员工业绩调整方法

员工业绩调整方法篇一
《企业员工绩效考核方法》

员工绩效考核方法

一、总则

为规范公司对员工的考察与评价，特制定本制度。

二、考核目的

1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍. 并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估，肯定成绩，发现问题，为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇（含员工持股权重调整）以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

4、将人事考核转化为一种管理过程，在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

三、考核原则

1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标，和员工实际工作中的客观事实为基本依据；

2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则；

3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

四、适用对象

本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内：

1、 试用期内,尚未转正员工

2、 连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

3、 兼职、特约人员

五、各类考核时间排定表

考核类别 考核时间 复核时间 考核终定时间

年中考核 6月1日到5日 6月5日到8日 6月15日

年度考核 1月15日到20日 1月21日到23日 1月25日

转正考核 按公司招聘调配制度执行

晋升考核 按公司内部晋升制度执行

注：1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现，绩效改善计划，新的绩效目标共同进行讨论的时间

2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

3、 考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总，新的绩效目标进行备案归档的时间。

4、 年度考核是公司对全体（正式）员工年度工作表现进行考核，年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

六、考核体制

考核实行直接主管评估部属，部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会（由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成）是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表：

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

分公司副总级 总经理、相关职能总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总工 分公司总经理 人力资源部 主管副总裁

分公司总经理 人力资源部、企管部、财务部 人力资源部 主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

职能副总级 职能总经理 人力资源部 主管副总裁

考核对象 初评（员工自评后） 汇总部门 复核

职能总经理 员工自评 人力资源部 主管副总裁

分公司副总经理以下人员的考核

部门经理级 主管副总经理 分公司人事 总经理、相关职能总经理

部门职员 直接主管评 分公司人事 间接主管核定

技术人员 技术主管评 分公司人事 间接主管核定

注：对于分公司副总经理级以下人员，均是由员工先自评，再由直接主管复评，员工间接主管（高于员工两级）最后核定认可。

七、考核标准

人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人，尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是（员工）分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小，将员工分为三个层次，总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表；其次，针对同方高科技公司的特点，将员工划分为管理类与技术类业务类，并专门设计考核标准与量表。

公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面，不同部门类的员工，其考核标准的权重也不一样，具体如下：

各类员工考核权重比例图：

考核项目 职位类别 经营管理类 职能管理类 技术类

业绩考核 约占70％ 50％ 40％

能力考核 约占15％ 30％ 30％

态度考核 约占15％ 20％ 30％

员工考核总得分＝业绩分＋能力分+态度分

八、考核表

1、 考核表按工作性质进行分类，分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种，各类下面再细分成主管和非主管，由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表，各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整，但未经与人力资源部协商通过前，不能擅自调整考评结构和要素赋分。

2、 年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中，除人事决策委员会和各部门总经理外，其他人员一概不得查阅。

九、考核评价

1、 考核结果的等级评定：

全部类型的考核结果按员工考核总分，划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级，并作如下界定：

等级 特优秀 优秀 中等 有待提高 急需提高

考核总分 95分以上 85―95分 70－84分 50－69分 50分以下

2、 考核等级比例控制：

为减少考核的主观性及心理误差（晕轮效应，对比效应，平均化等），考核结果经过除权处理实行部门（分公司）比例控制，各部门，各分公司在向人力资源部申报考核结果时，一

律按下面比例：

特优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数5％

优秀人数：不超过本部门（分公司）员工总数15％

中等人数：占本部门（分公司）员工总数65％

有待提高人数：约占本部门（分公司）员工总数10％

急需提高人数：约占本部门（分公司）员工总数5％

注：考核列入极优秀或急需提高者，必须同时提供具体的事实依据

十、考核程序

考核的一般操作程序：

1、 员工自评：按照“考核权限表”，员工选择适当的考核量表进行自我评估

2、 直接主管复评：直接主管对员工的表现进行复评。

3、 间接主管复核：间接主管（高于员工二级）对考核结果评估，并最后认定。 补充建议：

当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时：

1、 直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

2、 如员工再次自评分数变化不大时，直接主管可以进行复评，并向该员工的间接主管说明情况

3、 当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别，建议主管应该与该员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

1、 建议该员工主管与员工进行面谈，并完成“绩效面谈表”

2、 如有必要，可另外附具体的事实说明，作为考核结果的补充材料。

十一、考核申诉

1、 考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

2、 部属与直接主管讨论考核内容和结果后，如有异议，可先向部门主管提出申诉，由部门主管进行协调；如部门主管协调后仍有异议，可向人事决策委员会提出申诉，由人力资源部门专员进行调查协调。

3、 考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

十二、考核与奖惩

1、 公司将考核结果与岗位津贴相挂钩，按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整，调整原则如下：

①特优员工：原则上岗位津贴上调一级

②优秀员工：岗位津贴不作调整，在机会适当时，可作职务晋升处理

③中等员工：岗位津贴不作调整.

