永辉超市老板是谁,彭

篇一 永辉超市老板是谁,彭
张轩松：从农民工到身价百亿的永辉超市老总

　　

　　19岁辍学，如今年赚367亿

　　这是他在澳洲的别墅

　　今天的故事主角是个成功逆袭，

　　走向人生巅峰的福建民工。

　　19岁高中辍学搬砖，20岁从一家杂货铺干起，

　　到如今开出570家分店，年赚367亿，净资产39.7亿。

　　▼买私人飞机，豪客850，价值1.23亿人民币。

　　

　　▼买豪宅，澳大利亚海景别墅，价值1.62亿，并且租给了刘强东。

　　

　　▼最后连刘强东都抢着要和他做生意，

　　

　　▼一口气，投了他43.1亿元。

　　

　　他就是中国最火商超——永辉的老板，张轩松。

　　高中辍学，只因搬砖挣钱

　　张轩松1970年出生在福建农民家庭，家里人最大的希望就他好好读书，将来找份体面的工作。

　　

　　10岁那年，改革开放，下海经商最火热的福建，各村各户都涌现了大批土豪。张轩松也受到了影响，心想反正是要出去挣钱的为什么要等到大学毕业呢？为了早点融入社会，出去闯荡，19岁他就自动辍学。

　　做过农民工，扛过包，搬过砖，后来在亲戚的介绍下开始在榕城做啤酒代理批发。 

　　靠勤劳，攒到人生第一个100万

　　刚起步，张轩松没人没渠道，没钱没广告，一穷二白，毫无竞争力。怎么办？

　　张轩松找到了一条好路子，他发现当时人们的消费能力不行，零售业销量很低，小卖店主进货都是开着摩托车，或者蹬三轮去集市小批量买些回来囤积。

　　为了抢到更多的小卖店主，他打出“送货上门、服务到家”的旗号，零售店家一个电话，无论白天还是晚上，刮风下雨，1个小时内立马赶到。

　　好在，他出生农家，从小起早贪黑的做家务干农活，不怕苦，送货上门的服务也就坚持了下来，经营了5年，终于挣到了人生的第一个100万。

　　1990年，有了点钱的张轩松想投资开杂货店，主要卖日常用品，那时零售业还在各自为战，小打小闹，赚点钱养家糊口。但张轩松敏锐的感觉到，超市业和杂货店不一样，它肯定能成为将来一流的业态。

　　而当时榕城华榕超市、恒丰超市日用商超，巨大的人流，也证实了他的想法。

　　为了快速的打开商超局面，张轩松把超市开在了人口流动密集的火车站，汽车站，市区中心，而且坚持“天天平价”，别人卖3块的毛巾，永辉超市卖2块，看得见的实惠，一下子让永辉在普通市民口中传开。

　　因决策错误，创业中途血本无归

　　虽然超市经营的很好，但这时张轩松不仅仍在坚持做啤酒代理，而且还要生产啤酒，既是厂商又是分销商。但当时的榕城啤酒已经开始走下坡路了，尤其是在福建两大啤酒厂家惠泉和雪津的夹击下，市场的份额日益萎缩。

　　后来张轩松回忆说：“本来想由销到产通吃，但由于很多东西没有考虑周全，结果投入的资金一下子就被套住，损失了好几百万，几乎是血本无归，要不是海外亲戚鼎力相助的话，那时已初具规模的永辉超市也要拱手让人。”

　　快速试错，快速调整。每走一步及时总结，分析利弊，这是张轩松这些年创业最大的心得。1998年底，张轩松决定退出啤酒行业，开始专心经营永辉商超。这时他的竞争对手是华榕超市。

　　永辉的生存法则

　　从2000年开始，商超行业发生了翻天覆地的变化，台湾零售业连锁巨头“好又多”及世界500强企业麦德龙、沃尔玛进入福建市场，中小超市死伤大片，张轩松知道如果不转型做大做强，只有关门倒闭。

　　在零售巨头面前，只有赢或死，再细小的利润也会被它们吞噬。

　　2001年3月，永辉开出第一家生鲜食品超市，以家庭主妇、上班族为主要客户群，放弃服装、日用品、家电一切主流业务，卖的是蔬菜、水果、肉禽、活鲜、冰鲜和干货，貌似成了一个新的农贸市场，像超市卖快消品一样卖生鲜，但价格却低于农贸市场的10%。

　　农副产品新鲜干净，价格便宜，永辉迅速打开局面，取得了市场认可，接着张轩松又开始建立生鲜商超壁垒，独门杀手锏了。

　　1、生鲜自营和直采

　　张轩松养了一支三百多人的采购团队，常年驻守分布在全国的二十余个农产品生产基地；为了采购新鲜的水产品[创业网:

　　2、专注聚焦，单品暴利

　　大多生鲜超市，电商容易死，因为毛利太低，基本为负，但永辉超市毛利可以逆天的达到16%，简直就是业界奇迹！为什么？

　　秘密都在单品控制上。

　　永辉超市对“香蕉”单品的运营很逆天。从源头开始，采购员到农田大规模采摘未成熟的香蕉，价格便宜，保鲜期也长。通过冷库运输到仓库，经过简单的制作工艺催熟香蕉，再统一配送到各门店进行销售，不论是价格还是品质在市场上都占绝对优势，利润也很丰厚。

　　3、全员持股，极致防损

　　超市一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，每天上班事实上就是“当一天和尚撞一天钟”，没干劲，码放果蔬的时候经常“往那一丢”、“往那一砸”，反正卖多少都和他没关系、超市损失多少果蔬更和他没有关系。

　　为了提升员工激情，张轩松花了一个大饼：一线员工全员持股，工资绩效和利润岗位销售额和利润挂钩。鼓励他们专注细节，防损是在为自己省钱。

　　能有今天，8个字可以总结

　　2004年，张轩松在解决好永辉核心盈利模式和员工激励计划后，开始在全国范围内拓张，一年的时间在重庆，成都开出了5家门店，年营收20亿。

　　2008年永辉扩张到安徽省、贵阳市，2009年，天津、南京、郑州店和石家庄店先后开业，全国已经有140多家分店。2010年，张轩松带领永辉成功上市，被誉为“生鲜第一股”，按当时股价计算，张轩松身价百亿。

