用人分配机制

用人分配机制篇一
《建立完善选人用人监督机制》

建立完善选人用人监督机制

建立科学规范的选人用人监督机制，着力把好“选人”、“用人”、“育人”等环节，切实提高干部队伍素质。本文试就建立和完善科学规范的选人用人监督机制浅谈一些设想，以期对提高纪检监察工作水平，提升领导干部队伍建设水平有所裨益。

建设“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草是行业当前和今后一段时期的主要任务。今年，国家局又明确了“税利保增长”、“卷烟上水平”的工作目标。千头万绪的工作要落实，各种指标任务要完成，关键要有一支思想作风硬、业务能力强、科学发展水平高的干部队伍作保证。随着烟草行业用工分配制度改革的不断深入，选人用人质量较过去有明显提升。

但由于体制机制的原因，在选人用人方面还存在较多局限性，还不能完全适应科学发展的要求，某种程度上影响了行业的发展。整治选人用人上的不正之风、提高选人用人公信度，是党的十七大对组织工作提出的明确目标，也是对纪检监察工作提出的更高要求。提高选人用人工作质量，体现的是一项政策，反映的是一个观念，形成的是一种导向。建立健全科学规范的监督机制是防止选人用人上的不正之风、保持高素质干部队伍的重要前提。纪检监察部门要把做好选人用人监督工作作为一项重要工作内容，这是加强党的执政能力，提高人民群众满意度，落实科学发展观要求的必然要求。

如何建立健全科学规范的选人用人监督机制，提高选人用人的科学性和公信度。笔者以为，纪检监察部门应牢固树立“做党的忠诚卫士，当群众的贴心人”思想工作意识，结合当前监督工作实际，在选人用人过程中，坚持和树立正确的选人用人导向，把选好人用好人育好人作为加强党执政能力建设的有效途径。主动介入，积极作为，不断总结经验，逐步建立和完善选人、用人、育人等工作机制，实施有效监督。着重把握好“选”和“用”两个关键环节的同时，进一步突出思想政治教育，逐步形成科学规范的监督管理工作流程和模式。 建立健全干部任前监督机制，把好干部“入门关”

选人环节是干部提拔任用的首道程序，是纪检监察部门实施干部任前监督的关键节点。历史的原因，烟草员工存在管理（正式工）与一线（派遣工）之分，在劳动用工分配制度改革还没有完全突破这一瓶颈的情况下，选人用人方面还存在一定的局限性和封闭性。因此建立完善干部任前监督机制，要突出对选人环节的监督，把好“入门关”。

要加强选人动议监督。重点看动议的提出是否确因工作需要，是否属于正常人事任免，是否在适当的时间等。同时要做到“四个公开”，即：推荐职位公开、用人事由公开、职务标准公开、入围人选公开、选人过程公开。力求“隐性权力显性化，显性权力规范化”。

要严格初始提名工作。随着烟草行业劳动用工分配制度改革力度的不断加大，身份管理将被岗位管理所替代，过去那种干部选用仅局限在为数不多的正式员工身上的状况将不复存在，选人用人范围变得相对宽广。因此，纪检监察部门在实施选人监督时，要关注初始提名的广泛性，确保一线员工有足够的参与度，以达到干部选用“不看身份看能力，不凭关系凭业绩”的工作效果。要通过“海选”真正体现民主参与的过程，防止“少数人选少数人”、“矮子中选将军”的现象。

要落实候选人提名责任制。没有民主干不好事，因此要集思广益；没有集中干不成事，所以要集中优势。既要体现民主又要实现集中，就要严格规范由谁提名、怎样提名和谁提名谁负责的问题。让参与提名者清楚这是一项严肃的政治任务，而不是任人唯亲、拉帮结派的政治投机，确保选人工作的严肃性。要按照“政治靠得住、工作有本事、群众信得过”的要求，通过民主推荐、组织推荐、署名推荐、公推竞岗等方式，选出政治坚定、作风民主，思想解放、善抓发展、善谋全局，清正廉洁、群众公认的人选。

建立健全干部履职监督机制，把好“用人关”

如果选对人是提高选人用人工作满意度的前提条件，那么用好人就是提高干部任用公信度的一个重要保证。烟草行业是一个集执法与经营于一身的特殊的垄断行业。执法关乎于权，经营关乎于利。防止权利不失察，权力不失控，就必须突出权力使用过程的监督，着力提高干部工作的透明度和公开性，让权力在阳光下运行。

加强履职过程监督。要结合烟草行业工作特点，坚持全面把握干部任职后的德、能、勤、绩、廉等情况，将有效的监督工作举措贯穿领导干部履行职责的全过程，保持“不脱节、不断档”。尤其要针对专卖监督管理工作的案件查处、行政许可、内部监管以及卷烟营销工作中的客户等级、类别、货源分配等涉及权和利的关键节点，进行重点监督，真正把领导干部履职过程中的现实表现摸清、把工作成绩找实、把问题缺点找准。不仅听取上级领导意见，还要听取广大员工和客户的评价；不仅听工作汇报，还要进行实地考察；注意区分显绩与潜绩、实绩与虚绩、态度与行动。同时，要将监督的触角延伸到八小时以外，确保不失控。 加大轮岗交流力度。烟草行业的管理体系是“一套班子几块牌”，领导干部是“几个帽子一起戴”。权力的相对集中，更需要能力的相对全面。然而，由于垂直管理的属性，烟草行业领导干部交流任职活动相对其他单位或政府部门来说，缺少一定宽度和广度。因此，纪检监察部门要立足干部队伍建设和行业平稳发展的角度，在健全完善科学使用干部方法方式上下工夫，主动建议领导班子研究制定一些干部交流政策规定，广泛开展横向、纵向交流任职活动，让更多的领导干部得到充分的锻炼，促进干部交流工作走上制度化、规范化、经常化的轨道。

实施民主评议监督。要始终坚持民主议事制度，并狠抓日常监督执行，坚决杜绝一言堂现象。领导干部要善于倾听和接纳不同意见，集思广益，扬长避短，力求实现决策的最优化。

要坚持党务、政务、企务公开制度，认真开展干部述职述廉和批评与自我批评，使广大员工能够经常通过各种正当渠道对党员干部进行评议监督。要强化领导干部严格执行《国有企业领导人廉洁从业若干规定（试行）》，坚持做到“七个不准”，切实树立新形势下团结务实、廉洁自律、开拓进取的领导干部形象。

建立健全反腐倡廉教育机制，把好“育人关”

前不久，网上一段关于“广州一年级小学生的理想”的采访视频吸引了很多网民的注意，一位6岁小学生“想做贪官”的理想成为众多网民热议的话题。“做„„贪官，因为贪官有很多东西”。这句“无忌童言”，折射的社会现实令人深思。尽管，近年来的反腐倡廉工作力度很大，取得了不错的成果，但重贪、巨腐依然层出不穷，这不仅仅是打击力度不够的问题，关键的是在对领导干部的教育和监督方面还显缺失。笔者以为，除了要把好“选人关”、“用人关”，还要把宣传教育作为完善监督机制的基础性工作和治本性措施，切实把好“育人关”。领导干部并不是生活在真空中，在腐败问题上没有天然的免疫力。纪检部门要立足于教育，着眼于防范，突出事前、事中的说教和预防，无论是从社会经济角度，还是从保护干部的角度，都是十分必要的。把好“育人关”，能从根本上洗涤领导干部的心灵，净化干部队伍的风气，坚定理想信念，强化自律意识，筑牢拒腐防变的思想防线，减少和避免各种贪污腐败现象发生。

要唱响教育为上的主旋律。反腐倡廉建设，教育是基础。基层烟草企业，人员庞大，业务环节多，容易滋生腐败现象。我们要始终坚持教育为先、预防为主的原则，从提高党员干部的政治素质入手，加强对党员干部的理想信念、党风党纪、廉洁从政、职业道德和艰苦奋斗教育，尤其要加强后备干部人才储备队伍的教育，未雨绸缪，及早强化廉政自律意识，筑牢思想道德堤坝。要坚持把反腐倡廉宣传教育与年度主要工作的总体部署，同落实、同检查、同考核，形成领导班子搭台、纪检部门负责、其他部门配合的工作格局。