④有待提高员工：岗位津贴不作调整，但列为年中考核对象。

⑤急需提高员工：岗位津贴下调一级，且列为年中考核对象。

2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

① 岗位津贴暂不调整，在年中考核前不作晋升处理

② 若年中考核再评为“有待提高”，则岗位津贴下调一级，若等级在“有待提高”之上，则岗位津贴不调整，也可按正常程序作晋升处理。

③ 若年中考核再评为“有待提高”，且在第二次年度考核又评为“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系。

3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

① 该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

② 同时，如在年中考核前，公司与该员工聘用合约到期，则该员工与公司聘用期满后，公司不再聘用。在这期间，该员工岗位津贴相应下调一级

③ 如在年中考核时，公司与该员工聘用合约仍未到期，则对员工进行年中考核，如仍评为“有待提高”或“急需提高”，则公司与此员工解除劳动用工关系；如评为“中等”或以上等，则公司继续聘用，但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

十三、附则

1、本制度的解释权归人力资源部。

2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

3、本制度生效时间为2000年1月10日。

同方分公司总经理综合考核量表

姓名： 部门： 日期： 表格编号：f002－a

考核项目 考核要素及各等级分 自评分 复评分1 复评分2

业绩考核（70分） 1营业净利润额（9、7、5、3、2）

2销售收入同期增长（9、7、5、3、2）

3销售回款（9、7、5、3、2）

4净资本收益（6、5、4、3、2）

5人员培训（7、5、4、3、2）

6内部综和管理（7、5、4、3、2）

7资金周转（5、4、3、2）

8产品品质（6、5、3、2）

9（销售）费用利润比（6、5、3、2）

10人工成本（6、5、3、2）

综和调整（18分） 1关键经营指标达成

2完成难度

3行业环境是否有利

态度考核（15分） 1品德言行（4、3、2）

2团队协作（4、3、2）

3工作责任心（7、5、3）

能力考核（15分） 1全面领导能力（4、3、1）

2创新学习（4、3、2）

3授权指导（3、2、1）

4工作效率（2、1、0）

5协调沟通（2、1、0）

总合计分数

主管领导可对总经理明确下一年度工作目标及标准：

下年度目标 绩效标准

复评人综和评语

主管副总及公司总裁综和评语

员工签字： 相关复评人： 总裁：

注：综和调整分由“总经理评分标准及调整表”中的小计栏中取得

同方分公司总经理考核评分标准及调整表

姓名： 部门： 职务： 表格编号：f002－b

项目 考核指标 目标达成难度 行业环境形势 努力性 各项指标小计

偏难 适中 偏易 恶劣 适中 有利 敬业 一般 偏低 自调分 复评调整1 复评调整2 关键业绩指标调整（18分） 1经营利润额（减亏额） +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 2销售收入同期增长 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3销售回款、周转天数 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4净资本收益率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5人员培养与稳定性 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

6内部综和建设管理 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

7资金周转、运作效率 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

8产品质量好坏、客诉 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

9（销售）费用利润比 +1 0 -1 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

10人工成本控制 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

综和调整分数小计

考核要素 考核指标 （中间）标准描述 适中 有利 敬业 一般 偏低

态度考核（15分） 1品德言行（4） 品行诚实 言行规律 平易近人（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2团队协作（4） 服从公司大局 能主动支援其它部门（3分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 3工作责任心（7） 较敬业 能按进度完成工作任务（6分） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

考核要素 考核指标 （中间）标准描述 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

能力考核（15分） 1领导能力（4） 经营与规划、内部管理、人员统筹、公关交往能力均可（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

2创新学习（4） 工作中有创新表现，能创造并支持员工的培训与学习（3） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