　　到目前为止，张轩松的杂货店已经发展成有580家连锁超市，经营面积超过500万平方米的超级零售巨头，张轩松名正言顺的成为了超级富豪，身价百亿。

　　但他一直都说自己是这个时代幸运的农民，

篇二 永辉超市老板是谁,彭
手工加工串珠是真的吗?王先生被骗走一万六

　　东南网福安5月5日讯（通讯员 李文福）网络高速发展给我们的生活带来便利的同时，也暗藏着很多网络犯罪行为。其中以网络兼职为诱惑的网络诈骗行为就相当常见。不法分子用高待遇为诱饵，往往以“高薪”“轻松”“低门槛”等关键字眼来吸引眼球、迷惑事主。 

　　近日，家住福安坂中乡的王先生想在网络上找兼职，在浏览网页时，随手点开一个手工加工串珠珠的网页。手工加工串珠是真的吗？他没想这个问题，却一步步陷入了对方设下的陷阱。当日，王先生打开链接看到加工串珠加工珍珠手链每条4元、项链每条5元。 

　　加工串珠较高的利润吸引了王先生。随即就拔打了网页上的电话号码，对方接了电话。电话另一头的男子，自称是老板。他告诉王先生，如果要兼职这份工作，得先交保证金。 

　　随后，王先生的手机收到了一条短信，随即，按照对方的指示到永辉超市旁边的建设银行卡给对方打入了500元。汇款成功后，对方同意给王先生发串珠的材料。这是王先生第一次给对方汇款，接着对方又给王先生发了个物流网址和货单号。收到对方的进一步指示之后，王先生进行了第二次汇款，这次金额是2000元。这下王先生是全身心投入到了对方诈骗的陷阱中。打完钱后，这名技师给王先生打来电话。要求汇款3600元作为加工珍珠手链、项链的技术转让费后，将加工的相关材料寄送过来。 

　　王先生再次按照对方的指示，第三次向对方汇款。短时间内三次汇款，对方的这种行为却仍然没有引起王先生的怀疑。以为这次肯定万无一失的王先生，在家里放心地等待着对方将材料送来。哪里知道还有更大的陷阱等着他。 

　　对方在王先生三次汇款后，又提出要求。要求汇办理营业执照、税务证书的费用。在王先生将用于营业执照和税务证书的费用交给对方后，技师说明天和王先生联系。 

　　第二天，技师在约定好的时间内没有打来电话，王先生再也打不通对方的手机了，这时，他才意识到自己被骗了。自己前后共给对方汇款16480元，这下工作没找着，反倒贴了不少钱。王先生后悔不已。 

　　同样的案例，这次，吕某损失2600元：

　　手工加工串珠是真的吗？吕某一直认为是真的，他还特意到网上去找这个生意，结果，他被骗了2600元。

　　5月初，文登男子吕某想找一个代加工手串珠的活，网上搜了几天终于找到一个招聘代加工的公司。吕某在公司招聘上留下自己的联系方式。一个自称雯雯的经理致电吕某，说公司有规定，吕某要投资需先打500元投资金，吕某没有怀疑便给对方打款500元。

　　雯雯经理说此后订货业务归招商部的赵主任负责，过了一会，赵主任打电话过来说发货可以，但公司需要吕某先打3600元保证金(创业网

　　赵某着急加工挣钱，便将2100元钱打给对方，对方提供了发货物流信息并把发货单传给吕某看。吕某信以为真，在家等了好几天也不见货物踪影，感觉有点不对劲，联系物流公司，对方表示没有他的货，吕某这时才发现被骗。文登警方已经立案。

　　还有更倒霉，被骗的更多的，郭先生居然被骗走6.8万元：

　　4月的一天，急于找工作的郭先生在浏览网页时发现一个名为“做珍珠项链加工串珠生意”的窗口，“信息上说代加工手链、项链，厂家提供加工项链、手链的工具和原料，每加工一串珍珠项链可得3到5元的报酬。”郭先生说，感觉项目挺好，他便按照窗口提示注册了一个客户号，并填写了个人身份信息及联系电话等资料。

　　4月底，郭先生接到了自称是北京华晨商贸公司招商部“杨经理”的电话。“为让我打消顾虑，当时对方发过来一个网址。我随即到银行按照要求往对方提供的账户汇去500元钱。”随后，“杨经理”便发短信要求郭先生把地址和身份证号码发过去，说是有20万颗组装散件要发过来给他，并承诺没有加工完的或损坏的珍珠最后都回收，这让郭先生顿时对对方产生了好感。

　　过了两天，“杨经理”再次打来电话，称这批货已经运到机场了，为防止珍珠丢失或者受损，货物装机前要向航空公司交纳3800元的航空保险金。“我感觉也有道理，便将3800元汇了过去。”郭先生说。

　　5月3日下午，“杨经理”又打来电话，称货物已经装机，要求郭先生再汇1.8万元物流保证金。“对方称货到了物流公司就会退还保证金，当时我半信半疑，但想到马上就能赚大钱，就答应了。”郭先生说。第二天一早，郭先生来到银行将1.8万元汇了过去。随后郭先生电话联系“杨经理”，称钱已打过去了，“这时对方又要求支付3000元的市场风险金，并称如不交纳，货物将不予配送，没办法我又向对方账户汇了3000元。”让郭先生没有想到的是，对方又以各种理由让其汇钱，办理珍珠加工证件4000元，加工珍珠安全保证金3700元一年……“仅5月4日当天我就汇了10次款，一共是6.8万元。”郭先生说道。