要明确全程教育的总思路。要把反腐倡廉教育贯穿领导干部成长的全过程，对干部的培养、选拔、管理、使用等关键环节实施不间断教育，形成环环相扣的教育监督链，使领导干部的勤政廉政意识入脑入心，付诸于行。要在深入学习贯彻党的纲领性文件精神的基础上，重点组织党员干部紧密结合党的建设特别是党风廉政建设和反腐败斗争的形势需要，采取集中学习辅导与自学讨论交流相结合等多种形式，对《党章》、《条例》、“两个务必”、“八个坚持、八个反对”等一系列党的政治纪律和对党员干部廉洁从政的各项政策纪律规定，开展持续深入的学习教育活动，不断提高党员干部廉洁从政意识和拒腐防变能力。

要打造警示教育的大平台。多途开辟警示教育阵地，积极打造预防职务犯罪教育、法制教育和廉政教育的平台。经常性地开展各种警示教育活动，使每一位领导干部都能树立正确的权力观、地位观、利益观，保持公仆心、责任心、事业心，更加珍惜工作岗位、珍惜手中权力、珍惜集体荣誉、珍惜个人前途、珍惜家庭幸福，守好做人底线，走好从政之路。要注重加强廉政文化建设，始终把大力推进廉政文化建设，作为深入推进党风廉政宣传教育的重

要途径，将廉政文化进机关、进基层队、所与机关作风、职业道德、效能建设结合起来。通过精心策划制作廉政文化宣传专栏，组织观看革命传统教育和廉政警示教育方面的歌舞、小品、专题片等，努力营造尊廉崇洁的良好氛围。

“打铁还需自身硬”。在建立和健全选人用人权力约束监督机制，切实把好选人关、用人关、育人关的同时，纪检监察部门还要根据形势发展和工作需要，开展经常性教育学习活动，不断提高自身业务水平和工作能力，保持思想观念常学常新，监督理念及时更新，工作举措不断创新，为烟草行业健康、稳定、科学发展提供有力保障。

用人分配机制篇二
《关于国有企业用人机制的几点思考》

关于国有企业用人机制问题的思考

2007-06-04

决定，既体现了中央推进国有企业改革的决心，也为今后一个时期进一步深化国有企业改革指明了更明确的方向。国有企业是国民经济的支柱，建立现代企业制度是国有企业改革的目标。建立现代企业制度的直接目的是使用国有企业成为独立的法人实体和市场竞争主体，公正平等地参与市场竞争。而要使国有企业在激烈的市场竞争中处于不败之地，最关键的还在于人。在由劳动力（人）、资金、技术等各种生产要素组成的国有企业这个经济细胞中，人的因素始终是第一位的，生产要素的优化配置最终都要由人来发挥作用。国有企业如果不建立一套适应市场经济要求的用人机制，国有企业的改革就不可能取得决定性的成功。 我国在由计划经济体制向市场经济体制转变过程中，国有企业用人机制还与市场经济体制不相适应。一是国有企业经营管理者的选拔、使用与市场经济体制不适应，二是企业内部用人机制与市场经济体制不适应。当前，

一、国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范。 市场经济要求企业各种要素必须按照市场运行规则来配置，特别是作为企业核心的企业管理者更应该走市场化的道路，要象其它劳动者一样，进入劳动力市场。然而，当前大部分的国有企业的主要经营管理者都是由上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。即使是完成了公司制改造的国有企

业，由于董事会成员是由上级主管部门指定的，所以，董事会在选举公司总经理时，基本上都是遵照上级主管部门的意图，选举上级主管部门指定或推荐的人选来担任。这就导致了国有企业经营管理者的产生和行政官员的产生没什么两样，所以许多人把企业的经营管理者称之为企业官员，而不是真正意义上的企业家。这样就容易使企业经营管理者在思想上进而在行为上只对上级领导负责或对上级部门负责，而很难从真正意义上对企业负责或对企业职工负责，容易导致国有企业经营管理者出现短期行为，淡化了企业经营管理者的风险意识和责任意识。

二、国有企业经营管理者的经营业绩缺乏科学客观的评判标准。

依据什么标准来评判国有企业到底经营得好坏，这是一个直接关系企

建立起一套科学的经营管理者经营业绩的考核机制。国有企业没有具体的经营目标，有的企业虽然每年有一些经营目标，但这些目标是企业自己制定的，是不是具有科学性，没有一个权威部门来判定。而且由企业自身制定的目标即使没有实现也无须由谁来承担责任。就是说，企业经营得好坏，与经营管理者没有太大的利益关系。这样，经营管理者是否真正把企业搞好，完全凭管理者的综合素质和自觉性，那些努力把企业做大做好的，更多的是凭一种良心，靠一种奉献精神。在市场经济条件下，一个企业仅凭经营管理者的良心和奉献精神去支撑的积极性是脆弱的，也是不可能长久的。许多企业经营管理者在经过一段时间的艰苦创业和无私奉献之后，他们一旦意识到自己付出与得到不成比例时，或者是社会现实及个人生活需要迫使他们不得不重视个人经济收入，考虑个人利益时，心理就会失衡。

在缺乏监督的情况下，利用手中权力侵吞国有企业现有的资源，为个人谋取利益的现象就很难避免。 三、企业管理者的管理职能与企业职工主人翁地位矛盾关系没有真正理顺。国有企业职工是国有企业的主人。国有企业职工有参与企业民主管理的权利。企业管理者有权利和义务对企业进行全面管理。但由于长期实行计划经济体制，国有企业职工与企业管理者之间到底是一种什么关系始终不明确，企业经营管理者的管理行为与普通职工的民主管理行为缺乏必要的规范，往往导致企业经营管理者管理职能的发挥受到职工主人翁地位和作用的制约。一方面管理者为了行使管理职能，势必要对企业的各种关系进行调整，势必触及普通职工的利益。而普通职工往往以企业主人自居，极力维护自身在计划经济条件下已取得的既得利益，这样，在企业管理者与职工之间就必然存在一定的矛盾对立关系。最终的结果是出现两个极端，一个极端是，能力一般的企业经营管理者该管的事不敢管或管不了，本来属于管理者职责范围内的职能得不到很好地行使。另一个极端是强的企业经营管理者，可以无拘无束地大权独揽，独断专行，容易导致企业职工主人翁的权利得不到真正的实现。前者不利于调动经营管理者的积极性，后者不利于调动普通职工的积极性。

四、国有企业经营管理者所承担的责任和享有的权利不对等。 按照市场经济的要求，企业本应成为完全独立的经济主体。然而由于当前我国各项社会保障制度还没有完全建立起来，使国有企业特别是老国有企

业不可能在短时间内把一些社会包袱完全甩给社会，致使企业经营管理者不仅要做好企业的生产、经营和管理工作，还要比私有企业的管理者承担更多的社会责任。比如在用人方面，有关政策就明确要求，“企业拟定职工下岗方案，应同时提出下岗职工基本生活保障和再就业的措施，在充分听取职代会意见后组织实施。为保障职工家庭的基本生活，夫妻在同一企业的，不要安排双方同时下岗；不在同一企业的，如果一方已下岗，另一方所在企业不要安排其下岗。要尽量避免全国及省（部）级劳动模范、烈军属、残疾人下岗……”这些要求事实上是给国有企业经营管理者在用人方面又多了一个紧箍咒，从某种程度上是限制了经营管理者的用人自主权。另外，由于国有企业经营管理者的产生不符合市场规范，又由于国有企业还没有建立起经营业绩考评制度，加上国有企业职工作为企业主人翁这一特殊性，使企业职工和社会对企业经营管理者往往以官员的标准来要求。企业经营管理者在重重制约下尽心竭力把企业搞好了是应该的，而个人却得不到实质的好处，个人的实际收益与劳动力价值、实际付出存在严重的不对等，势必挫伤国有企业经营管理者的积极性。

五、企业职工作为企业主人的权利和义务不明确，企业职工在行使主人翁权力和义务时存在盲目性。 职工是企业的主人，这是由国有企业的社会主义性质所决定的。然而由于长期以来企业都是按照计划体制组织起来的，上级安排什么，就做什么，政府指定什么企业就生产什么。职工的劳动岗位、劳动时间、劳动报酬以

及获得的福利待遇都由政府或企业领导说了算，企业职工乃至整个企业完全依附于上级主管部门，完全处于被动的地位。长此以往，就使企业职工养成了一种等、靠、要的依赖习性。另外，由于管理者是按照传统的方式由上级有关部门指派或推荐的，是计划体制的产物，所以他们往往还是以