3授权指导（3） 能适当分权，指导下属，培训下属（2） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

4工作效率（2） 工作按计划，不误期，表现符合要求（1） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

5协调沟通（2） 尚能与公司内、外各部门合作，达成工作目标（1.5） 0 -0.5 +0.5 0 -0.5

注：

1、 业绩考核的业绩指标调整分是考虑到同方的分公司跨行业比较大，为了能在不同行业的经理之间有一种可比性，同时也时为了体现各个指标考核的公平性与客观性，特别对于每项指标从“业绩达成难度”“个人努力”“行业环境状况”三方面进行微调。例如，对于“经营利润额”这个考核指标，销售中心总经理可能在业绩考核中得分为5分，在进行微调时，从“行业环境形势”考虑，同方在计算机行业的竞争优势不强，故可以对本指标加1分，“目标难度”方面，由于本行业的特点，完成利润有一定的客观困难，故可以对本指标加1分，

员工业绩调整方法篇二
《如何设置员工的业绩与提成》

员工业绩、提成设置

一． 功能入口

1．基础资料—>提成设置（设置服务项目、销售商品提成）如图：

2．会员管理—>会员类别—>会员字典（设置会员办卡、充值提成）如图：

二． 功能介绍

1．系统设计了多种提成设置方式。按照本店提成(业绩)方式、提成(业绩)系数，选择一种适合自己店

内模式的提成方式，事先设置好每一个项目类别、职务、员工的提成（业绩）。

2．在前台收银时，选择每个项目相对应服务员工。办会员卡或充值时，选择相对应的发展员工，则系

统自动按照事先设置好的提成系数计算出提成金额（业绩）。

3．月末发工资时，系统将所有员工的提成（业绩）计算累加并统计到工资发放表里面，只需要看看合

计就清楚知道每个员工的工资。免去美发行业员工提成工资计算繁琐的问题，以此省时省力，提高工作效率。

三． 操作说明

1． 服务项目、产品销售提成设置 打开提成设置页面，如图示：

红色标记栏位说明

下面图示以“职务项目设置”对应职务“发型师”设置好的提成做简单说明： 发型师做烫发项目提成设置为（扣除成本比例10%，划卡提成指定客比例28%，划卡提成非指定客比例26%；非划卡提成指定客比例30%，非划卡提成非指定客比例28%；划卡业绩比例100%,非划卡业绩100%） 下面我们来算一下，一个发型师做一个烫发项目（价格按100元计算）

划卡提成（指定客）=（100-（100x10%））x28%=25.2元； 划卡提成（非指定客）=（100-（100x10%））x26%=23.4元；

其余非划卡提成与业绩计算方法同上面。需注意的是提成、业绩如果填写的是固定而不是比例栏位的话（那么，提成、业绩与项目价格成本扣除就无关了，固定填多少提成、业绩就是多少。）

2． 办卡、充值提成、业绩设置

在新建会员卡类别的时候，在会员卡提成和充值提成一栏设置提成系数（每一种会员类别都需要 分别设置），如下图：

点击办卡提成或充值提成可切换页面进行设置，点击办卡提成，如下图示 充值提成设置同办卡提成设置，。

员工业绩调整方法篇三
《中、基层员工职级调整及绩效考核结果应用办法(试行)》

职级调整及绩效考核结果应用办法(试行)