　　创业第一步网提醒大家：骗子往往通过将“会上网、高薪酬”，“足不出户，轻松日赚钱”等进行诱惑。为了减少事主的警惕，通常会采用“循序渐进”的方式骗取事主的信任。这样的手法由于一开始向事主索要的钱财并不多，收费项目也比较“说得过去”，这种手段容易麻痹事主。在事主支付一定费用之后往往会出现侥幸心理，如此一来，“温水煮青蛙”。当事主意识到自己上当受骗的时候，损失已无法挽回。 

　　手工加工串珠是真的吗？赚钱要谨慎，网络兼职要当心。警方提请市民：在求职时，遇到条件优厚的职位，首先要保持清醒，切勿贪小便宜掉进陷阱。不要操之过急，无论全职、兼职都要找正规公司，并多方核实公司的信息。一旦发现对方借口收取培训费或各类保证金，要多份心眼。切记要管好自己的“钱袋子”。

篇三 永辉超市老板是谁,彭
案例分析：永辉超市

篇四 永辉超市老板是谁,彭
浅析永辉超市的核心竞争力

浅析永辉超市的核心竞争力

【摘要】核心竞争力是企业成长最有力的驱动力。重视企业核心竞争力的培育，对企业的发展有着重大的现实意义，对于零售行业也不例外。本文通过永辉超市针对生鲜部制定的一系列措施来论述永辉超市相对于其他超市的特殊之处，以及它相对于其他超市的核心竞争优势。

【关键词】永辉超市；核心竞争力；生鲜经营【永辉超市老板是谁,彭】

二 独具特色的生鲜经营

生鲜经营是永辉最大的特色：永辉各门店的生鲜经营面积都达到40%以上，而且果、蔬、禽、肉、蛋、鱼等品种一应俱全；在集团总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。俗话说“生鲜活，超市活。”生鲜一直都是许多超市头疼的问题，尤其对供应链和物流体系不完备的中小型超市集团更是如此。虽然生鲜农产品是百姓日常生活中消费量最大的商品，长期以来却一直是农贸市场的主打产品，因其损耗大、不易保鲜、毛利低、劳动用工大等特性。而且这也是最麻烦的一类商品。多数商品只需和少数几个厂家谈妥,但生鲜类产品的源头是难以计数的农户,超市很难派出足够多、足够可靠的人员前去采购。超市的通行做法是向大的蔬果批发商、大型屠宰厂采买。可是,中间任何一级批发商都有可能违背合约、私调价格,中间任何一级仓储方都有可能以次充好、以少充多。且这类商品不易存储,动辄发蔫儿腐坏,损耗过大。因此，许多超市只是把生鲜作为吸引客流的主要手段，大搞促销，甚至负毛利经营。这样的做法无可厚非，因为生鲜这一部分确实难做。但是永辉超市却敢以生鲜经营作为公司的核心，足以说明他们的生鲜和其他超市生鲜的经营方式有着很大的差别。这

些差别主要体现在以下几点：

1.在购物环境上，率先把“生鲜区”的营业面积扩大，永辉超市几乎每个门店的生鲜部分面积都占了门店总面积的40%~50%。把粮食、蔬菜、水果、肉禽、水产等近３ ０００ 多种农产品作为主营产品，并对陈列台、灯光照明、称量、保鲜设施、服务技术等进行全面改造升级，营造干净、有序、舒适的购物环境。

2.在购物习惯和商品价格上，保持对其他超市的价格竞争优势，满足消费者自由选择

的购物习惯,而且这种选择的空间比其他超市要大,这是一个非常好的营销创新,因为中国老百信比较喜欢热闹,一旦某个地方聚集起来了人气,会对顾客进行感染,是顾客产生购物欲望。

3.在生鲜农产品经营中，做到了“两低、两高”，即价格低、损耗低，保鲜高、质量高。永辉超市有着经验丰富的中低管理人员,他们对于产品的开单有着严格的控制,通常情况下,是一个组上的负责人开单,再加上生鲜部经理或者课长审核,使商品保持一个流通平衡，太多会增加损耗，太少会影响毛利，一般情况下都是要预估商品在某个价格时能卖出多少，由于长期的积累，这方面永辉做的非常好，由于员工的绩效奖金和与毛利额和损耗挂钩，说以员工在控制损耗这方面还是很积极的，不管是哪个岗位对损耗都是很重视的.

4.永辉超市在永辉超市在卖场上也有着不同于其他超市的营销手段.特别是它的抓买,即由工作人员为顾客进行不挑选的拿货,通常情况下被抓买的商品有着非常强的价格和质量优势.永辉通过这种模式一方面加强对产品的推销,另一方面也是做口碑做人气,最终实现做大流量，一般情况下干货组，家禽组，水果组，水产组，蔬菜组每天都会各有一个抓卖以保证有足够的顾客前来购买，这对于永辉的超高人气是有很大贡献的.

5.实现商业反哺农业。目前，永辉超市在全国建立了约２０ 个农业种植合作基地，倡导“田间定制、订单农业”，按照“企业＋农户”的对接模式和“一村一品”的指导原则，结合本土农产品特色，大力扶持农民种好地，并且“包销到户”，这种方式使得永辉有稳定的货物渠道，有的甚至是独家代理。

凭借这种特殊的生鲜经营模式的优势，推动了“农业产品品牌化，品牌产品超市化，超市商品绿色化”，使公司同时逐步发展成为带动农副产品生产、加工的“贸工农”一体化的农业产业化龙头企业。

三 永辉生鲜的竞争优势

其他超市都有生鲜这个部分，但是他们却都把重点放到超市部分，从而让永辉超市能够抓住这个机会利用生鲜经营进军零售行业，成为他们的竞争对手。既然不是独此一家，那么永辉超市为什么能够借此成为一个大型超市，并与其他著名超市抗衡呢？

1.永辉在上游供应链中有独到之处，即从产地直接采购。与国内许多大超市自己不敢直接经营生鲜产品，仍然主要依靠批发商供货（这些批发商通常是“三批”甚至“四批”，他们大多并不从产地直接采购，而是在当地直接购买已经几经转手的商品）或与厂商联营不同，永辉坚持所有生鲜商品自己直营，拥有强大的“专业买手”团队。由这个专业化队伍打造的生鲜研发中心掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，从而可以根据生鲜农产品生产和消费的地域差、时间差和季节差，在全国按品类设计最优采购方案，进行调节性采购。永辉给了采购部门全力的支持。另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金，一旦生意谈 妥，他们立刻付账;为了运输