制了，但用人的机制没有变，企业的生产方式没有变，企业职工还是吃企业的大锅饭，干好干坏没有太大的区别。结果还是像改制前那样，职工的责、权、利不明确，不具体，他们不知道在企业中自己到底该承担多大的责任，有什么具体权利，有什么具体利益。虽然说企业职工是国有企业的主人，但他们不知道主人的地位在哪里，主人都管了哪些事，该作什么主。在竞争日益激烈的市场经济条件下，国有企业职工在主观意识上虽然从宏观上知道自己所在企业的市场压力很大，也会担心企业亏损个人收入会降低，企业效益不好自己有可能会下岗，但他们不知道这种压力到底有多大。他们也不知道采取什么具体方式来帮助企业缓解市场的压力。所以，普通职工的压力是无形的，即使想为企业分解点市场压力却无从下手，不知道该如何努力，有时候即使为企业作出了贡献，但都是盲目的。

要切实搞好国有企业，就必须建立一套科学的企业用人机制。国有企业在

1、加快企业家队伍职业化建设进程，将国有企业经营管理者彻底从企业官员中解脱出来。

用人分配机制篇三
《建立科学用人机制 实现高效互补双赢》

建立科学用人机制 实现高效互补双赢

摘要：善于选拔人才，管理人才是现代职场的一门艺术，无论作为领导还是职员都要积极的去了解和学习这门学问。职场上领导和员工的关系是非常微妙的，只要掌握了这门管理人才的学问，那么就既能够使工作环境得到净化，使员工和领导、员工和员工之间的关系和谐轻松，使我们的工作效率得到提高。因此，我们要建立科学合理的用人机制，达到自身与工作的双赢。

关键词：人才；科学合理；效率；和谐

要说到用人之道，必定要提到三国时期的用人观。大将袁绍虽拥有上百人才但都经不起袁绍的猜忌,他们或投奔他方或一死殉节，令人扼腕，最有代表性的便是许攸，他是袁绍的军师，若袁绍能够善待他估计也不会落得个身败名裂的下场；再说曹操，此人虽然生性多疑，一代奸雄，但在用人问题上毫不犹豫，他任人唯贤，求贤若渴，因此，求得了很多仁人志士辅佐他最后结束了三国鼎立的局面，像典韦、张辽、夏侯敦、 夏侯渊、许楮、荀彧、郭嘉等都得到了曹操的重用，成为了曹操的左膀右臂，帮他在政治舞台上一展雄姿；刘备更是善用人才的典范，桃园三结义结识了关羽和张飞，自此三人生死与共，另外，三顾茅庐求得卧龙先生更是让刘备多次死里逃生，在政治上如鱼得水，赵云、马超等等大将之所以能够如此忠心的帮助刘备成就大业我们不得不说是刘备在用人观念上有过人之处。由三国时期各位领导在用人方面的种种，我们也可以得到现在的领导在用人方面的启示。

一套科学合理的用人机制是领导和部下轻松工作，高效率工作不可或缺的一部分；一套科学合理的用人机制是正确处理领导与部下关系的重要环节；一套科学合理的用人机制是提高我国整体素质水平，遏制腐败的有效措施。近年来，通过完善干部选拔任用机制,选人用人的公信度不断增强,人民群众的满意度不断提高，但同时在一些地方和单位,跑官要官、买官卖官、拉票贿选等严重损害选人用人公信度的现象还屡禁不止，用人问题已成为人民群众反映党员领导干部廉洁从政最强烈的问题。选人用人事关党的事业的兴衰成败,事关国家的长治久安,广受社会各界关

切。用人上的不正之风,比其他任何领域的不正之风给党风政风和经济社会发展带来的危害都要大，是当前国家治理腐败的核心问题。因此在合理用人善于用人方面的问题日益突出。采取一套科学合理的用人机制迫在眉睫。

一、创新选拔人才方式，探索用人新机制

在推动科学发展的过程中，要争先进，加快发展，关键在人，关键在干部群众干事创业的激情、勇气、本领和信心。 “人尽其才，还要人岗相适。 ”为此，我们要通过公开选调市直机关工作人员、公开选聘大学生“村

官”、公开选派干部到基层锻炼、军转干部公开选岗，做到干部“有为才有位”。 针对机关干部历练不多、实际经验不足的现状，建立选派机关干部到基层挂职制度，让平时表现优秀、具有培养潜力、愿意锻炼提高的干部选出来、派下去，主要派到城乡基层、经济主战场和信访部门进行锻炼。与此同时，为提高军转安臵工作的规范化、制度化水平，充分发挥军转干部的作用，可以采用“量化计分、顺序选岗”办法，让军转干部公开选岗。针对一些干部多年没有“挪过窝”，经历单一，导致视野不宽、进取意识减弱等问题，要启动 “大轮岗”活动，让这些压力不大、动力不足的公务员，在新岗位再立新功。

选人用人，群众也有“话语权”，真正做到选人用人机制的阳光，透明，公平、公正，以实力论英雄，要着眼于消除科长因不作为、缓作为、乱作为造成的“中梗阻”现象。另外在选拔干部方面也要做到提高干部工作的透明度、公开性和公信力，对于增强干部队伍活力，促进社会和谐具有一定的现实意义。把党的干部政策交给干部群众，把选人用人的标准交给干部群众，公开推荐产生初始提名，才能做到群众公认、阳光选人。

现在我国的选人的法式一般都是用考试的方式，单单凭一次的考试成绩决定人才的去留问题，有时候显失公平，可能有时候比较片面，不能达到优中选优的效果。而且现在刚刚迈出学校大门的大学生很多都是眼高手低，理论水平很棒，但实践能力却令人担忧，由此可见我们不能仅仅凭一次考试就选定人才，而是要更加注重人才理论和实践相结合的能力。考试在中国是多年来选拔人才相对公平和有效的方法，所以我们可以改革考试的方式方法，以

达到更加公平且高效。在考试方式上，力求达到公平、公正、合理，在选拔人才上，力争达到能者上，贤者上。用三步走的方法进行选拔各类符合工作需要的人才，使一批优秀的复合型人才脱颖而出，能够极大地促进工作的有效开展。

所谓三步走就是：第一步是笔试，笔试占总成绩的40%。笔试主要是测试人才的理论水平，毕竟在我们的工作中理论水平必不可少也占有很大一部分。

第二步是实际能力测试，测试占总成绩的40%。这一步主要是根据具体工作需要所要达到的相应的实践能力进行测试，所检测的是考试者的动手实践能力。

前两项测试达不到完成规定人数的70%，实行一票否决制。无论笔试成绩如何，实际工作能力不达标都不录用。实际能力测试主要是测试协理员的实际工作能力，语言表达能力，引导和指导能力等。

第三步是业务知识考试，占20%。由就业部门对通过前两项考试的考生组织业务培训，主要是业务知识，劳动法规、职业道德和行为规范。培训后组织考试，主要考核考试者经过培训后对本系统知识了解和掌握情况。

通过三步走考试，总成绩达到70分以上的被录用。这样的考试方式能够强化队伍建设，努力塑造一支业务精、能力强，素质高的职业化队伍。相信这样的考试制度既能够实现公平公正选拔人才的目的，又能够起到提高人才和干部队伍的目的，实现互利双赢。

二、巧妙运用人才管理技巧，事半功倍提高工作效率 作为一名领导要想即提高工作效率又能够建立和谐的人际关系，那么必须要懂得一套合理的人才考察，管理和利用的方式和方法。人才管理是一门很深的学问，需要每一位领导在实践中不断学习和改进才能不断进步。

首先，巧妙且经常运用激励机制。一个团队要成为优秀的，那么优秀的领导班子和优秀的员工都是必不可缺的。企业领导如何更好的驾驭下属，激发员工的积极性、创造性，并且长久地留住他们，使其为企业的发展做出贡献等，是企业发展至关重要的问题。而这些问题，领导班

子的用人技巧占据着绝大部分的原因，而要解决这些问题也就得从机制入手。那也就决定了领导必须从激励、授权、情感管理等几方面入手。其中激励机制在这些内容中占据了一定的地位。