一、目的和意义

1、职级调整的管理规范，有利于实现工资的内部、外部的相对公平；有利于实现工资这一员工管理手段的灵活、高效运用。

2、绩效考核结果应用的合理性、及时性有助于绩效管理的落实和薪酬管理理念的推行，提高员工的积极性，引导员工的绩效改进。

3、增加员工薪资制度的柔性，逐步向职能工资过渡。

二、绩效考核结果应用与职级调整遵循的原则

1、结果导向原则：员工的薪酬决定于公司绩效、组织绩效、个人绩效，以及员工所承担的应负责任的大小及其任职资格状况。

2、公平原则：在关注效率的前提下兼顾公平；工资体系体现的是相对公平，而不是绝对公平；要实现外部公平、内部公平的统一。

3、弹性原则：由刚性较强的薪资结构转化为中高度弹性的、灵活的薪资结构。

三、职级设定及调整（以下文中所提“月度工资”是指原月工资、福利、补助的总和）

1、月度工资：运用职能工资制的理念，通过职位评估，确定各职位的工资等级区间；月度工资为薪酬的刚性部分，并只与职位的价

值大小相关，和年功无关；部分岗位将设立津贴，津贴只与岗位相关，与从事该岗位员工的职级无关。

2、职级设定：新员工入职前，根据工作岗位的业内标准、本人资质，并结合公司实际情况确定转正后的职级（月度工资等级），试用期间原则上采取下调20％的做法。

3、职级调整的条件：因岗位、职务调整导致应负责任变化的；因任职资格变化的；因整体薪酬与市场发生偏离时。

4、职级审视、调整的周期：公司将对全体员工的职级（月度工资）进行半年一次的审视、调整，具体时间为二季度考核及年度综合评议结束。除因岗位调整、合同续签的可随即进行职级调整以外，无特殊情况原则上不接收职级调整申请。

四、职级调整的职责划分

1、各分管副总/部门负责人：在对所辖基层员工的薪酬及绩效表现进行评估与审视的基础上，向行政管理部提出合理的薪酬调整意见，对薪酬的调整有提名权与建议权。

2、行政管理部：负责以半年为单位组织对公司全体基层员工的职级（月度工资）进行审视和调整，并审核各部门提交的调整意见，通过部门间的平衡及与业界的比对后，确定各部门调薪幅度与调薪总额，报总经理办公会审定；负责对日常基层员工的调薪申请的审核、报批和备案；拥有最终审批结果的执行权。

3、中层干部的薪酬调整和审视，由行政管理部在对中层干部的薪酬及绩效表现进行评估与审视的基础上，提出审视、调整意见，经总经理办公会合议后，报总公司人力资源管理部，由其在总公司范围

内平衡及与业界比对后，报批确认。

4、公司经营班子成员（副总经理以上干部）的薪酬审视和调整，由总公司投资管理部定期根据本公司及其个人业绩表现，组织实施 并确认。

五、绩效考核结果在员工薪酬中的应用

1、绩效考核结果的应用以绩效奖金的方式体现，绩效奖金紧密配合绩效管理思想和操作，是员工薪酬的柔性部分；在实施中除以结果为导向、体现公平公正的原则外，还需遵循及时性原则；将其按时间段分为月度绩效奖金和年度绩效奖金。

2、月度绩效奖金：按月度核发，以月度工资百分比的形式体现绩效考核等级与月度绩效奖金关系。

月度绩效奖金的授予原则如下：

考核等级A：月度绩效奖金为月度工资的 10％~30％

考核等级B：月度绩效奖金为月度工资的 0％~15％

考核等级C：月度绩效奖金为月度工资的 -5％~5％

考核等级D：月度绩效奖金为月度工资的 -30％~ -6％

月度绩效奖金与月度考核同时报批；月度绩效奖金不适用于试用期员工、使用定额核算的员工，研发及营销部门的工资核算参照本办法的原则，由各分管副总与行政管理部在原核算办法的框架下共同制订实施细则。

3、年度绩效奖金：采用奖金包形式实施，具体操作办法另行发文确定。

六、本办法中绩效考核结果应用部分不适用于公司高管层。

七、本办法的解释、修订、废止权归行政管理部。

八、本办法自颁布之日起试行。

员工业绩调整方法篇四
《协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路》

协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路：1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。 2.部门、员工绩效关系处理方法 （1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。 （2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门

绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。 （3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。 （4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。 3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。 企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。 希望上述回答对您有所帮助！

员工业绩调整方法篇五
《改善员工的绩效》

如何改善员工的绩效，是每一个管理人员都面临的挑战。下面我们给出一些体会和建议，希望对管理者们有所启发：

1、用人所长。

员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下经理自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥出员工的特长。

2、加强培训。

通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。

3、明确目标。

我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一？还是服务第一？还是利润优先？或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。

4、建立绩效标准。

清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。

注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。

5、及时监控绩效考评。

考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。

6、及时反馈考评结果。

在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低；同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。

7、帮助下属找到改进绩效的方法

当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他／她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他／她绩效不好的原因是什么？改进的方法有哪些？

8、给出改进的最后限制

对于长时间工作绩效不佳的下属或者来公司不久表现不佳的新员工，通常人们较多采用的方法是将员工辞退。果断地辞退低绩效员工没有错，不过，我们比较主张在辞退之前再给他／她们一次机会。比如，明确告诉他／她，公司再给他／她一个月的时间，他／她的绩效必须达到公司的要