海鲜鱼类活物永辉自己买了价格不菲的专业运输车直接接应。

这样做有以下几点好处：

（1）成本降低。直接采购这种方式与其他超市相比较虽然显得风险稍大，但是却免除了其他供销商从中赚取差价，这样就很大程度上降低了商品的进价。而且在当地直接采购还能免除了从外地运输货物的物流费用，这使得永辉超市在生鲜商品售价上比其他超市有着非常绝对的优势，从而使生意比其他超市更加灵活多变，对手很难琢磨永辉的定价方案，生鲜是人们每天生活的必需品，更为低廉的价格使得永辉超市得到了广大市民的青睐。有人称永辉为“最廉价的生鲜”，足以看出永辉超市生鲜受到了市民的欢迎和喜爱。（2）保证生鲜商品的新鲜度。与其他超市不同的是，永辉的采购是从当地直接采购的，在某些商品的采购上永辉有着选择什么时候采的权利，这样子可以大大缩短商品从成熟采摘到顾客买回的时间更重要的是使商品上柜时是最好的状态。其他超市经过几次供应商的转手就不能够保证这一点，至少不能够比直接从当地采购的更新鲜，而且对于商品的质量监督也很被动。永辉的超市以家庭主妇、上班族为主要客户群，和大多数超市经营者不同，试问谁会愿意去购买不再新鲜的瓜果鱼肉回家给自己以及家人食用呢？另一方面永辉对产品的采购和保鲜有着很强的主动性,产品在任何时候基本上都在永辉的掌控下,所以这也是用会直接采购的又一大显著优势。（3）货物来源的稳定性更高。不少超市的水果和部分蔬菜都来自于供应商，超市只负责销售，销多少，剩多少与超市无关。这样的做法，能降低超市风险。但是，由于多数供应商每天只送1次货，到傍晚，超市就容易出现生鲜产品缺货的情况。而永辉则不会出现这种情况，他们的商品都是自己人直接从产地购买的，不会出现某种商品突然断货的危险。（4）拿到别人拿不到的货物。并不是所有的生鲜商品都能够从供货商那里得来，某些产量不是很多但是销量却又很好的商品或者是很难保存的商品，其他的超市很可能就没有进货。不是不进货，而是根本没有地方进货。这样永辉直购的优势就体现出来了。凡是到过永辉超市的人，无不对其品种繁多的海产品印象深刻。除了北方常见的鲤鱼、草鱼、黄花鱼、带鱼、海虾等，像龙虾、多宝鱼、石斑鱼，扇贝、鲍鱼、鳝鱼、各种蛤类、蛏子等数不胜数，价格与以便宜著称的京深海鲜市场不相上下。不仅仅是海产品，只要有出产而且要拿出来卖的东西，永辉的采购员就会第一时间把它弄到手。这样不仅提高了超市的营业额，而且还提高了超市的知名度。（5）降低物流费用。在低价采购成本体系中，物流也是重中之重。针对同一地区的多家店，永辉的配送车队一天的配送频率可以达到3次之多，由于送货频率较高，某一单品一次送好几家店，能很快被消化掉，在福建，永辉的物流车队几乎一天到晚在路上，通常货物被直接运到福州近郊的配送中心，再配送到各个门店。由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，节省下不少成本。 2.标准化科学管理。很多超市都把生鲜看成是鸡肋的部分，从而对其不给予重视。在工作人员的分配上和对商品及工作人员的那排和管理上都没有下足功夫，因此在管理上面存在很多不合理的地方。这并不是说他们的管理方式有问题，而是在他们在生鲜这一部分赚不到理想的利润的时候采取的一种相对完善的制度。但是永辉不同，生鲜就是他们的招牌，所以他们必须把重点放在这上面，生鲜部分是公司获利的关键，所以他们才花费如此多的人力物力，力求做到最好。这样一个有心一个无意，这上面自然是永辉做得更好。（1）自营管理。自营的核心是营运，这一点在永辉得到充分的证实。自营不是单纯的自采自销，对于有技术要求

的类别，则需要采取技术加盟的形式实现资源优化，如熟食、面点。通过寻找专业的技术团队，以按销售扣点的方式来支付劳务工资，来弥补某些自身技术能力的不足。在相对完善的采购体系建立以后，卖场的营运尤为重要，从商品的订货、陈列、定价、销售、损耗控制、信息反馈等环节反映出门店的经营能力及业绩。永辉单独成立了生鲜营运部，由40人左右的团队专门负责对门店营运做出指导，有为门店收集订单及审核的订单组，有对门店经营数据进行分析的数据分析组，有收集门店反馈信息的信息处理组，有负责巡店及市场调查的指导组等等，每个部门分工明确，确保了门店经营工作的顺利开展;这些人员一般都是门店里面干的非常出色的中高层管理者，有着很丰富很专业的知识.卖场生鲜经营是其门店生鲜部的组织核心，在原料采购、价格制定、库存管理均由永辉自己来完成，因此在确保核心采购优势等前提下，实现了资源的整合，体现其操作的灵活性。（2）注重生鲜商品精细化经营以及对于货物的摆放上的管理。有计划的摆放货物可以有效地降低损耗率，这方面永辉超市相当灵活，永辉超市的台面经常都要换，各个门店都是根据自身情况合理安排，以便充分利用台面，达到最佳效果，永辉超市工作人员根据销售情况，随时添加货物，在这方面也有着一些要求，比如说少添多加原则就是特定为一些走量不是很大，但又有很多人买的商品像花生黑豆等等，目的就在于让顾客有挑买的欲望，同时又不会因为挑选产生大量的废品；对于一些销量很大的上品一般都要保证商品的丰满，就要亲添货，以保证销量；另外就是根据一天的时间来添货，原则就是高峰期勤添货，低峰期严格控制好，永辉的工作人员在这方面表现很好，因为不同的货高峰期的时间不同，比如说猪肉的高峰期就是早上，水果的高峰期就在下午，冻品的高峰期也在早上。在其他很多超市里，冷冻肉是一天摆放一次，而在永辉，每2小时，理货员就要补一次货，甚至是随时补货。每一种生鲜商品不会一次摆放很多，如猪排骨，一次就摆放5块左右，然后根据销售状态，现卖现补。永辉，它通过其他卖场并不关注的微小细节来降低损耗。永辉规定，粗茎芹菜每棵都扎一圈胶带，以减少顾客翻捡时的磕碰;香芹类蔬菜在头尾两处用细胶带各扎一圈，捆成仅有乒乓球粗细的一小捆。任何一种果蔬哪怕被挑得稍微乱了一点，戴着手套的理货员马上就会跑来一个一个重新摆齐，即使再热的夏天，理货员们也带着厚厚的线手套，以免手重把果菜磕出疤痕。而且对于二级商品也有着专门的变价组对其进行处理,价格方面很灵活,同时每个组的管理人员都有权利在第一时间处理质量稍差的商品,通过如此集中管理和陈列，永辉生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。损耗的减少在帮助永辉以更便宜的价格回馈消费者的同时，也使得永辉经营生鲜商品的毛利提高。而永辉也说出了 “一天之中你无论什么时候来，都会买到新鲜的蔬果。”这样的话，而且他们也有这样说的能力。人们都不喜欢买那些都其他人挑来减去剩下的东西，永辉这样做也一定程度上的得到了顾客的好感。