而作为领导一定要首先明白人本管理的概念。人本管理是一种把“人”作为管理活动的核心和组织最重要的资源，把组织全体成员作为管理的主体，围绕着如何充分利用和开发组织的人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织目标和组织成员个人目标的管理理论和管理实践活动的总称。人本管理的实施与领导者是分不开的，领导者是实施这 一管理的关键。在人本管理中，一旦领导者站正了位臵，就能明确该项活动的运行。也就是说如果人本管理是一个人，那么员工就是躯体，而领导就是大脑，只有大脑支配着躯体的运动才能达到某种要求。所以说领导是人本管理的支柱，在人本管理中起到了主导的作用。当然领导在人本管理中也要注重自身的能力及修养。一个有着明快的决断力和高明的决策艺术及出色的管理技巧，同时又有着非凡的人格、语言、形象、情感魅力，以及懂得如何识人用人的领导人，才能更快的撑起人本管理这一天空。激励是人本管理的核心问题，它是指行为主体采取一定的措施激发个体的动机，使个体产生一种内在的动力，朝向所期望目标方向前进的过程，这个定义的三个关键因素是努力、组织目标和需要。

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。

随着我国改革开放的深入发展和市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在相当一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者也一味地认为只有奖金发足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位在使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，职工的积极性不高，反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常

不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励；而且目前中国还有相当一部分企业没有力量在物质激励上大做文章。事实上人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要。美国管理学家皮特（Tom Peters）就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”[2]因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

领导者在建立和利用者两种管理制度的同时也不能太过于死板，要注意多跑道、多层次激励机制的建立和实施。要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。在激励的同时也要注意个体的差异性和建立公平的激励机制，只有这样才能够合理利用人才，使自己的员工都能够找到自己的位臵，各尽其才。

三、正确处理管理与用人之间的关系

管理的关键就在于用人。在很大程度上，管理的科学性就在于用人的科学性，管理的艺术性就在于用人的艺术性。因此，作为领导一定要适当的了解管理的艺术。

一个员工是否以企业为家，以企业的事业为自己的事业，其所能做出的成绩和发挥出来的潜能是大不一样的。确实踏下心来做事，本来的平庸之人也会努力学习，不断进步，关键时刻甚至能超水平发挥；对企业没有归宿感，随时准备出逃的人，其神思必定恍惚，其用心必定不专，即便是高水平，也很难发挥一、二。 发自内心地尊重人才、爱护人才，与实用主义地笼络人才、利用人才，完全是两回事。在实用主义的人才政策的笼罩下，人才对企业没有向心力，人人离心离德。如果你今天实用主义地利用人，明天实用主义地冷落人；那么人家也同样可以“饥则来附，饱则思扬"了。

人才有多种多样；有忠诚可靠之才，有多才多艺之才；有巧言善辨之才，有舞文弄墨之才；有锋芒外观之才；也有深藏不露之才；有经天纬地之才，有鸡鸣狗盗之

用人分配机制篇四
《关于建立和完善企业内部分配机制的探索》

关于建立和完善企业内部分配机制的探索

中国劳动咨询网

关于建立和完善企业内部分配机制的探索

王德奋

在向劳动力市场体制全面过渡的进程中，努力实现企业工资总量调控机制转变，逐步形成“市场机制调节，企业自主分配，职工民主参与，政府监控指导”的新型企业工资制度的框架。围绕这一主题，完善企业内部工资分配机制具体分配模式，都值得我们认真去探索的。

一、 建立和完善内部分配机制的重要性

第一，社会主义市场经济条件下的工资，既是劳动力价值的表现形式，又是按劳分配的实现形式。在“按劳分配”和“效率优先、兼顾公平”的总原则的指导下，工资应由劳动力市场决定，体现为劳动力的价格或生产的投入。但是劳动力价格只能是工资的一部分，并且只能确定工资的起点；然后，再根据劳动者在劳动过程中的劳动消耗及创造的成果和效益，进行按劳分配，确定最后取得的工资额。按这一机制运作，使企业的劳动力配置较合理，优秀的人才能够引进并能留住，使员工的积极性、创造性得以最大程度的发挥，使企业经济效益得以提高。

第二，较完善的企业内部工资分配机制及具体分配模式有利于拉开企业内部工资分配上的差距，有效地控制人工（劳动力）成本。劳动力资源配置要接受生产经营需求和人工成本控制的双重调节。劳动力资源的配置即要满足生产经营的需要，同时又要受到人工成本控制的调节。而完善的工资分配机制及具体分配模式能实现劳动力资源优化配置和劳动力成本最

低的双重功效。

一个适应市场运作机制的企业内部工资分配机制及具体分配模式，是一种能较为长期有效地控制人工成本的方法。企业对各个岗位人员的配置要合理，对可以用一般学历、经历劳动者的岗位，若过分强调了学历、经历，就会造成人才浪费，人工成本增加。反之，则劳动者不能胜任岗位，也会带来损失。好的分配机制能确保从岗位出发，以岗定薪，竞争上岗，同时以岗定薪也是人工成本得到控制的具体表现。

第三，建立和完善企业内部工资分配机制及具体分配模式，有利于国有企业在向现代企业改革进程中不断完善其工资分配方面的制度建设，形成一种适应市场运作的分配机制，确保在工资分配上做到有章可循。

在市场经济条件下，企业有工资分配权，并非只是厂长（经理） 一人说了算。企业在国家对企业工资分配宏观调控机制的指导下，根据企业自身的生产经营状况，通过工会或职工代表大会与企业法定代表人或委托代理人进行工资集体协商，确定职工的工资增长水平，这也是市场经济国家通用的做法。

二、 建立和完善内部分配机制的主要内容

第一， 建立企业工资内部增长机制。建立适应市场经济需要的企业工资分配体系，必须具备二个机制，即国家对企业工资分配的宏观调控机制和企业工资内部增长机制。

国家对企业工资分配的宏观调控机制，是市场经济条件下国家对企业工资分配的一种从宏观上来调节、指导、约束的机制，其主要途径是通过政府公布的企业工资指导线、劳动力工资指导价位和企业职工最低的工资标准等来实施。

企业工资内部增长机制，是企业为了适应市场经济的需要，实现劳动资源优化配置，达到降低人工成本的目的，是企业应该通过自身下功夫努力去做好的。在市场经济条件下，企业工资确定的依据，是劳动力市场价格和企业经济效益。同时，很大程度上还取决于劳资双方的谈判，这种谈判形式在当今国际上已形成了劳资协商的惯例。

在企业内部，应该形成一种决定工资增长的集体协商制度，即定期（如一年一次）通过工会或职工代表与企业法定代表人或委托代理人就工资增长进行集体协商，根据生产经营目标，确定工资总量随企业利润增长而同步增长的比例，若目标得以完成工资也可得以增长。做到目标明确，有利于调动广大职工群众的积极性。

第二，健全企业工资支付规定，规范企业工资的支付行为。为确实维护企业和劳动者双方的合法权益，按照政府的法律法规，对企业工资支付的主体、支付形式、支付时间、支付要求和小时工资、日工资、周工资的计算办法、标准等都应明确规定；在不低于国家有关基准的前提下，相应制定本企业的最低工资标准、加班工资标准、职工在符合国家有关规定的假期（如产假、医疗期内病假等）里的生活费发放标准等；按国家有关规定为职工实施养老、医疗、失业等各类社会保险。

第三，工资分配模式应力求结合企业实际。在计划经济条件下，单一的八级工资制曾在企业发挥过积极作用。但随着市场经济的发展，单一的工资分配模式与企业现状显得越来越不相适应，市场经济的性质决定了企业工资分配模式的多样化。

企业内部工资分配可以是在一个主体模式下、包含多元化分配方式。这样，才有利于较好地解决市场经济条件下企业内各类不同群体员工的工资分配。努力做到各类不同群体的员工均有其自身的工资“跑道”、只要踏实工作、做出贡献，就能得到合理报酬。

1．健全对企业经营者年收入的考核管理。对经营者的考核，力求采用风险抵押承包，其主体可以是个人经营者，也可以是由若干人组成的经营者团体。经企业上级控股方主持和企业工会或职工代表参与，根据企业现状，制定包括生产经营承包期目标、竞争上岗者条件及按目标完成情况相应确定经营者收入待遇等内容的经营承包方案，在一定范围内公开招标，竞争上岗，择优录用；录用上岗的经营者先支付一定的风险抵押金后上岗工作。承包到期，经社会审计，依据生产经营完成情况，兑现经营者收入待遇，完成承包指标的按承包方案奖励，未完成承包指标则相应扣减风险抵押金，直至“血本无归”。这样才能杜绝经营不好也没有惩罚、厂长（经理）照样做、收入照样高的不正常现象，同时，逐渐使经营者走上职业化的道路。

