择自己的工作，通过这种方式安排的工作，不仅可以大大提高工作效率，而且会产生很好的激励作用，但这种方式需要经营者必须了解员工的工作兴趣和各自的特长，并具备良好的工作掌握能力，只有这样才能保证工作内容激励能够发挥应有的作用。

(三)环境激励

倡导以人本的激励机制必须多方了解员工的需要，包括员工对工作环境的需求。环境包括企业文化环境和客观工作环境两个范畴。满足员工的环境方面的需求，一是政策环境与企业文化激励。公司的政策环境与企业文化息息相关，企业应力求建立一种重视人力资源，把职工当作“社会人”、“决策人”甚至是“自己人”，最大限度地发挥员工的潜力，调动他们的积极性、主动性和创造性的文化氛围，并在这样的企业文化的大环境下确立本企业的政策环境。二是客观环境激励。员工的客观环境是指员工的工作环境、办公设备、环境卫生等方面。为员工创造一个优美、安静和舒适的客观环境能大大地提高员工的工作效率。

(四)物质激励

物质激励是最普通的和最为人熟知的一种激励方式，它主要包括薪酬、福利待遇等方面，是一种基本的激励手段。物质激励决定着员工基本需要的满足程度，并进而影响到其社会地位、社会交往、自我实现等高层次需要的满足。因此，企业经营者应在以人为本的激励机制中针对物质激励进行重点的研究。以往传统的简单涨工资、发奖金的方式由于不能明晰激励理论中的激励和保证作用，因而成

效并不显著，很多企业已经摒弃了这些作法，取而代之以崭新的体现以人为本的管理思想的激励方式。如：现金期权制的激励，这种激励方式是以科学合理的考核指标为基础，承诺经营者在指标达成后给以一定方式的现金奖励，但奖励是分期或延期兑现。这种激励方式往往和年薪制或者风险抵押等相结合，采用“传统支薪制+支付方式创新”的模式，使以往的短期激励变成长期激励，不仅可以使员工长期保持良好的工作热情，而且可以避免工作中的短期行为。员工持股制的方式可以使全体员工共同成为企业的所有者并参与企业的经营、管理和利润分配，具有典型的合作经济的性质。这种激励方式由于满足了员工的多方面的需求，因此可以产生巨大的激励作用。

其他的针对企业经营者的激励方式还有利润分享制、经营者持股、年薪制等。

三、建立有效的激励机制要注意解决的几个问题

（一）物质激励要和精神激励相结合

物质激励是通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励和负激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等为正激励，罚款等为负激励。物质需要作为人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励作为激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励方式。随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费多，预期目的却并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。尤其是一些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励，极大地抹杀了员工的积极性。而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。我们都知道人类除了有物质上的需要外还有精神方面的需要，因此企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

（二）建立多跑道、多层次激励机制

激励机制是一个开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。以联想集团为例，联想多层次激励机制的实施是创造奇迹的一个秘方。这表现在他们在不同时期有不同的激励机制。公司对80年代第一代联想人主要注重

培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足。进入90年代以后，根据新一代的联想人对物质要求更为强烈、并有很强的自我意识的特点联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资、奖金远远高于他们的上司，使他们能安心现有的工作，不再认为只有做官才能体现价值从而煞费苦心往领导岗位上发展。因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就会把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，进而创造出最大的工作效益和业绩。联想集团始终认为只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正安心在自己的岗位上工作。

（三）充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性。美国心理学家赫兹伯格经过对11家企业的调查认为影响工作积极性的主要因素也就是激励因素有：工作成就、工作成绩得到认可、工作本身具有挑战性、责任感、个人得到发展、成长和提升几个方面。这些因素对于不同企业所产生影响的排序是不同的。对于国外企业影响工作积极性的主要因素排序为成就、认可、工作吸引力、责任、发展、福利报酬。国有企业影响工作积极性的主要因素排序为公平与发展、认可、工作条件、报酬、人际关系、领导作风、基本需求；中外合资企业影响工作积极性的主要因素排序为成就与认可、企业发展、工作激励、人际关系、基本需求、自主。由此可见，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31—45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，除物质利益外更看重精神方面的满足，例如工作环境，工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上进而追求精神层次的需要，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励

效力。

总之，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，多方分析研究，采取多项措施和方法，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适合企业特点、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

构建现代企业激励机制的一些思考激励对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用，如何建立一个适应企业实际情况的激励机制显得格外重要。我们从一些实际常见的企业激励问题分析出发，来思考一下什么是可行的激励机制。

（一）确定以经济利益为核心的激励机制，但高薪是否为强劲的激励措施？ 现代企业中有很多人有一种错误的认识，象员工的激励问题，认为只要给他们汽车，房子，高薪等物质利益，就能留住员工，激励员工，其他的一切问题也都好解决。但情况并不是这样。

高薪并不是有效的激励措施

显而易见的问题，一个员工在企业中取得工资的多少和怎么取得是完全不同的两码事。企业老总给员工无论多少工资，并不能保证此员工一定卖力地为他效劳，即使他出于感恩也许会卖命地给你干。让我设想一下两种工资机制。一种是给员工固定工资，但没有奖金；另一种是没有固定工资，但依据员工业绩，从利润中提成。设想一下，不说两个工资机制下员工的个人收入，但从员工的工作态度上，两者肯定有所差别。

从员工角度来说，他更愿意从事一种有固定收入的工作，因此他更偏好于到设置第一种工资机制的单位工作；但从企业角度看，第二种工资机制更利于激励员工。因此，在设计企业激励机制时，要明确拿多少和怎么拿的区别。

低薪也是筛选员工有效的机制

新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应有所不同。对于一个新设公司来说，资金实力不强，现金流量一般而言比较紧张，而且新设公司较难从金融机构贷到资金。因此，新设公司应当减少在现金方面的支出。高薪对新设公司而言不太可行。

对于一个新设公司，招聘员工时要挑取有创新进去能力和一定冒险精神事业