（2）对于员工工作分配及要求的管理。永辉里面下层的管理者的权利其实很大，这也就避免了最底成员工工作不积极却没有人管这种尾大不调的情况出现。上述的员工工作要完成的前提就是要员工积极的配合，但是那样做显然是增加了员工的工作量及工作难度，如果不加强对员工的管理那么就很大可能达不到预计的效果。而这种上级管下级一级管一级的策略就使得员工们不敢偷懒。还有一个就是在永辉内部，每一个分店都是存在对比的。他们之间相互比较相互竞争，这就是永辉员工工作积极性的主要来源。由于永辉生鲜很多商品都是在当地直购的，所以就存在不同的地方相同商品的进价不同，这就会造成不同门店里同种商品的利率可能会不同。而大家都在竞争，正是这种攀比的心理使得员工工作积极性高涨，同时也加强了各个门店的交流学习的机会，由于门店之间相互连了网的，相互之

间的数据都可以通过电脑看见，这加强了门店与门店的相互学习的机会。（3）对于防损的处理。这是永辉超市最为关注的问题之一，防损是一个系统的工程重商品采购到销售都一直存在这会直接影响到永辉的毛利，因此永辉专门建立了生鲜防损部来负责这项工作，并把损耗纳入到员工的绩效评定之中，而且占了很大的比例。在永辉会有专门的资深理货员到新店教导店员怎么防损，商品的报损都要经过防损的称量,平时还会有防损部的工作人员到超市销售地点巡视，看到有做得不对的员工便出口提醒。永辉还有非常先进的冷链设备，能保证生鲜经过整夜仍像昨天一样鲜。比如鱼的配送，从捕捞开始到门店全程供氧，而鱼基本是不离水的，保障了鱼的鲜活，这样一来就大大地降低了永辉生鲜的损耗。据称永辉生鲜的损耗率只有3%。低成本加上低损耗， 永辉的生鲜毛利率得以超过同行7%的水准，达到16%。（4）对于采购人员的管理及分配。在全国几十个生鲜产品原产地里,永辉有个超过300人的采购团队常年在其中寻找货源。这些采购员一直上溯到最源头的农田、果园、养殖场、渔船上。而且随着永辉店面数量的增加,这批采购员的手笔也越来越大,在觉得某个果园的果子不错后,他们就会谈全部包销的买卖。并且给予采购部门全力的支持和充分的授权，另有一批配合前端采购员的员工怀揣现金,一旦生意谈妥,他们立刻付账。

3．完善的后台建设。永辉建立了自己的蔬菜基地，其生产的自有品牌的蔬菜通过各卖场的风冷柜进行销售，提升毛利空间;在当地的水果批发市场设立两个摊位，30人的采购队伍除了定点采购全国水果外，还对其他商家进行批发销售，牢牢地掌握了商品价格的话语权。在永辉，有大型专业的豆制品生产加工厂、熟食生产加工、活鱼配送基地、冷冻品中转配送中心、水果储存配送中心、蔬菜种植基地、香蕉培育中心等等。虽然用回自己设立的蔬菜基地和水果培育中心是他们货源的很小一部分，但是这样就能够让他们对于货物的价格等情况了解的比较透彻，这对于采购人员外出采购时可以尽量以低价进货。正是这样完善的后台保证了门店充足的货源和差异化经营，这也是永辉的一大特色。

4.对生鲜人才的引进与培训。永辉非常重视人才的引进与培养，永辉生鲜的中低层管理人员很少外招，这样使得员工有着很大的机会，正是因为如此员工有着很大的希望并努力学习工作从而踏上管理岗位做出更大的贡献。另外就是永辉在积极的培养大学生储备干部，不仅给予高度的重视，还给予专业的培训，并给予更大的机会，一步一步的加强永辉员工的素质，这些大学生储备干部都是从基层做起，对永辉有着很清楚的理解，通过勤奋的实干一步一步的成长起来，为永辉以后的发展做出巨大的贡献，而且永辉在这方面有加强的趋势。永辉的发展速度领先与同行业。以重庆为例2011年光在重庆就要开15家店左右，正是这样的发展速度吸引各个高校的精英加盟永辉，为永辉的继续高速发展做好后盾