在考核企业经营者的工资增长、承包兑现奖励或年薪时，还应把企业职工工资增长作为重要考核内容，从而把企业经营者的年收入与本企业职工工资增长水平有机地结合起来，有效地维护职工的合法权益。

2．对企业内能起特殊作用的人员的工资分配要上得去。但也应明确考核，不允许有滥竽充数者。这一层次主要是从事市场营销、新品开发和管理人员中的拔尖者。

市场营销人员的工资办法主要是依据其销售业绩（这一业绩不仅是指产品发出，而且应包括资金回笼）实行提成工资。条件具备的话，应该把由其掌握、使用的那部分销售费用一起计算在内，或至少有相关的制约指标，以确实把收入端到明处，有效地控制销售成本。

新品开发人员的工资办法主要是依据其新品开发项目的大小、开发周期的长短、技术含量的高低和开发成本的高低以及员工在项目中所承担责任的轻重等因素确定其新品开发项目工资。其特征是紧紧围绕项目：提前完成项目，开发成本低，经鉴定合格后，工资提前金

额兑现；项目拖延完成，其项目工资总量不仅不能增，还要按项目开发协议、并视其对企业新品开发的影响程度，相应扣减项目工资；以开发成本超出预算的，也要扣减项目工资的一定比例。同时，对新品开发人员还可以发放新品提成工资，即在一定期限（如三年）内，开发人员可按他所开发新品的销售额的一定比例来提成，以鼓励开发人员密切关心市场，积极开发市场所需要的新品，为企业创造财富。

3．企业各级管理人员的工资，可实行以岗位工资为主、兼顾考虑年功、实绩工资等内容的结构工资制。这一群体的劳动差别主要体现在管理幅度的宽窄、岗位责任的大小、管理内容的繁简以及管理创新的能力等方面，所以应该以岗位为主体内容设定岗位等级工资，上什么岗，干什么活，担什么职责，就相应拿什么工资。同时，考虑在企业工作期限长短，其对企业所做出的积累成绩，设置一定的年功工资；考虑在同样的岗位上，完成任务质量的好坏、速度的快慢也会因人因事而异，适当设置实绩工资，有利于鼓励先进，鞭策后进，充分调动员工的积极性。总体安排上，可以考虑岗位工资占70%，年功工资占5%，实绩工资占25%。

4．对条件较具备、计量较明确的一些生产岗位可以采用计件工资、定额工资。把工资分配直接与劳动者的劳动成果相联系，可以充分调动劳动者的积极性。另一方面，对基础管理较好，前后道、上下道之间划分较明确，财务管理、成本结算清楚的下属单位可实行企业内工资分配的分级管理，比如对一些车间（部门）可依据其完成任务的情况实施工资总量的考核发放，车间内部的工资分配由其自主决定。当然，车间内部工资分配上也应做到制度完善，考核明确，执行好国家的法律法规，受劳动力市场价格的调节，接受企业的指导、检查，接受同级工会或职工代表的监督。

5．还可研究探索按劳分配和按要素分配的结合方式。党的十五大提出按劳分配的结合，这对于建设有中国特色的社会主义分配制度具有极其重要的意义。这方面首先要探索的是劳

用人分配机制篇五
《如何用人留人》

用人分配机制篇六
《如何完善企业选人用人机制》

科技情报开发与经济

文章编号：１００５－６０３３（２００７）３４－０２０１－０３

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第３４期

收稿日期：２００７－１０－０８

如何完善企业选人用人机制

韩利锐

（河北省水利工程局，河北石家庄，０５００２１）

摘

要：从实行“赛场选马”的用人机制、完善干部考核评价制度、健全人才激励机制、

实现从“以人选人”到“以制度选人”的转变、建立干部退出机制等方面探讨了如何完善企业选人用人机制的问题。

关键词：现代企业管理；选人用人；人才激励机制中图分类号：Ｆ２７２．９２

文献标识码：Ａ

“赛场选马”的用人机制。个人的品德和眼力，而必须拓展选任方式，实行

要建立这种能够使优秀人才脱颖而出的制度，就应牢固树立人人可以成才的观念，把每一个人的潜能和价值都挖掘出来，构建人才辈出的平台。要给所有参赛者划定同一“起跑线”，其资格条件必须是根据所需职位的客观要求而定，不能因人而设，更不能论资排辈，要使符合资格的人才在同等条件下公平竞争。这样选拔出来的人才一般都具有较强的进取心，奋发有为，与时俱进。

现代企业管理进入了“以人为本”的管理时代，企业的生存发展、兴衰成败归根结底取决于人，取决于是否能够选好用好人才。近两年，我局在完善选人用人机制方面，经过积极探索，大胆尝试，已经初见成效。现就我局具体做法，对企业选人用人机制谈几点体会。

１实行“赛场选马”的用人机制

长期以来，企事业单位的选人用人基本上都是采取“伯乐相马”的方

法。能否真正选用到优秀的人才，在很大程度上依赖于选人用人者自身的品德和眼力，且具有很大的主观性。随着经济社会的发展，这种方法的弊端日益显现。当今社会，要真正选拔出高素质的人才，已不能单纯依靠在创造利润、对股东利益负责的同时，还要承担对员工、对社会和环境的社会责任，包括遵守商业道德、生产安全、职业健康、保护劳动者的合法权益、节约资源等。在新的时代背景下，我国企业被赋予新的历史使命。强化企业社会责任是构建和谐社会的重要内容。毫无疑问，这一神圣使命的落实要紧紧依靠广大企业员工。

“以人为本”是时代的呼唤，是构建和谐社会的迫切要求，也是企业在面对市场竞争的客观需求。

所谓“天时不如地利，地利不如人和”。在商场即战场的现代社会，“人才是企业的第一资源、第一生产要素、第一推动力”已经成为企业的共识。谁抢占了人才的制高点，谁就掌握了竞争的主动权。

人才推进事业，人才推进和谐。

“以人为本”不仅是现代人力资源管理的精髓，也是古老文明的经典。追溯远古，我国古人就已经了解“终身之际，莫如树人”。而众多国际知名企业则用行动实践并印证着这句话。美国施乐公司每年用于人才培养和开发的投资额占员工工资总额的４％左右，合计每年２．５亿至３亿美元；英国的罗弗集团每年预算用５０００万美元培养和开发跨国经营人才；法国航天公司每年花在管理人员培养和开发上投入巨资，回报是多倍的近期效益和远期效益，他们在世界５００强的排名也步步上升。

一个企业要在同业的竞争中攻无不克，战无不胜，关键就在于这个企业是否拥有一支坚强的人才队伍。而与此同时，要建立一支为企业披荆斩棘的铁甲军，需要企业通过有效的人力资源部门激励人才，培养人

２００３年初，我局进行第六轮承包，新一届领导班子上任伊始，面对的就是科级干部队伍老化、中青年干部“青黄不接”的断档现象。为推进干《河北省水部队伍年轻化、知识化、专业化的进程，我们认真贯彻实施了

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为我们坚信：得人者得天下。而要得人，就要“以人为本”。

才，通过完备的人才机制发挥人才的最大作用，挖掘人才的最大潜能。因

６结语

我们清楚地看到，加快建立现代企业制度，努力加强人力资源管理，

积极推行“以人为本”的管理理念，已取得实质性的效果。同时我们也清醒地意识到：在不少地域、好多具体的部门，“以人为本”还停留在口头上，即便是已注重“以人为本”的行业、单位，也还是将其仅提升到“是一种观念”“是一种思想”“是一种管理创新”的层面，如果我们能把“以人为本”作为人力资源管理的一个宗旨来对待，其景象又将是什么？

参考文献

［１］［２］

郑晓明．职务分析：人力资源管理的基础［Ｊ］．中外管理导报，２０００劳动和社会保障部劳动书刊发行中心．现代企业薪酬管理实务［Ｍ］．

（责任编辑：白尚平）

（１２）：３４－３５．

北京：中国人事出版社．２００１．

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第一作者简介：杨雄聪，男，１９６８年１１月生，２００３年毕业于太原理工大学电力系统及其自动化专业，讲师，山西省电力公司忻州供电分公司人力资源处，山西省忻州市，０３４０００．