求，否则，请他／她另谋高就。

9、及时激励

我们的经理们往往很关注绩效不好的情况，对绩效不好的员工、部门很敏感，批评很及时。但是，对于员工工作中的亮点注意不够。成功的管理者应该以正面激励为主。对员工工作中哪怕一点点的进步也要及时肯定、赞扬。让员工始终处于一种自信、兴奋的状态。这样，才能激发出员工的聪明才智和工作热情，工作绩效才会达到最佳。

10：充分的沟通

沟通可以分成正式的制度化的沟通和经常性的非正式的沟通；正式的沟通包括公司的各个层次的例会；各种样式、不同内容的书面计划、通报、报告等等；公司的（电子）公告栏；制度化的电子邮件沟通系统等等都是正式的沟通。

11：给下属适当的压力也能提高绩效

这里所说的适当的压力包括1、批评；2、制定有一定难度的工作目标；

3、允许员工犯可以承受的错误；4、合理、合法的解雇。

制定有一定难度的工作目标能够提高下属的绩效。容易实现的工作目标不仅仅会降低企业的收益，而且往往不能激发下属的潜能，不利于员工绩效和能力的提高。同时，容易实现的目标还有可能导致有些下属人员自以为了不起，盲目自大、不思进取。

员工业绩调整方法篇六
《关于绩效调整的通知》

关于绩效考核管理办法绩效调整的通知

为了真实反映并进一步改善管道部门员工的真实业绩水平，现决定调整原有绩效考核管理办法。具体变更如下：

一、考核分数：取消最低60%的分数限制，按实际得分比例计算绩效系数。取消原来的绩效得分80分以上绩效系数为1的计算比例，改为绩效得分90分以上按绩效系数为1。

二、考核内容：考核内容分为工作业绩、工作责任心、团队服务意识、团队协调能力四项。

三、考核方式：

1、先由员工自我评价，然后由各部门领导根据考评内容对直属下级进行逐项打分，根据四项考核评分计算平均分，所得平均分即为该员工该月考核成绩。

2、直属领导考评后，由各级分管领导进行审核，审核通过后于10日前将考核表交至行政部。

3、行政部每月对各部门考核表进行统计并备案，员工绩效工资的发放以员工考核成绩作为员工发放绩效工资的依据。

附件： 员工月度考核表

特此通知

二0一四年一月一日

员工业绩调整方法篇七
《经营系统人员岗位能力与业绩考核实施办法(调整版)》

北京城建道桥建设集团工程有限公司

经营系统人员能力与业绩考核实施办法

1 总 则

1.1 目的

为加强对经营系统人员的岗位能力与业绩考核（以下简称能绩考核）的管理工

作，更好的激发经营系统员工的工作积极性，提高整体工作效率，完善和规范经营

系统业务人员的能绩考核规程，根据公司《北京城建道桥建设集团有限公司一般管

理岗位人员聘任管理规定》和《北京城建道桥建设集团有限公司绩效与奖励管理办

法（试行）》规定，结合集团岗薪标准及本系统具体情况,制定本办法。

1.2 原则

对业务人员的岗位能绩考核，应坚持“公开考核，全面评价，侧重实际业绩和

综合能力，科学合理，实事求是，客观公正”的原则和“定性考核与定量考核相结

合；阶段考核与年度考核相结合；用人单位考核与业务系统考核相结合；领导考核

与群众考核相结合”的原则。力求考核过程公平、公正、真实客观的反映考核结果。

1.3 考核范围及对象

凡属经营系统注册人员并在本系统基层单位相关业务岗位工作的人员，均应按

本系统要求，接受本系统对其能绩考核。

2 考核组织机构及职责

2.1 对系统人员的岗位能绩考核，实行系统领导负责制，根据考核需要，公司

经营管理系统成立以总经济师为主管领导的“经营系统人员能绩考核委员会”（以下

简称考核委员会）。考核委员会的日常工作由经营管理部负责。

2.2 考核委员会负责对公司基层单位业务人员的岗位能绩考核，并根据考核结

果提出使用建议。

3 项目相关经营人员岗位职责

3.1 经营副经理岗位职责

对项目经营管理、风险及应对、二次经营等进行项目前期策划；协助项目经理

建立责任目标管理体系和相应管理制度及奖惩办法；重点加强项目二次经营及成本