四 永辉超市的企业文化。

(1)永辉的事业。永辉超市为大众百姓提供日常的食品和用品以及购物服务； “农改超”没有改变顾客原有的购买方式，但提高了顾客的购物体验和生活品质； 永辉超市重视企业的社会责任感，不断提升顾客服务和食品安全； 永辉超市为全体员工提供创业和事业发展的机会； 永辉超市致力并促进了所在商圈的商业繁荣； 永辉超市为所在城市和社区居民的生活水平的提高做出贡献。

(2)永辉的企业使命。引领现代农业，守护百姓健康 ；以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品 。

(3） 永辉的企业愿景。成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业 ；成为中国零售行业中

最受尊敬企业及最佳雇主 。

篇五 永辉超市老板是谁,彭
永辉超市的“合伙人制度”

永辉超市推“合伙制”见效：7万员工转型当老板

核心提示：零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。

在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。

为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。

合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。

还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走进它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工时一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。”受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的

净利润，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。

柴敏刚提到，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。

柴敏刚提到，在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。

专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”【永辉超市老板是谁,彭】

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。

在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手告诉

记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。 当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。

在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。 显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。

永辉超市的新“体验”业务

消费者被生鲜吸引进店不假，但是这并不代表消费者会“用好”这些生鲜产品，因此，教会顾客某种生鲜产品的烹饪方法，事实上就是在增加新的利润点。

为此，永辉打算在店内开辟一个新“业务”，就是邀请那些有烹饪窍门、特长的主妇们来到店中，和大家一起分享某种菜肴的制作方法，这种色香味俱全的体验毫无疑问会吸引煮沸们的味蕾，更可以引发她们丰富的想象力，并从卖场中的商品表演中得到一些“购买灵感”。 除此之外，永辉还在考虑推出更多类似的体验服务。比如，在每个店铺中拿出几个平方米，给那些有“专业技能”的人士，这些技能可以包括修鞋、配钥匙、缝补、换拉锁等等。通过这些服务，也可以把一些顾客吸引到店中，即使是免费服务都没有关系，因为这点成本只需要顾客在离开时候顺手买瓶水、为第二天的早餐买个面包或一盒牛奶就都有了。

篇六 永辉超市老板是谁,彭
永辉超市

来自福建的永辉超市以其独特的 “民生超市”发展定位，通过率先开创“生鲜食品超市”，本着“天天平价”的经营理念，建立起以经营海鲜、农副产品、餐桌食品为特色的超市和连锁店。在“2011中国上市公司口碑榜”的评选活动中，永辉超市得到众多投资者的支持，荣获“最具成长潜力上市公司”称号。“引领现代农业，守护百姓健康”，在永辉超市官网上，记者看到了公司的企业使命。相较于传统大卖场，永辉超市最大特色是实现生鲜直采。一方面公司布局全国的扩张战略本质上是对传统农贸市场的替代，目前我国生鲜产品通过超市销售比例仅为30%，远低于发达国家90%的水平，永辉超市的未来成长空间广阔；另一方面，相比于日用品和服装产品，生鲜产品直采的经营模式突破经销商制约，赋予公司天生的跨区域经营能力。

据巨灵数据统计，2007年～2010年，永辉超市一直保持着高速成长，2007年营业收入36.73亿元，2010年已达到了123.17亿元，三年时间业绩增长超过两倍。高速扩张成就了公司良好的业绩水平。根据永辉超市官网的介绍，公司2011年已开业门店达181家，已签约门店181家，计划签约的门店有291家，扩张速度非常迅猛。10月，公司在河北石家庄的第一家门店也顺利开业，再结合公司设立的山东、山西、陕西和江西分公司，未来公司覆盖的省份将达14个，成为内地超市企业中覆盖省份最为广泛的公司。

东方证券在出具的永辉超市研究报告中称，永辉模式集客能力突出，因其经营着真正符合当下消费者需求的品类。无论在一二线还是三四线城市，它都能满足消费者对生鲜食品便捷、放心、品质、新鲜的重点要求，同时兼顾消费者的价格敏感度。

2008年以来随着外资企业加速下沉，本土连锁面临越来越大的同质化竞争压力和份额流失。但是永辉通过模式差异化，可以避免与外资企业的直接竞争，甚至可以在外资占优的一线城市实现份额快速增长。

《每日经济新闻》主办的“2011中国上市公司口碑榜”评选，包括8大榜单，分别是“最具成长潜力上市公司”“最具业绩风险上市公司”“最佳大股

东”“最令人担心大股东”“最佳董秘”“最需改进董秘”“最具社会责任上市公司”“最需提升社会责任上市公司”，最终榜单完全决定于投资者的选票，包括116家机构投资者和来自互联网、报纸读者的公众投资者，代表两万亿资金的广泛参与，让投资者对上市公司真正拥有话语权。

对普通消费者来说，农贸市场是购买生鲜产品的第一选择，而在永辉超市股份有限公司（下称“永辉超市”）出现之后，情况正在改变。作为北京区域总经理，彭华生已经习惯在早晨7点半超市开门时看到近30位顾客在门口等待。一年前，永辉超市进驻北京，“到超市买菜”被迅速接受。

比彭华生更欣慰的是张轩松。这位高中没毕业就踏入商海的70后董事长在2001年创立永辉超市，带领公司开创了本土超市的特色化经营——把能够吸引客源、但往往以联营或代理方式出现的生鲜产品收回自营，变成占据40%以上面积的主打产品，用低价和新鲜带动销售。

这种“农转超”方式如今成绩斐然，永辉超市2008年销售额达70亿元，2009年增长到100亿元。在获得汇丰直接投资(亚洲)有限公司累计7,500万元美元投资之后，永辉超市正走出福建，在重庆、北京、合肥等城市飞速扩张，并计划上市。

取代农贸市场

之所以选择生鲜产品作为突破口，源于张轩松的经历。当时他已经是好几家超市的老板，对前景十分看好，却不免遇到瓶颈。他早年创办的古乐微利超市从一开始就主打低价，之后在福州市火车站地区创办的超市也打破火车站产品价格高的规律，在当时掀起不小风波。