ＳｔｒｅｎｇｔｈｅｎｉｎｇｔｈｅＨｕｍａｎＲｅｓｏｕｒｃｅＭａｎａｇｅｍｅｎｔａｎｄ

“Ｐｅｏｐｌｅ－ｂａｓｅｄＴｈｏｕｇｈｔ”Ｄｅｍｏｎｓｔｒａｔｉｎｇｔｈｅ

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２０１

韩利锐如何完善企业选人用人机制本刊Ｅ－ｍａｉｌ：ｂｊｂ＠ｍａｉｌ．ｓｘｉｎｆｏ．ｎｅｔ人力资源开发

利工程局科级干部聘任制实施办法》，结合科级干部年龄结构、知识结构、专业技能以及从事的岗位情况进行了调整。在实施的过程中，放手使用优秀年轻干部，变“伯乐相马”为“赛场选马”，大胆地将一批德才兼备、精通业务、具有一定的组织领导能力的年轻干部提拔上来，为优秀年轻干部脱颖而出铺设了一条“快车道”。对新提拔的科级干部，经过民主推选、党政领导班子联席会议研究、考查、聘前公示等程序，一律聘为副职，并实行为期一年的试用期制度。通过调整，新提拔科级干部９名，解聘１１名，续聘３名；２００４年６月，新选拔聘任科级干部２名，有４名科级干部由副职转为正职，解聘５名。

针对年轻干部经验不足、总揽全局能力欠缺等实际情况，我局注重对年轻干部的培养，加强了对科级干部的培训力度，坚持学习与实践相结合，培养与使用相结合，促进人才在实践中不断增长知识，提高素质，提升工作创新能力。在干部的培养上，采取了“请进来”和“走出去”的办法。“请进来”，就是举办中层干部培训班，聘请一些资深教师到企业授课，增加年轻干部的管理知识，让年轻干部从知名企业成功的管理经验中得到启发和借鉴；“走出去”就是通过选派年轻干部到外地一些企业考察学习，让他们拓宽视野、增长见识，把好的经验带回来，促进企业各方面管理工作的改进与提高。目前，我局顺利完成了中层干部队伍建设的新老交替，年轻干部迅速成长起来，为单位的发展增强了活力和后劲，“赛场选马”用人机制的尝试获得了成功。

标，就是让事业成为吸引人才的“磁石”，让人才为了企业的兴旺发达而贡献自己的聪明才智。用目标激励人，必须做到英雄有用武之地，才尽其用，根据人才的特长，把他们安排到合适的岗位上发挥作用，让其在发挥作用的过程中实现自身价值。

二是用关怀激励。对人才要有深厚的感情，帮助他们营造一个积极向上、团结和谐的人际关系和工作环境。对人才要以诚相待，还应保护他们工作的积极性，当他们受到不公正待遇、遭到误解和打击时，要主持公道，主动跟他们谈心、交流，沟通思想，为他们干事创业撑腰壮胆、保驾护航。当他们生活中出现挫折、困难时，主动为他们排忧解难。２００７年，为充分调动股级干部的工作积极性，鼓励他们安心本职，勤奋工作，处领导班子经研究，优先为一部分科级干部解决了职工住房、家属就业等问题，解有干头。除了他们的后顾之忧，组织的关怀和温暖让人感到有奔头、

三是用薪酬激励。就是要在政策允许的范围内，尽可能地为人才创造良好的工作和生活条件，对人才既要讲无私奉献，又讲物质利益；既讲努力工作，又讲生活待遇。在工资分配向业务骨干倾斜的基础上，又设立了奖惩制度，奖优罚劣，形成拴心留人、吸引人才的环境。

４实现从“以人选人”到“以制度选人”的转变

国以人兴，政以才治。传统的干部选拔主要是“以人选人”，这种方法

局限性很大，而且容易产生误差。为实现从“以人选人”到“以制度选人”的转变，打破人才选拔的旧的条条框框，应努力做到了３个转变。

一是在“谁来选”的问题上，扩大民主，由少数人选向多数人选转变。干部的优劣和是非功过，群众看得最清楚，也最有发言权。只有走好群众路线，实行领导与群众相结合，才能真正把人选准用好，使党管干部的党委讨论任免干部的决定权，建立在更加牢固的群众基础之上。

二是在“选择谁”的问题上，突破局限，实现由少数人中选向多数人中选人转变。墨子在《尚贤》篇中说：“官无常贵，而民无终贱，虽在农与工肆之人，有则举之”。在选拔人才上，唯才是举，不拘一格，因才而定，敢于“破格”，做到任人唯贤，打破诸多条件限制，从人才成长的实际出发，为各种人才提供施展才华的机会和舞台。

公平竞争的原则，坚持以三是在“如何选”的问题上，坚持机会均等、实践论德才，凭政绩用干部，不拘一格选拔人才。孟子说：“左右皆曰贤，未可也；诸大夫皆曰贤，未可也；国人皆曰贤，然后察之；见焉之，然后用之。”选拔干部不搞论资排辈，采取民主推选，再经党政领导班子联席会议研究决定，坚持用好的制度选人，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，积极推行民主推荐、增强选拔工作的民主化和透明度，严把人才“入口关”。

２完善干部考核评价制度

完善干部考核评价制度，有利于形成正确的用人导向，有利于激励

和引导干部切实提高管理水平和工作能力。干部考核标准应该具有科学性、可操作性、公平性、公正性。

２．１建立责任目标与绩效考核相结合的考核评价制度

在考核评价过程中，目标管理权重为６０％、绩效考核权重为４０％。责

任目标就是责任目标管理小组根据被考核人的岗位职责和上级的工作部署，结合计划目标于年初制定出主要工作目标量化指标，责任目标制定的原则要求尽量细化、量化，具有可比性，便于考核和操作。责任目标管理小组对被考核人完成目标的全过程进行监督检查指导，年终责任目标管理小组根据被考核人完成目标情况进行量化评分。

科技干部绩效考核主要由思想政治素质、组织领导能力、工作作风、“德、能、勤、绩、廉”“德、工作实绩、廉洁自律，即５个方面组成。考核评价能、勤、绩、廉”各有侧重，综合考虑单位实际情况，以工作实绩占较大比“德、能、勤、绩、廉”的权重确定为２∶重，原则上将２∶１∶３∶２。

２．２多元地设置干部考核评价主体

多元地设置干部考核评价主体就是将上级、同级和下级，特别是群

众纳入考核评价主体体系中来。

（１）上级考核评价。上级领导干部及相关部门对考核评价对象负有领导、管理、监督的重要职责，对考核评价对象的思想品德、工作作风、领导能力、取得的实绩等有责任进行考核评价。

（２）同级考核评价。同级干部与考核评价对象工作职责比较接近、工作联系比较密切，对考核评价对象具有一定的知情度和鉴别力。

（３）下级考核评价。下级在参与考核评价对象决策和落实施政行为联系比较密切，对其有一定的了解。中，与考核评价对象沟通、

（４）群众考核评价。群众对中层干部的施政情况最为关心，感受也最深。群众评价能够判断中层干部的施政行为是否符合民心，能够较为客观地反映考核评价对象的口碑，体现群众对干部的监督。

通过上评、下评、互评、民评，这样设置考核评价主体，能够克服考核评价主体单一的弊端，在一定程度上解决部分干部只对上负责、不对下负责的问题。同时，将群众设置为考核评价最重要的主体，能够促进民主考核评价机制的形成。

５建立干部退出机制

俗话说：“请神容易送神难”。干部能下问题一直是干部人事制度改

革的重点，更是难点。如果干部能上不能下，抑制了干部积极性和创造性的发挥，不能形成竞争意识和岗位风险意识，使整个干部队伍缺乏活力。针对这一问题，我局积极疏通干部的“出口”，实现人岗相适，实行了五项制度：

一是任前公示制。对拟提拔的科级后备干部，公示５～７天，征求广大干部群众意见，对群众意见较大的公示干部，暂缓或取消提拔。

二是实行试用制。对新提任的干部，实行为期一年的试用期制度。试用期满，以组织考核评定为称职的正式任职，不称职的，回原岗位工作。

三是划线腾位制。股级干部年满５０周岁，原则上不再续聘，腾出职位，充实年轻干部。

四是建立干部辞职制。对于自感能力有限，力不从心、或因其他各种原因不能坚持正常工作的，或认为自己存在问题不宜再继续任职工作的，可主动提出辞职。对自愿提出辞职的，及时批准；对考核中被确定为不称职的或有过错的干部，责令其辞职或引咎辞职。

五是末位淘汰与标准线淘汰相结合制度。为了对年轻干部进一步“加压”，增强危机感和紧迫感，实行末位淘汰与标准线淘汰相结合制度，认真执行实绩考核和任期目标责任制，第一年考核成绩位次居末，进行