管控，并对项目经营管理工作所有业务承担审核和管理责任。

3.1.1 前期经营策划

3.1.1.1组织项目策划，结合项目实际情况，对施工组织、技术方案、资源配置

等方面，提出有利于项目创收节支的合理化建议。

3.1.1.2负责项目二次经营、成本控制及风险分析评估与对策经营策划的编制及

上报审批工作。

3.1.1.3负责项目经营策划的交底、实施与过程的调整。

3.1.1.4协助项目经理制定适合本项目特点的经营管理制度及奖惩办法、并负责

其实施与考核。

3.1.1.5完成项目经理交办的其他工作。

3.1.2 经营目标管理

3.1.2.1负责确定项目目标成本的分解，并协助项目经理与成本责任人签订成本

目标责任状，完善目标责任体系。

3.1.2.2负责对劳务（专业）分包、材料消耗与设备租赁等相关的中期挂账、结

算办理及价款支付审核工作，并对其准确性与收支消耗的匹配性承担主要责任。

3.1.2.3负责项目成本目标、效益目标的过程核算与考核，并进行分析总结，为

项目部下一步的改进提出相应的意见。

3.1.2.4协助项目经理组织召开成本分析例会，分析当月影响成本节超的主要因

素，并形成书面会议记录。

3.1.2.5负责并开展工程施工中的二次经营工作（包括从合同角度对施工中变

更、洽商、索赔的提出理由、方式、文字描述及证据收集等）

3.1.2.6负责解决项目经营工作中出现的各种困难，包括与项目内部各部门之间

业务协调及建立与监理、业主之间的良好沟通，确保经营工作的顺利进行。

3.1.2.7负责与经营活动相关的其他各项业务工作的审核。

3.1.2.8完成项目经理交办的其它工作。

3.2 合约管理岗位职责

按照集团公司要求对劳务及专业分包组织招标，并进行合同的评审、签订、备

案，以及合同交底等相关事宜；对经营管理过程中发生的变更洽商、索赔等增量严

格按照业主、监理相应要求及程序及时编制与上报审批；工程竣工后，按业主要求

进行终期结算资料的整理、编制与上报。

3.2.1合同管理

3.2.1.1负责对劳务（专业）分包单位的招标和合同签订工作，包括招标文件编

制、资质审查、招标文件评审及中标单位的合同签订等。

3.2.1.2负责按照集团公司NC系统网上审批流程及流程执行，并组织项目相关

人员进行业主及分包合同交底。

3.2.1.3 负责对业主合同条款进行认真研究和深刻理解，并对合同履行过程有

违业主合同并可能对项目造成损失的情况及时予以提醒和上报。

3.2.1.4 负责监督分包单位的合同履行情况，并定期组织对分包单位进行履约

检查及最终是否合格单位的评价工作。

3.2.1.5 负责合同分类存档，并建立健全合同台账。

3.2.1.6 参与材料采购与设备租赁等经济合同的谈判和起草，并根据谈判的实

质性内容进行合同的签订工作。

3.2.1.7 完成领导交办的其它工作。

3.2.2 预结算管理

3.2.2.1 负责并组织进行项目清单工程量的核算与上报审批工作，确定工程预

期总产值收入。

3.2.2.2 负责收集与经济相关的合同外变更洽商及影像资料，以及跟监理和业

主办理各类现场签证手续。

3.2.2.3 负责合同外新增项目的预算编制及上报审批工作。

3.2.2.4 负责对业主最终结算所需资料的收集、整理与编制上报工作。

3.2.2.5 负责工程所在地工程建设相关法律、法规、政策、造价等信息资料的

收集整理，并提交给集团公司经营部。

3.2.2.6 配合外部工程结算审计及内部成本核算工作。

3.2.2.7 完成领导交办的其它工作。

3.3 计量管理岗位职责

一方面按照业主计量支付程序及要求，根据项目实际施工进度及完成工作量，

及时与业主办理过程计量支付的签证工作；另一方面根据业主计量批复情况并结合

实际完成，同步对分包商进行进行期中挂账及终期结算联签手续的办理。

