对老板的鼓励

对老板的鼓励篇一
《领导对员工的激励》

领导对员工的激励

我们知道，企业员工对于企业发展有着无可替代的作用，所谓企无人则止也就体现了员工的重要性。

企业要想获得更高的利润，员工就得努力地工作，要想员工努力工作，激励是少不了的，无论是物质上的还是精神上的激励对促进员工积极性都有着重要的作用。而作为企业的领导者，更应该把员工的激励放在重要的位置上来对待。

那么，企业领导者应如何激励员工呢？下面将做简单地分析。

激励究其根本是激励员工的工作动机，人往往是因为某些动机而发生相应的行动。激励员工的工作动机就得找到引发这些动机的因素，当然不同的人其因素往往不同。不过这些因素也不是无规律可循，前人为我们总结了许多的理论，这些理论可以很大程度地帮助企业领导者进行更有效的激励。主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修正型激励理论。其中著名的马斯洛的需求层次理便是内容型激励理论的代表，需要层次理论把人类纷繁复杂的需要分为生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要和自我实现的需要五个层次。马斯洛认为，只有低层次的需要得到部分满足以后，高层次的需要才有可能成为行为的重要决定因素。领导者可以先判断员工的需求，分清层次，再采取相应的措施进行激励。除了马斯洛的需要层次理论，内容型激励理论还有赫兹伯格的双因素论、麦克利兰的成就需要理论、奥德弗的ERG理论等；过程型激励理论有弗鲁姆的期望理论、海德的归因理论、亚当斯的公平理论等；行为修正型激励理论有强化理论、挫折理论。企业领导者可以借鉴这些理论来对企业员工工作动机进行详细的了解。

领导者在掌握这些理论后，更重要的是如何展开行动，将理论付诸于实践。这就需要一些具体的激励方法，一般可以将激励分为物质激励和精神激励。

物资激励，是指通过合理的分配方式，将人们的工作业绩效与报酬挂钩，即以按劳分配的原则，通过分配量上的差异作为酬劳或奖励，以次来满足人们对物质条件的需求，进而激发人们更大的工作积极性。可使用基本收入激励、奖金激励、福利激励等。

物质激励之外，精神激励对于员工激励也有着不可取代的作用，人的精神活动非常独特，除了生存必不可少的物资需求外，还有尊重需要和自我的需要。尊重需要是人对名声、威望、赞赏的欲求。自我实现需要表现为：希望个人能力得的社会的承认；希望自己能胜任复杂工作；希望个人能得到别人的尊重、信赖和高度评价。自我实现需要是最大限度发挥自己潜力、实现个人的理想和抱负、发挥特长并在事业上取得成功的欲望。因此，抓好员工的精神奖励是使员工热爱团队、焕发工作积极性的重要措施。当员工的物质需求得到满足后，一方面他们会对物资需求从更高层次上去继续追求；另一方面他们会进一步追求精神满足。

具体的激励方法当然有许多，下面罗列一部分：成长激励，即帮助员工在平凡的工作中去寻找发挥聪明才智的机会，顺应员工自我实现的愿望，帮助解决其能力不足问题，例如利用各种机会把员工有选择地送到各级院校、培训中心学习等措施；关怀激励，也就是指管理者对员工各方面的情况应尽可能多了解；形象激励，企业可设立一些荣誉称号，例如优秀员工、微笑大使、服务明星等等；晋升，这个说起来很简单，就是给员工更理想的工作岗位。以上只是精神激励中的一小部分，当然还有许多需要领导者在具体的实践中去探索，去尝试。 领导者激励得当，企业员工便有了努力认真工作的动机，那么企业的成功发展也是不言而喻的。

２００７级人力资源管理

吴早航

对老板的鼓励篇二
《领导与鼓励》

领导与鼓励

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小结

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 在你的领导风格中融入高效领导的一些特征； 区分技术性与适应性挑战； 拟定强调主要利益关联方需要的远景规划； 通过激励员工和团结联盟创造前进的动力