但看好市场的不只他一个。2000年后，新华都购物广场进驻福州，此后好又多、麦德龙、沃尔玛等巨头纷纷闯入，张轩松的几家超市显得势单力薄。他发现，因管理不善、环境“脏、乱、差”而让政府部门很头痛的农贸市场还能够吸

引百姓光顾，主要原因就是便宜——分散商户销售的菜、肉、鱼价格往往是大超市的几分之一。

而这类产品往往又是洋超市中最“鸡肋”的部分。作为“生”、“鲜”兼具的产品，保质期比多数产品都短得多，种类却又纷繁复杂，还要以品质分为高、中、低档。多数大型超市因此都选择与别的公司联营或者代理出去，这使最后的毛利普遍在6%以下，虽然能够吸引客源却是个费力不讨好的角色。

如果把低价移植到拥有好的购物环境，而且产品质量又有保证的超市，完全有可能与沃尔玛们匹敌，并取代农贸市场，“这样才能杜绝伪劣产品、以次充好、短斤少两的现象。”永辉超市董事长助理翁海辉说，“此外还要在超市内配备果蔬农药残留检测仪、水产品甲醛快速检测仪、肉类水分检测仪等设备，为食品安全提供保障。”

基于这个想法，张轩松开始暗自构想自己的超市产业链计划。要产品新鲜，又要低价，如果想要减少代理环节的层层加价，最好就去直接到农户那里采购。他将第一步锁定在采购环节。

见招拆招做直采

采购的第一步，张轩松选择了自己最容易做到的——福建靠海，就从水产开始，张轩松派住在海边的同事们就地采购，与渔民一起打渔，现场挑货。

初见成效之后，他开始构建更为庞大的采购队伍。“通常都会有老采购员‘传帮带’徒弟几年，拥有丰富经验的老采购员们对生鲜管理、蔬果种植和水产养殖都是半个专家，而新手多来自各个门店，从搬货押车开始，到理货环节，业绩突出并经过层层挑选。”彭华生说。

之所以这样做，张轩松希望他们能够对生鲜产品建立认知，了解不同产品的质量状况，准确给出产品单价和要货量。从超市里积累足够“内功”的采购员们需要驻扎在产品所在地，同农民打成一片，熟知产品的生长情况。目前这支近300人的队伍分散在全国20余个基地，承担着全国几百家店铺的货源工程，是永辉超市的幕后英雄。

不过这种“直采”的模式也会遇到一些问题。以蔬菜为例，通常菜贩会去基地向农民购菜，再放在大型农贸市场进行交易，之后经过代理转手进入超市渠道，如果购菜量少农民则会选择自己卖掉。而永辉超市强调“只购大流量、高流通、高落差的商品”，东北五常大米，福建平和蜜柚，山东烟台苹果等产品能采购到上百吨，成本自然就降了下来。

成本更低的方式是自建基地，目前永辉超市建立起一批自营与合作相结合的养殖与蔬果生产基地，主要在福建；此外订单农业也是张轩松大力推广的方式。为了让农民放心，永辉超市先垫付农资或给出收购保底价，把一批货全部包下，比如几艘船捕捞的鱼虾量或一片果园，亲自参与订下的果园采摘，然后自己做等级分检。

目前永辉超市生鲜产品主要有几种来源——直接采购、订单农业、自有基地三者灵活运用，同时会与山东家家悦超市等企业进行联合采购。“人们总认为采购需要基地化、产地直销、跨越城区去采购，这是个误区，在主城区商业网点能够较大规模统一采购、配送，但是县域市场如果通过主城区的采购部门就可能造成大量损耗。”翁海辉称，“我们外围的门店实行当地采购，和农户建立长期合作关系，或者同联合供应商合作直送门店。”他表示：“生鲜农产品的品种多、种植地广、建设周期长。我们摸索十年建立的‘产、供、销’一体化机制是外资超市很难炮制的。”

扩张再提速

永辉超市的进驻对于周围的农贸市场、其他超市生鲜部通常是个“噩耗”。去年夏天的西瓜上市后，北京六里桥门店的争抢情况很严重，同事们找到彭华生“诉苦”。听说后，他特意跑到后仓，准备把一车西瓜拉到超市前仓。“没想到刚进前仓，就被顾客们哄抢而光，有的老大爷甚至要费劲地抱走两个。”低价的背后，除采购成本外，还有物流运输与门店经营的一半功劳。

在福建，永辉超市的第三方物流车队几乎一天到晚跑在路上，通常货物直接被运到福州市近郊的配送中心，再进行每个店铺的配送，由于店铺比较密集，100余部车都有固定路线，这样一来能节省不少成本。相对于配送中心的方式，很多

超市的“直采”之所以不能被农民接受，也是因为需要自己去送到各门店，会预先支出太多物流费用。

频繁的配送也能保证产品质量。海南摘下的荔枝通常是凌晨运货，如果在开动的车内放太长时间就会变质；被俗称为“水菜”的叶菜在晚上或者凌晨发到超市，挑拣和扎捆之后尽快销售。在福建，人们通常习惯每日买菜，永辉超市夏天的营业时间定在5点半，员工通常在4点多就要上班。

永辉超市负责生鲜的人员普遍要比规模相似的超市多出七、八十人，上货、挑拣菜都极其频繁，肉类贯彻“猪排骨只放五块”的原则，每小时销售两轮左右，然后随时补货，力求减少损耗。这使他们生鲜产品的损耗最低可控制在3%左右，而许多超市甚至会达到20%。目前永辉超市的总销售额中，生鲜农副产品的销售额占到总销售额50%以上。

“从永辉的发展历程来看，2000～2004年完成特色产业链的蜕变，2004年后进入新的扩张期。”翁海辉说，“2004年对重庆进行考察后认为消费总量、人口密度、市场格局等方面的优势显著，列为走向全国的第一站；之后又分析北京的零售总额大，但集中度低，列为第二站。”