3.3.1 计量管理

3.3.1.1 负责按合同约定的工程量计量规则，以及监理、业主对计量程序和时

间的相关要求，及时收集和整理计量所需的相关技术性资料，以及计量资料的编制

与上报审批工作。

3.3.1.2 负责每月对已完未计量部分进行统计分析，查找原因，并形成书面资

料上报项目领导，以便采取措施及为下一步工作的决策和调整提供依据。

3.3.1.3 协助合约管理岗人员进行工程量清单的核算及业主竣工结算工作的策

划与实施。

3.3.1.4 协助成本管理岗人员办理分包期中挂账与终期结算等工作。

3.3.1.5 负责建立健全计量支付台账。

3.3.1.6 完成领导交办的其它工作。

3.3.2 分包结算管理

3.3.2.1 负责每月对各分包单位合同外工程量、派工单、零星台班及人工单的

核定与清理工作。

3.3.2.2 负责每月按时进行劳务（专业）分包商的其中挂账及终期结算的编制

上报及审批挂帐（包括NC系统审批流程）工作。

3.3.2.3 负责对结算过程中出现的各项争议，进行核实、分析和策划，并提交

结算领导小组讨论通过后执行。

3.3.2.4 负责及时收集各分包单位工程量现场确认、奖罚及各种扣款等，依据

合同约定并按照集团公司相关结算管理办法及程序要求执行，最终形成书面结算联

签手续。

3.3.2.5 负责记录和整理与结算工作相关的各类会议的书面会议记录，并存档。

3.3.2.6 完成领导交办的其它工作。

3.4 成本管理岗位职责

协助项目经理建立责任目标控制体系，并对过程实施中各项目标进行实时监控

和考核，为项目决策和改进提供依据，确保项目各项成本能得到有效控制以及按照

业主、监理及公司本部相关要求及时准确编制和上报与经营相关的各类报表，并发

送到项目层相关部门和领导。

3.4.1 成本控制管理

3.4.1.1 协助经营副经理进行项目总体目标成本的编制、目标分解、过程核算、

分析总结等工作。

3.4.1.2 负责根据每月工程施工进度，编制当月理论合理消耗数量及成本控制

目标，并提供到相关成本责任人进行当月实际成本节超核算分析。

3.4.1.3 负责每月督促成本分析会的按时召开，形成书面会议记录并整理存档。

3.4.1.4 协助合约管理岗位人员进行工程业主结算相关资料整理工作。

3.4.1.5 完成领导交办的其它工作。

员工业绩调整方法篇八
《薪酬调整方法》

员工薪酬调整为何变成公司拿钱找骂

每到薪酬调整时期，大家都会在心里盘算今年会涨多少。虽然不同公司的薪酬调整办法千差万别，但结局却大致相同：公司煞费苦心增加成本，给大家伙涨工资，但得到的回报却是抱怨，涨得多的不满意，因为预期更高；涨得少的不满意，认为自己很努力了，却得不到认可。总之，薪酬调整变成公司拿钱找骂。薪酬调整中，为什么这种花钱不讨好的情况比比皆是？为什么涨了工资还是不满意呢？

一、问题分析

首先，方案不科学

主要体现在两个方面:

一是整体调薪幅度缺乏依据。一位人力资源经理这样描述他们的方案出台过程：“为了让老板满意，我们人力资源部准备了四个不同调整幅度的方案，有15%、20%、25%、30%，让老板感觉哪个更合理，无论最终拍板定的是哪一个方案，我们都有所准备。”从这个案例可以看出，薪酬调整时，对于整体调薪幅度的确定往往缺乏科学、充分的依据。薪酬调整从一开始就迷失了基准值，之后的方案无论设计得再精细也注定了失败的结局。因为员工心中缺乏薪酬调整幅度的准确定位和合理预期，无论涨多少都很难填满员工的期望。

二是个人调薪幅度的依据不被认可。一些公司采用普调的方式，这种大锅饭的方式没有考虑不同职位、不同业绩的员工对组织整体绩效贡献上的差异，贡献大的员工必然会不满意；还有一些按照年资、职级、业绩等进行差异化调薪，但也很难做到既鼓励先进又能被大部分人接受。归根到底就是缺乏有信服力、公平科学的确定薪酬调整水平的依据。 第二，沟通不到位