你会怎么做？

远大前程

当杰西卡接管这个部门的时候，她知道她的工作是要将这个部门跳过20世纪直接进入21世纪。她对她的师傅和老板玛丽感到很头疼，因为她没有给予她所需要的支持。她们刚刚第四次讨论了该部门新的发展方向。杰西卡感觉玛丽缺少对她必要的支持。当杰西卡问道“你对这个部门的发展方向怎么看？”时，玛丽便将问题反过来问。“你对你的部门的发展方向怎么看呢？”，她就这样回答。有时她也会提出一些模糊的建议及支持和鼓励的话，但那并不是杰西卡想要的。为什么玛丽不告诉她该怎样做呢？毕竟她才是老板啊！她才应该是那个策划总体前景的人，不是吗？ 你会怎么做？

王子与乞丐

当劳伦的裁缝别上他的新裤子的裤脚时，他猜想塔瑞奇一定有某种天赋。你决不会想到他们两个是在同一天被提升的。多么大的差别呀！塔瑞奇在总裁会议室召开会议时叫午餐，他在分部经理的办公室与他们交谈，与其它部门的负责人在大厅中边走边交流意见。劳伦像一匹马那样卖力地工作着，压缩预算、绘制甘特图、召开小组会议、聘请新员工。但是他的这些努力并没有得到承认。今天早晨的会议真令人恼火，每次塔瑞奇发表观点的时候，每个人都点头表示赞成。而当劳伦发言的时候，他们就要问很多的问题，好像他们一点都不信任他。劳伦对着镜子，想象穿的像塔瑞奇那样是不是就可以„„或者还有其它的一些事他应该去做？

你会怎么做？

战争与和平

哈瓦赫是一个喜欢和平的人，并且她总是准备平息她的部门中发生的战争。每当她要求她的下属同意某个事项的时候，他们总是将之理解为发起攻击的信号。一个小组提出意见，另一个小组就努力驳斥它。另一些人又会提出新的看法，然后再被其他人驳斥。要在某件事上达成共识仅仅是一场预演的小冲突，而关于方案的实现途径的讨论便是一场“杀无赦”的战役。当她的部队终于达成共识的时候，哈瓦赫已经十分疲惫了，而他们却精力充沛、斗志昂扬，随时准备进行下一次战斗。她将如何结束这场战斗呢？她考虑到限制讨论的时间，或侧重某一方，或者自己做出决定。总之，不能让这种折磨人的战争再继续下去了，不是吗？

你会怎么做？

做领导人和做一名经理并不是一回事。但在今天，经理必须同时是领导人。

在领导与激励这一主题，你将学到如何策划前景，团结整个组织中的重要工作伙伴，运用交流技巧帮助你领导、激励他人努力工作，并且控制住有创意的争论的火候。

当 前 领 导 的 挑 战

领导能力通常被看成一种天生的本性,它通常被缩影为一种英雄主义的、有长远目标的类型，是勇气、魅力、甚至是戏剧性气质的神秘混合体。但是，按照路易斯-阿姆斯特朗（Louis Armstrong）的解释，除了这些特性以外，如果你要问领导能力是什么，你永远也不会知道。

幸运的是，我们已经变得更加明智，或者至少可以说，我们被迫在日益激烈和广泛的商业竞争气氛中学到了一些东西。是的，领导能力依然需要魅力、勇气和果敢。例如，在人力、资源、资金和期限之间进行均衡的能力——常常以短期的损失换取长久的利益——依然是有效领导能力的重要构成因素。但是组织结构的改变、联盟的扩充、组织间的联合、或者工作性质本身的改变等等这些趋势都需要新的领导模式。

新的模式是什么？

与其说是运用权力或控制和命令的能力，倒不如说是运用影响力，尤其是交流和解决冲突的能力、外交和激励技巧，以使那些可能不是你的下属的人为你所建立的全面的目标而努力。

而且，相对于专权更重要的是警觉、机敏和有创意：发现机会——在市场供应中寻找空隙——并迅速做出创造性的反应。或者是识别出公司中的一个绩效缺陷，并有能力揭示其外部影响，以使员工明白他们的工作所处的大环境，并且理解换种方式完成工作是很有必要的。

这听起来是不是像高效的经理通常所做的那样呢？并不完全正确。管理与领导是相互独立而又互相促进的工作。管理能力包含了应付一些复杂的情况；而领导能力则要解决一些变革性的问题。