３健全人才激励机制

建立适应企业发展的人才激励机制，应在以下３个方面下工夫：一是用目标激励。在企业中，人的行为活动都是为了达到一定的目

科技情报开发与经济

文章编号：１００５－６０３３（２００７）３４－０２０３－０２

ＳＣＩ－ＴＥＣＨＩＮＦＯＲＭＡＴＩＯＮＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ＆ＥＣＯＮＯＭＹ２００７年第１７卷第３４期

收稿日期：２００７－０９－２５

公立医疗机构人事制度改革的实践与体会

聂晓峰

（运城市卫生局，山西运城，０４４０００）

摘

要：通过市级综合医院人事制度改革的实践，对公立医疗机构建立符合卫生工作

特点的新型人事管理机制进行了探讨。关键词：人事制度改革；公立医疗机构；机构改革中图分类号：Ｒ１９７

文献标识码：Ａ

有的科室床况和工作需要设立综合护理站，改变了有的科室无床可用、位剩余的状况，使现有床位资源得到了充分利用。

对行政职能科室采取裁减机构、减少职数、精简冗员，将管理职能交叉、相近或工作量少的行政科室进行撤并，合署办公，因事设岗，以岗定编。通过改革，将职能相近、交叉的１２个科室合并为４个科室，撤销了１０个职能已经转移的科室，将原来的２６个科室精简为现在的１９个科室，提高了工作效率。

后勤服务方面，撤销了总务科，将其管理职能划归后勤管理科。成立了后勤服务公司，同科贸公司、餐饮服务公司一样，成为医院的３个下属“事企剥离”“一院两制”，面向社会、独立核算、有偿服务、自负企业，实行

盈亏、走自我发展之路，既接纳了部分转岗分流人员，大大减轻了医院的负担，又创造了良好的经济效益。

为保证聘用制顺利实施，给年龄较大的医、护、技和行政后勤人员提供出路，医院出台了职工内部退休优惠政策，对男年满５０岁，女年满４５岁或连续工龄满２５年的药、护、技、行政、后勤人员，可以自愿申请内退，待达法定退休年龄后再办理正式退休手续，内退期间，工资、补贴给予优惠。聘用制的实施减轻了压力，疏１１４名职工主动申请内退，为优化组合、通了渠道，铺平了道路。

（２）从科主任、护士长职位入手，实行竞争上岗。医院参照《党政机关竞争上岗工作暂行规定》，结合事业单位特点，按照公开、公平、公正的原

（１）从规范运行机制入手，合理调整机构设置。为了达到机构设置科学，人员配置合理、运转机制灵活的目的，医院本着“精简高效、结构合理、运转快捷、利于工作”的原则，结合卫生部综合医院编制原则精神和《改革方案》的要求，对医院各科室的机构设置和人员配置实行动态调控管理。护理上打破了科室之间的界限，根据科室区域、专业相近等实际情

则，公开需要竞争的中层干部职位、职数及任职条件、各岗位职责和任期目标及任期内考核办法等，制定了竞争上岗工作方案。参加竞争者根据岗位职责和任期目标进行竞争演讲，首先由来自院内各个方面的代表和监察室牵头，到竞争职位所在院领导组成评委进行打分；其次由人事科、

科室进行民主评议，由科室所有人员对竞争者进行测评打分；最后由党

卫生事业单位人事制度改革是深化干部人事制度改革的客观要求，是卫生事业不断发展壮大的必由之路。如何进行有效的卫生人事制度改革，建立科学、合理、高效的管理运行机制，是医院自身生存发展的需要，是各级医疗机构需要深入研究和解决的课题。

１公立医疗机构的传统管理模式及其存在的弊端

长期以来，卫生系统一直是在计划经济体制下平稳运行的。目前，大

部分医院特别是公立医疗机构的人事管理还留有很重的计划经济痕迹，相当一部分医院还处于传统的人事管理阶段，“统包统配”现象依然存“大一统”的现象也没有改在。即使在进入经济转轨时期以来，卫生系统

变，因人设岗、机构膨胀、人浮于事、管理混乱，职工吃科室的“大锅饭”，科室吃单位的“大锅饭”的现象普遍存在，这在很大程度上制约了医疗卫生事业的发展。

针对医疗机构普遍存在的这些问题，２００３年１１月，运城市人事局、市卫生局将市中心医院作为全市卫生事业单位人事制度改革试点单位，进行了以全员聘用制和岗位管理为重点的人事制度改革，收到了良好的效果。

２人事制度改革的具体做法

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戒勉谈话，限期改进；第二年考核成绩再次位居末位，并且在标准线以下，作为淘汰对象，予以解聘。对于空缺岗位实行竞争上岗，这样努力形成干部能上能下的良性循环。

（责任编辑：刘翠玲）

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第一作者简介：韩利锐，男，１９７５年２月生，２００４年毕业于河北农业大学城镇经济与管理专业，经济师，河北省水利工程局劳动人事处，河北省石家庄市建设南大街１０３号，０５００２１．

ＨｏｗｔｏＰｅｒｆｅｃｔｔｈｅＴａｌｅｎｔ－ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄＴａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ

ＭｅｃｈａｎｉｓｍｉｎＥｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓ

ＨＡＮＬｉ－ｒｕｉ

ＡＢＳＴＲＡＣＴ：Ｔｈｉｓｐａｐｅｒｐｒｏｂｅｓｉｎｔｏｔｈｅｉｓｓｕｅｏｆｈｏｗｔｏｐｅｒｆｅｃｔｔｈｅｔａｌｅｎｔ－ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄｔａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍｉｎ

“ｃｈｏｏｓｉｎｇｔｈｅｈｏｒｓｅｉｎｔｈｅｅｑｕｅｓｔｒｉａｎｐａｒｋ”ｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｆｒｏｍａｓｐｅｃｔｓｏｆｉｍｐｌｅｍｅｎｔｉｎｇｔｈｅｔａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔｍｅｃｈａｎｉｓｍｏｆ，

ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇｔｈｅｃａｄｒｅｓ’ａｓｓｅｓｓｍｅｎｔｓｙｓｔｅｍ，ｐｅｒｆｅｃｔｉｎｇｔｈｅｔａｌｅｎｔｅｘｃｉｔａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ，ｒｅａｌｉｚｉｎｇｔｈｅｔｒａｎｓｆｏｒｍａｔｉｏｎｆｒｏｍ“ｓｅｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｐｅｏｐｌｅｂｙｔｈｅｐｅｏｐｌｅ”ｉｎｔｏ“ｓｅｌｅｃｔｉｎｇｔｈｅｐｅｏｐｌｅｂｙｔｈｅｓｙｓｔｅｍ”，ａｎｄｅｓｔａｂｌｉｓｈｉｎｇｔｈｅｃａｄｒｅｓ’ｅｘｉｔｉｎｇｍｅｃｈａｎｉｓｍ．

ＫＥＹＷＯＲＤＳ：ｍｏｄｅｒｎｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ；ｔａｌｅｎｔ－ｓｅｌｅｃｔｉｏｎａｎｄｔａｌｅｎｔ－ｅｍｐｌｏｙｍｅｎｔ；ｔａｌｅｎｔｅｘｃｉｔａｔｉｏｎｍｅｃｈａｎｉｓｍ

２０３

用人分配机制篇七
《如何建立以业绩为导向的企业选人用人机制》

如何建立以业绩为导向的企业选人用人机制

——房地产公司人力资源课题调研报告

内容摘要：

深化国有企业改革，把国有企业人才选用原则同市场化选聘相结合的一个重要内容就是选人用人机制的变革，也就是要将行政化的用人机制转变为真正的市场化用人机制。人才的培养、选择、使用、奖惩、调配、工资福利等等，都是应以业绩为依据。一个企业人才评价机制是否科学，决定着其对待人才的态度、识别人才的标准、选拔人才的导向和使用人才的效益。培养谁、不培养谁、怎样培养，提拔谁、不提拔谁、怎样提拔，对人才如何实现有效配置和调整，实行怎样的人才奖惩，这一切都要遵循以业绩为导向。