访谈时一位员工这样倾述：“公司的政策制度不透明，去年年底，我们领导神秘兮兮地告诉我每月涨了500块，让我不要对别人说。后来一个偶然的机会得知周围的同事都在私下里议论，说我跟领导关系好，领导给我涨了很多，但直到现在我也不清楚是依据什么涨的，公司人均涨多少，我是不是涨得最多的。我觉得自己被大家冤枉了！”由于薪酬的敏感性，许多公司采取密薪制，其实密薪制没错，但并不表示关于薪酬的任何问题都要三缄其口。相反在有关薪酬的一些关键问题，如调薪依据、政策原则，公司要花时间和精力做宣传、沟通和解释，必要时还可以广泛征求员工的意见，得到大家的理解和认同，才能使薪酬调整明明白白。

二、解决之道：掌握调薪技术

要解决上述存在的两大问题，使薪酬调整真正发挥积极作用，需要公司掌握调薪技术，尤其是以下三个关键点： 第一，审时造势，管理预期

在薪酬调整前要做好宣传铺垫，让员工对薪酬调整有正确的认识和预期，而不能任由员工猜测，尤其是当薪酬调整工作历时较长时，员工的期望值会随着时间推移越来越高，超出公司的付薪能力。在宣传铺垫时，可以重点发布以下三类信息：公司本年度经营业绩增长幅度、全国CPI增长率、国家或本省本年度工资增长指导线，有条件时也可以公布市场上竞争对手的薪酬增长水平。让员工意识到：首先，工资增长水平不会超过公司整体业绩的增长；第二，公司会从以人为本的角度，参考物价水平上涨来增加员工工资；第三，除了所在公司外，国家或地方指导线、外部公司也是这样的水平。员工掌握这三个方面的信息后，会更加理性的看待工资增长预期，从而有利于公司将员工的加薪预期

控制在合理范围内。

第二，科学设计，有理有据

薪酬调整方案的重要组成部分有两个：一个是公司整体调薪幅度；二是个人调整幅度。关于公司整体调薪幅度主要还是依据之前介绍过的三大因素：公司本年度经营业绩增长幅度、全国CPI增长率、国家或本省本年度工资增长指导线。例如，某家公司的薪酬调整办法中明确规定公司整体调薪幅度由公司经营业绩增长幅度决定，具体换算关系如下表所示：

这样一来，员工自然会对薪酬调整幅度有一个明确的、合理的认识。

一般而言，员工个人调整幅度需要以员工绩效考核结果为基础，再根据企业文化，设定其他补充薪酬调整依据。比如某企业强调忠诚，在薪酬调整决定因素中加入了司龄，以加薪的方式鼓励忠实于企业的人。科学的员工个人薪酬调整依据和方案具备两个典型特征：一是征求了员工的意见并能得到多数人认可；二是选择的依据可以客观衡量。这两点至关重要，许多公司都是事先没有制定薪酬调整规则，最后强制划定几个加薪幅度等级，让上级凭借每个人的综合表现将员工归入不同的等级，因为薪酬调整规则缺乏群众基础，薪酬调整依据的事实又不充分、客观，所以即使给员工涨了工资，员工也不会领情。

第三，有效沟通，达成一致

除了设计科学方案外，有效沟通是贯穿整个薪酬调整过程的重要工作。在薪酬调整工作正式启动之前，首先需要与高层沟通，明确薪酬调整的整体水平、范围、指导思想。然后，应该由高层发布并宣导调薪政策，使员工事先了解调薪依据，避免盲目猜测。最后，要将调薪结果书面反馈给员工。与员工在薪酬调整上的有效沟通不只上级谈话一种方式，有时还需要书面的、客观的数据。通过数据可以重点说明薪酬调整幅度的依据和意义。比如某家公司在给员工的调薪结果反馈表中（见下表），除了说明员工个人薪酬的增长幅度外，还列出了公司平均工资增长幅度、公司整体业绩的增长情况、国家薪酬调整基准线。通过这三个数据的对比，让员工了解领导对自己的认可程度、社会的平均水平，从而增加员工对薪酬调整的满意度。另外，还可以建立意见反馈渠道，让员工充分表达对薪酬调整的意见，利于舒缓某些员工因为薪酬调整而产生的心理落差和消极情绪，也有利于进一步改进薪酬调整工作。

以上的方式方法供公司参考，希望公司能够抓住薪酬调整的契机，让加薪真正发挥出激励员工的作用，不再打水漂。