管理与领导 管理

制订计划和预算

组织与人员调控

控制与解决问题 领导 设定方向 团结成员 激励与鼓舞

管理总是很重要的，但由于在当前的经济生活中变革经常发生，经理人乃至中层经理正在日益被要求同时成为领导者。

领 导 者 必 须 平 衡 的 矛 盾 关 系

领导者必须平衡的矛盾关系中，有三种很重要：

 鼓励团结的同时不能遏制竞争的动力。即使为了击退外部的竞争者而团结起来，团队成

员之间（乃至部门之间）也要不可避免地进行相互比较。这种比较过程不能恶化为相互伤害。而且这种比较不能以数量成功作为客观度量标准，如过去的绩效、达到的某种标准或个人潜能等。

 鼓励团队决策的同时又不显得没有决策能力。由于领导者促进了问题的解决和决策的制

定，他们并没有失去表达思想和制定行动路线的权力。当今商业社会中的高效领导人不是要求团队接受他的解决方案，而是让团队成员阐述一些尚未解决的关键事项。例如，不应告诉他的团队，“这是需要进行的削减，”而应说，“今天上午我们的任务是要确定在开发项目不可行的情况下如何削减预算。”

领导者有时会发现需要采取群体共识之外的决策方式。例如，当发生了需采取紧急行动的紧急事件、或领导者不能将一些特权信息公开时，领导者可能需要独自决定。只要团队成员能够得知这一关键决定，他们就会接受这一做法。

 培养群体参与意识的同时又不降低决策的质量。单纯地顾虑每个人的意见可能会带来不

健康的妥协：选择一种非最佳的决定以使每个人都高兴。这不是分享责任的目的。真正的相互交流的过程不是很快就能实现的，但等待是值得的：最终决策的质量往往是极高的。

有 效 领 导 者 的 特 征

尽管经常被描述为“温和的”和“关注过程的”，当前的商业领导能力要求很大一部分的决策能力、紧急情况下的冷静和以目标为行动指引的思考方式。它需要你能够乐于创造一种使下属能够最好地工作的环境。除了需要有一个对自我价值和自信的认识，还需要一些必要的特性。它们绝不是天生的、神秘的特性，要么有，要么就一定没有，它们是一些你可以学习或发展的实实在在的能力。

有效的领导人学会了如何：

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 关心——他们有一种表现对他人的需要、顾虑和目标表示关注的能力。 适应不确定性——他们乐于承担经过估测的风险，能够处理某种程度的干扰和冲突，当新的信息出现时能够改变想法。 坚持——他们能够对目标维持一种积极的、集中的态度，不论遇到什么障碍。 优秀的交流者——他们知道如何认真倾听、主持会议、进行演示、洽谈和公众演讲。 政治敏锐性——他们对组织的职权结构有很好的认识，对于组织中重要群体的意见能够认真听取，并知道从哪里获得他们所需的支持和资源。 幽默——情形需要时，他们知道如何插入一段小幽默来缓解紧张的气氛。 冷静——即使是在混乱之中。 自我意识——能够清楚他们的行为对他人造成的影响。 关注未来——他们懂得他们的部门如何配合更大的组织机构目标，并根据长远的重要目

标调整近期任务

。

谨 慎 地 接 受 任 务

大多数情况下你有权选择是否接受分配的任务，但有时不行。尽管如此，你应该深入调查了解有何风险、你被赋予的期望值、以及潜在的困难。

 观察在先。在你说“是”之前－－尽管你明白你只能说“是”－－花点时间提一些关于

这个项目或职位得问题。小组的任务是什么？作为领导者你需要做什么？你向谁负责？你能够信任那个人吗？你有多大的自主权和独立性？你预计能够得到多少资源和支

持？你的预算是什么，你是否需要经过同意和批准来分配这笔预算？

 学会如何说“是”。对于接受这个项目或职位的前景充满热情，但不要过于冲动地承诺

任何事。当你对情况有了足够的了解，向你的上级主管汇报前景以及你将如何在他们的帮助和全力支持下实现这一前景的纲要。

当你真正接受了分配的任务时，正确的表达方式是，“是的，如果在„„的情况下”，而不是单纯的“是”，因为不谈任何条件的承诺表现了被动。另一方面，注意“是的，可是„„”经常被理解为“不”。