一、国有企业建立业绩为导向的人才机制的必要性

随着国有企业劳动用工制度改革的不断深入和社会保障体系的逐步建立与完善，不少国企人才机制已基本实现了市场化。以业绩为导向的用人机制与市场化的选人机制相结合，能在人力资源配置中发挥积极作用并进行有效调节，将市场化选拔方式、用人方式、考核方式、奖惩方式、激励方式等有机结合起来，同时也是提高企业核心竞争力、完善法人治理结构、建立现代企业制度的客观需要。依据什么来评判国有企业经营的好坏，这是一个直接关系到企业经营者积极性的关键问题。在国有企业现行的运行机制中，大多没有建立一套科学的经营业绩考核评价机制，经营者的任期、经营标的、考核指标和考核机制、监督约束机制都不够完善，责任机制、责任追究机制、激励机制和约束机制也没有到位。

建立以业绩为向导选人用人机制是充分激发企业活力的内在要求。人力资源作为生产力的第一要素，与其他生产要素一样，需要随

着经济环境和市场需求的变化不断进行调整。如果人力资源不能按照市场化的方式进行配置，势必阻止其他要素的合理使用以及新要素市场的创造，导致社会生产力的低下和社会资源的浪费。建立以业绩为导向的选人用人机制，可以充分发挥市场供求、竞争和价格等机制的作用，充分调动人力资源这种生产要素的作用，促进整个社会资源综合效益的提升，从而使企业更具发展活力，进而提高社会经济的总体运行效率。

二、房地产公司用人选人机制的基本思路

中铁二十局集团房地产开发有限公司在以业绩为向导的选人用人机制方面迈出了积极的一步。一方面公司机关严格按照规定编制定员配置人员，另一方面在重庆本地房地产市场上吸纳有资历、有业绩、有特长的专业人才，与企业老员工共同完成项目开发工作。房地产公司打破原有招聘渠道和用人模式，通过人才招聘渠道引进一批高、精、尖人才和各专业领军人物，做到市场化引进，市场化使用，市场化运作，形成了目前多元化背景下的用人体制即“一企两制”模式。公司以业绩为导向的市场化用人选人机制主要通过几个以下方面实现：

1、人才使用上实现能者有其岗。让人才选择合适自己的岗位，最大限度地开创自己的事业，发挥自己的能力和才能，这是大多数人才的第一需求。领导者要合理配置人才资源，大胆使用人才，为他们施展才能提供平台。一是因责定岗。就是要根据人的能力将其安排在相应的岗位上，使其才能得到最大的施展空间，做到人尽其才，才尽其用。二是因岗选人。就是在进行人才选拔任用的时候根据岗位的要求和竞聘者业绩去选择，也就是说我们需要什么样的人才就选择什么样的人才，使人才与岗位实现完美结合，达到最佳效果。三是按能配岗。就是要根据人才的能力，以及工作的实际需要，有针对性的设置一些必须的工作岗位，让人才能充分发挥自己的才干，为全局服务，

让社会受益。四按需设岗。就是按照工作需要，及时增减工作岗位，在合理使用人才的同时，也适当引入淘汰制，有效地激励人才，优化人员组合，提高工作效率。

2、人才激励上做到能者有其享。公司在人才激励上努力按照各层次人才不同的需求，具体情况，具体对待，以业绩论英雄。一是建立一套物质激励与精神激励相结合的、科学合理的绩效考核与评估机制，把薪酬与绩效挂钩，提供具有竟争力的薪酬水平。同时，可结合带薪休假、资助旅游等形式多样的激励机制，充分调动人才的积极性。此外，要为人才发挥才智营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围，通过晋升、培训、改善办公环境、发放总经理特殊补助等形式提高其在企业和社会的地位，鼓励人才干事创业。二是营造一种自由创新的氛围。关键就是要建立良好的组织文化，要勇于创新、敢为人先；要鼓励尝试、允许失败；既要强调竞争，又要强调合作。通过建立这样一种组织文化，营造一种自由创新的氛围，允许自由选择创新领域，给予更多的理解和宽容，能对人才产生持续长久的激励。三是建立一种动态的、多层次的激励机制。激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。要始终依据业绩考评结果，摒弃分配上的非直接贡献因素如学历、职称、资历等的影响，不搞“排排坐”和“论资排辈”，而是“按业绩分配”和“按岗定员”。实行岗位聘任制，确定每个岗位的职责，竞争上岗，调动人才的积极性和创造性。

3、人才培养做到能者有提升。人才引进是前提，培养是关键。人才培养的目的就是要不断开发人的能力，建立一支结构合理、业务精通、思想过硬的高素质人才队伍。一是注重在应对复杂局面中培养。坚持把领导干部放在矛盾最复杂、问题最突出和困难最集中的地方，增强忧患意识、应变能力和决策能力。从人才结构的要求出发，合理安排好人才培养的方向，通过挑选一批德才素质好、组织协调能

力强、发展潜力大、年纪轻、学历高的优秀人才和优秀年轻后备干部上挂、下派锻炼，做到人尽其才、合理设岗。二是注重在推进发展实践中培养。坚持把人才放到经济社会发展的实践中去锻炼，把促进发展的能力作为衡量人才的主要标准之一，重实干、重创新、重贡献，全面、客观、综合、动态地考察人才。三是注重在优化队伍结构中培养。培养专业人才，既应注重人才素质和人才数量，也应注重人才队伍结构的合理和整体功能的优化。通过强化考核，对后备干部进行跟踪考察，全面掌握后备干部情况，对后备干部进行分层次培养，建立一支年纪轻、学历高、有专业知识的后备人才队伍。

三、房地产公司建立业绩为导向人才机制的几点具体做法

房地产公司结合“一企两制”的人才体制，探讨人才引进、人才培养的有效途径，用公开招聘、竞聘上岗方式选择优秀适岗的人才，用科学的绩效评价体系激励人才，以业绩论英雄、用绩效作判别，具体从以下几方面有效实施：

1、用选聘方式充实团队。房地产公司自成立以来就打破国企的用人模式，按照“严把进口，畅通出口”和公平、公正、公开的原则，秉承公司“德为先、才为本、勤为果”的用人标准，实行市场化选聘、层层筛选、择优录取。公司在设计总监、营销总监等高管岗位高薪聘请职业经理人，在中层管理岗位积极内部选拔或市场选聘，在其他专业技术岗位，更是公开招聘，择优录取。公司行政人力资源部专门拟定招聘管理流程，在每年初公司根据年度开发计划提出招聘计划，统一组织发布招聘信息，通过面试、笔试、背景调查、综合评价最终确定人选。目前公司在市场聘用员工已超过50%，涉及营销、设计、成控、工程、行政人力等多个领域，不少聘用员工在公司工作年限也达到6年以上，逐步融入到中铁这个大家庭。

2、用竞聘上岗打破铁饭碗。2013年初房地产公司在内部员工中推行竞聘上岗，打破铁饭碗，发挥正能量，切实改变“庸者占其位、能者上不来”的“堵车现象”，将公司想干事、能干事、会干事、干成事的优秀人才安排在合适的岗位上。公司本着不抛弃、不放弃的原则，对竞聘上岗失败的员工，公司组织为期三个月的培训，给予两次培训考核的再上岗机会。内部员工择优选聘，对那些“怕丢了帽子、挪了位子、失了面子”的思想也得到了有效引导，克服了公司内部人员四平八稳的工作状态，有利于激发员工工作的积极性和创造性。

3、用绩效判别与激励。知人是评价的获得，善任是评价的结果。房地产公司除人才引进外，在人才的培养、选择、使用、奖惩、调配、工资福利等等方面都是以绩效来判别。人才决定竞争胜败，但人才评价必须为科学的人才观所指导，才能发挥真正的作用。

房地产公司以激发创造潜能为目的，完善人才绩效管理及激励措施。树立人才投入是效益最大投入和人才投入优先的观念，继续完善人才奖励机制，引入全面薪酬管理理念。通过完善公司人才评价机制，将公司年度经营目标分解到分管领导及各职能部门，与其签订年度目标责任合同；将公司年度开发进度、销售目标与部门以上领导挂钩；将门目标分解到各岗位，将部门业绩考核与员工年度绩效挂钩70%。通过评价激励员工，加大奖励比例；建立显性薪酬正常增长机制，通过市场化的显性薪酬吸引高精尖人才，体现显性薪酬刚性吸引人才的作用；发挥隐性薪酬的凝聚作用，通过建立带薪假、外训、旅游、福利、文化娱乐活动等多种形式的隐形薪酬，提高企业员工的凝聚力，正向激励员工；建立科学的人才考评机制，建立以业绩结果为