 把握机会，即使这不是你自己的选择。有些人认为任何事都有它的理由，有些人并不这

样认为。不管怎样，如果你保持机敏、能够把握住机会的话，你就可以在将前景变为现实的过程中扮演重要角色。

对老板的鼓励篇三
《领导对员工的终极期望和激励》

领导对员工的终极期望和激励亲爱的员工: 亲爱的员工: 我们之所以聘用你,是因为你能满足我们一些紧迫的需求. 我们之所以聘用你,是因为你能满足我们一些紧迫的需求.如果没有你也 能顺利完成要求,我们就不必费这个劲了.但是, 能顺利完成要求,我们就不必费这个劲了.但是,我们深信需要有一个拥有你 那样的技能和经验的人, 并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选. 于是, 那样的技能和经验的人, 并且认为你正是帮助我们实现目标的最佳人选. 于是, 我们给了你这个职位,而你欣然接受了.谢谢!在你任职期间, 我们给了你这个职位,而你欣然接受了.谢谢!在你任职期间,你会被要求做 许多事情:一般性的职责,特别的任务,团队和个人项目. 许多事情:一般性的职责,特别的任务,团队和个人项目.你会有很多机会超 越他人,显示你的优秀并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智.然而, 越他人,显示你的优秀并向我们证明当初聘用你的决定是多么明智.然而,有 一项最重要的职责,或许你的上司永远都会对你秘而不宣, 一项最重要的职责,或许你的上司永远都会对你秘而不宣,但你在任职期间要 始终牢牢地记在心里.那就是企业对你的终极期望--永远做非常需要做的事 极期望--永远做非常需要做的事, 始终牢牢地记在心里.那就是企业对你的终极期望--永远做非常需要做的事, 而不必等待别人要求你去做.是的,我们是聘你来工作的,但更重要的, 而不必等待别人要求你去做.是的,我们是聘你来工作的,但更重要的,是聘 你来为了公司的最大利益而随时随地思考,运用你的判断力并采取行动. 你来为了公司的最大利益而随时随地思考,运用你的判断力并采取行动. 如果 此后再也没有人向你提及这个原则, 此后再也没有人向你提及这个原则,千万别误以为这是因为它不再重要了或者 我们改变了看法.我们有可能是在处理繁忙的日常事务, 我们改变了看法.我们有可能是在处理繁忙的日常事务,在应对没有止境的操 作变化,在种种争分夺秒的工作中抽不出身来.我们日复一日的工作实践, 作变化,在种种争分夺秒的工作中抽不出身来.我们日复一日的工作实践,或 许会让你觉得这个原则已不再适用了.但是,不要被这表象所蒙蔽. 许会让你觉得这个原则已不再适用了.但是,不要被这表象所蒙蔽.一刻都不 要忘记企业对你的终极期望.在你和我们的雇佣关系存在期间, 要忘记企业对你的终极期望.在你和我们的雇佣关系存在期间,让它始终伴随 左右,成为你积极主动工作的一盏指路明灯, 你左右,成为你积极主动工作的一盏指路明灯,时时刻刻鞭策着你的思考和行 只要你是我们的员工,你就拥有我们的

对老板的鼓励篇四
《第七章 领导：激励人》

对老板的鼓励篇五
《领导激励学》

对老板的鼓励篇六
《第五章 领导和激励》

对老板的鼓励篇七
《领导的实质就是激励》

领导的实质就是激励

“明察秋毫而不见车薪，是不为也，非不能也。”就是说，一个人如果眼睛能发现细微的毫毛，却坚持说他看不见一车柴薪，是因为他不想这么干，并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高，如果激励水平很低，缺乏足够的自动力，也必然不会有好的工作效绩；反之，一个人能力一般，如果受到充分的激励，发挥出巨大的热情，也必然会有出色的表现。由此可见，激励对调动下属的积极性有着极为重要的影响。

行为学家通过大量的调查发现，绝大多数组织在激发工作人员动机方面都具有很大的潜力。哈佛大学的威廉。詹姆土（William James）教授就曾发现，部门员工一般仅需发挥出20％～30％的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分的激励，其工作能力能发挥出 80％～90％，其中50％～60%的差距是激励的作用所致，这一定量分析的结果不得不让我们深思。每当出现困难情况影响工作任务完成时，我们总是习惯于考虑现有设备和环境条件的改进，殊不知，我们身边的下属身上还有如此大的潜力未被开发，如果我们把注意力集中在运用激励手段鼓舞员工士气上，很多看似不可逾越的困难和障碍很可能会迎刃而解。

认识激励的过程

激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一般情况，我们可以用下图来表示激励的过程。

一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。而这种双赢的满意效果会进入下一个绩效循环，诱发良性互动的激励效应。

把握好激励时机

激励时机是激励机制的一个重要因素。激励在不同时间进行，其作用与效果是有很大差别的。打个比喻，厨师炒菜时，不同的时间放入味料，菜的味道和质量是不一样的。超前激励可能会使下属感到无足轻重；迟到的激励可能会让下属觉得画蛇添足，失去了激励应有的意义。

激励如同发酵剂，何时该用、何时不该用，都要根据具体情况进行具体分析。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。比如，营销工作是一个时效性很强的工作，销售人员无时无刻不在承受着巨大的市场压力、目标压力和竞争对手的压力，所以，营销主管就应该结合团

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队的销售实际，制定相应的激励手段、方法和措施。我认为，营销的激励要强调及时性，每年、每季度、每月、每周，甚至每天都应该设计不同的激励方案。一方面可以设计“年度之星”、“季度之星”、“月份之星”等，另一方面，还可以设计“年度进步之星”、“季度进步之星”、 “月份进步之星”，以及激情活力奖、团队合作奖、智慧建议奖、增长奖、开拓奖、网络建设奖、市场秩序奖等单项奖，以及时奖励做出业绩和取得进步的员工，做到“赏不逾时”。

实行差别激励

人的需求就像人的指纹一样千差万别，不同员工的需求不同，即便是同一位员工，在不同的时间或环境下，也会有不同的需求。所以，激励要因人而异，并且因员工不同时期的需要，实施差别激励，达到“你所给予和激励的正是他所最需要的”。

针对员工的需求量身定制激励措施，要求经理人提供的奖励必须对员工具有意义，否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同，经理人应该模仿自助餐的做法，提供多元激励，供员工选择。例如，对上有老母、下有儿女的职业妇女而言，给予他们一天的假期奖励，比多发奖金或许更有吸引力；而对于衣食无忧、渴望上进的单身汉，奖励他们外出学习培训则可能正是他们的最大愿望。

为了激励业务员更好地完成销售目标，营销总监发布了这样一项奖励措施：年终销售业绩前两名，奖励九寨沟双飞旅游一次。这项激励政策在小张、小李和老王三个人身上就产生了不同的反应。

小张刚刚大学毕业一年多，别说九寨沟就是出远门的机会都很少，而且更没有坐过飞机，听到这项决定后，小张非常兴奋，暗地里发誓一定要努力工作，争取圆满完成任务出去风光一趟。根据期望理论，小张的激励效价如果用满分为1来计算，凭小张的能力和干劲，在三个人当中他成功的可能性是50%，那么这项激励政策对小张的激励效用就是：1×0.5=0.5.小李是一位工作了将近五年的业务员，全国各地他跑了不少地方，飞机也坐过了，可是九寨沟却一直没有去过，九寨沟风景美丽他早就知道，也想着什么时候有机会去游览一番。这样看来，九寨沟旅游对小李的效价虽然不是1，但也很高，为0.8，凭小李的能力和经验，在三个人中他成功的可能性是80%，那么这项激励政策对小李的激励效用就是：

0.9×0.8=0.72.老王是一位老业务员，是三位中资历最老也是业绩最出色的一个业务员，全国各地几乎没有他没有去过的地方，九寨沟他已经去过两次，而且，他老婆刚刚动了一次大手术，并因此欠了不少债，人们都知道老王现在最缺的是钞票。可以看出，九寨沟对他已经失去了价值，效价应该是0，凭老王的能力和业务关系基础，在三个人当中他成功的可能性是100%，那么这项激励政策对老王的激励效用就是：0×1=0.由此可以得出结论，同一项激励政策在不同的员工身上会产生不同的激励作用，为了达到最佳的激励效果，领导者应在权力允许的范围内，因人而异的制订一些奖励措施，以调动所有员工的积极性。

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注意激励形式

有时候，形式比内容重要。比如一家公司坚持每年一度的“销售精英红地毯”大型庆功仪式。后来，有的员工提议说，搞红地毯活动劳民伤财，反正是发钱奖励，给每个人一个结结实实的存折不就得了。于是，公司组织了一个专门调查，结果87％的员工认为红地毯活动意义重大。有的员工说：“我连做梦都在想自己有朝一日能够走上红地毯，接受领导和大家的祝贺，红地毯是我的职业目标，金钱的多少倒在其次。”之后，这家公司一直保留了这一激励方式，公司总裁在一次员工大会上说：“等到公司20周年大庆的时候，我们要把红地毯铺在人民大会堂里，大家有没有踏上红地毯的决心和信心？！”“有！”台下欢声雷动。

也有一家公司，销售员的工资、奖金和提成都是通过银行卡支付的，有一次，银行卡系统出点问题，公司没有办法只好到银行提取现金发放。老板偶尔路过财务室，看到领到钱的员工数钱时得意洋洋、兴高采烈的神情，不禁受到了触动。之后，公司取消了银行支付的方法，全公司的薪酬发放一律改为现金支付，并且在公司的大会议室里进行，会议室的舞台上张贴着员工的绩效考核公告、当月英雄榜、特别奖励榜等，发放之前，公司老板做一个简短的月份绩效总结，并对表现突出的员工，由老板亲自发放工资、奖金和提成。台上表扬台下数钱，好不热闹！

一位销售经理也谈道，最让他激动和难忘的，不是他拿到月份销售业绩冠军的时候，而是他的主管和老板特地到家里来祝贺时的情景。他说那是他终生难忘的一天，星期天的一大早，他的主管和老板带着鲜红的大红喜报和感谢信，而且，感谢信上竟然写父亲、母亲、妻子和孩子的名字，看到全家人惊喜、自豪与幸福的笑脸，我内心在默默地发誓：今后一定会干得更好！

并非只有金钱

对于大多数经理人来说，行使加薪、提职等硬性的激励权力有限，但有作为的经理人并没有放弃激励下属和员工的努力，他们在管理实践中，创造性地总结了不少行之有效的低成本甚至零成本的软性激励方法。

比如，肯定和欣赏。读过《杰克。韦尔奇自传》的人，肯定对韦尔奇的便条式管理记忆犹新。1998年韦尔奇对杰夫写道：“……我非常赏识你一年来的工作……你准确的表达能力以及学习和付出精神非常出众。需要我扮演什么角色都可以——无论什么事，给我打电话就行”。在这本书的后面有韦尔奇从1998年至 2000年写给杰夫的便条。这些充满人情味的便条对下级或者朋友的激励让人感动，而这种尊重和付出也带来了韦尔奇所料想不到的巨大收获。

比如，不定期的团队聚会。如中秋节前夕的晚会、元旦前的野餐、重阳节的爬山、三八前的

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出游、员工的生日聚餐、团队庆功会等，这些都可以成功地将员工聚到一起度过快乐的时光。同时，最好再将这些活动通过图片展示、DV摄制等手段保留下来，放在公司或团队的网站或网页上，让这些美好的回忆成为永恒，时刻给员工温馨的体验与团队归属的激励。

再比如，生日放假。一家公司规定，公司的员工不仅在自己生日那一天可以放假，而且在配偶生日这天也可以放假。这种充满人性关怀得做法，给了员工们一个与所爱的人共享浪漫时光的机会，让大家感动于公司的良苦用心。而事后，员工们自然会把这种快乐氛围带到工作中去。

有时候，真诚地说一声“您辛苦了！”、 “谢谢您！”、“你真棒！”、“这个注意太好了！” 可能比一百元的奖励更有效；一个认可与信任的眼神、一次祝贺时忘情的拥抱、一阵为分享下属成功的开怀大笑、一张鼓励下属的便条或感谢信，可能比年终的模范证书还要管用；下属纪念日的一个电话、一件小小的礼物，或者一条短信的祝福和问候，都能表现出领导者对下属的一颗真诚的心。

其实，关于激励的话题其实并不陌生，“楚王好细腰，宫中多饿死”，讲的就是楚灵王喜欢苗条腰细的宫女，众宫女为了得到楚灵王的宠爱而纷纷节食，结果个个饿得面黄肌瘦，弱不禁风，甚至为此葬送了性命。现实工作和生活中，你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的或哀求的，你得到的是你所奖励的。人和动物会做对他（它）们最有利的事，这是本能使然。你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为做出明明白白的奖励和激励来得更有效。

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对老板的鼓励篇八
《第六章 领导激励艺术》