在北京，2010年还会有7家永辉超市陆续开业，彭华生希望新店都能突破鲁谷店每日12,000～15,000单的火爆情形。而第三站合肥的扩张更为迅速，“正月初五之后，几乎会以25天1家店的速度开业。”彭华生称。

篇七 永辉超市老板是谁,彭
永辉超市人力资源部经理素质测评

永辉超市人力资源部经理

人员素质测评方案

一、公司背景

石家庄“永辉城市生活广场”盛大开业，标志着永辉超市在拓展河北市场，完成“京津冀”地区战略布局上又跨出了重要的一步。永辉超市为20000名员工提供创业和事业发展的机会，并促进了所在商圈的商业繁荣，为所在城市和社区居民的生活水平的提高做出贡献。 二、评测目的

公司目前处在非常好的发展阶段对人才的需求日益增加。随着超市零售事业的发展，人力资源部的工作量加大，鉴于人力资源部在公司整体运行中起着举足轻重的作用。公司需要通过科学、公正的人员测评选拔找出合适的人力资源部经理。 三、人力资源部经理工作说明书

职务名称：人力资源部经理 直接上级: 公司总经理

直接下级：人事助理、培训部经理 本职工作：负责公司人力资源的管理，为公司提供和培养合格的人才， 做好公司员工的培训工作。 工作责任： （一）、业务职责

1、根据公司实况和发展规划拟定公司人力资源计划，经批准后组织实施

2、组织制订公司用工制度、人事管理制度、劳动工资制度、人事档案管理制度、员工手册、培训大纲等规章制度、实施细则和人力资源部工作程序，经批准后组织实施。

3、组织办理员工绩效考核工作并负责审查各项考核、培训结果 审批经人事部核准的过失单和奖励单，并安排执行 4、负责在公司内外收集有潜力的和所需的人才信息并组织招聘工作。 5、受理员工投诉和员工与公司劳动争议事宜并负责及时解决

6、了解人力资源部工作情况和相关数据，收集分析公司人事、劳资信息。

7、审批公司员工薪酬表，报总经理核准后转会计部执行 8、制订人力资源部专业培训计划并协助培训部实施、考核。 9、加强与公司外同行之间的联系

10、代表公司与政府对口部门和有关社会团体、机构联络。 （二）、管理职责 1、组织建设【永辉超市老板是谁,彭】

（1）、参与讨论公司部门级以上组织结构 （2）、确定下级部门的组织结构 （3）、当发现下级部门的岗位设置或岗位分工不合理时，要及时指出问题，作出调整，并通知人力资源部 2、招聘及任免 A、用人需求 （1）、提出直接下级岗位的用人需求，并编写该岗位的岗位职责和任职资格，提交给总经理确认 （2）、确认直接下级提交的用人需求（含岗位职责和任职资格），并提交总经理确认。 B、面试 （1）、进行直接下级岗位的初试 （2）、进行直接下级的直接下级岗位复试，并做最后确定 （3）、组织参与面试的人员 C、不合格员工处理 （1）、提出对不合格直接下级的处理建议，提交总经理确认 （2）、确认直接下级提出的对不合格员工的处理建议，提交给人力资源部 3、培训 （1）、提出对直接下级的培训计划，提交总经理确认 （2）、确认直接下级提出的培训计划，提交人力资源部 4、绩效考评 （1）、提出直接下级的绩效考评原则，提交总经理确认 （2）、根据总经理确认的绩效考评原则，与人力资源部经理商讨并确定绩效考评方法 （3）、对直接下级进行考评，并进行考评沟通。将考评结果提交人力资源部

5、工作沟通 （1）、汇总工作报告，并与总经理进行信息沟通，同时将这些信息传递到直接下级 （2）、负责将公司的政策、原则、策略等信息，快速、清晰、准确地传达给直接下级 （3）、确定书面的交互式的工作通报制度，与直接下属进行沟通 6、激励 （1）、提议下级部门和直接下级的激励原则，提交总经理确认 （2）、根据总经理确认的激励原则，与人力资源部经理商讨并确定激励方法

7、经费审核与控制 （1）、依据财务制度审批下级部门的各项花费，并确认支出的合理性 （2）、监督并控制下级部门的费用支出，并向总经理进行费用月报 8、工作报告

（1）定期将自己的各项工作及下级部门工作以书面的形式向总经理报告

9、表现领导能力 （1）、指导、鼓励、鞭策下级，使下级能努力工作 （2）、有办法提升下级的工作效果和工作效率 （3）、能为下级描绘公司的战略意图和远大前景 四、人力资源部经理胜任素质模型

人力资源管理者是从事人力资源管理与开发工作的专业人员，他们对企业人力资源的吸纳、保留、激励和开发起着决定性的作用。人力资源部经理的素质是一个综合的统一的素质集合，招聘过程中一定要全面综合考虑，制定一整套测评方案。测评内容侧重从个人素质、管理素质、人际关系能力、品的素质方面进行。

五、实施方案

在此次的测评方案中，针对本岗位的岗位要求以及胜任素质模型，我们科学合理地安排测评，主要对应聘者进行人格和能力测验。本次人员素质评测采用笔试测试，以及无领导小组讨论。 流程：1、成立评测小组

公司总经理、高层领导、评测专家、人力资源顾问、人事专员

2、准备好所需的场里材料

测评场地要求采光好、无噪音，空间上能合理布置桌椅。被测人员所需材料包括测试编号、题本、答题纸、草稿纸、铅笔和橡皮等；测评人员所需材料包括测评手册、记录纸和计时器等。 3、时间安排

笔试9：00—10：00 小组讨论 14：00—16：00

评测过程：

1、组织参与者参加笔试，笔试分为两部分，分别为专业知识测试和心理测试。 专业知识测试

目的：通过此试卷，全面了解被测者的管理能力素质。 方法：人力资源管理知识测试试卷 心理测试

目的：根据已标准化的实验工具如量表，引发和刺激被测试者的反应，所引发的反应结果由被测试者自己或他人记录，然后通过一定的方法进行处理，予以量化，描绘行为的轨迹，并对其结果进行分析。 方法：霍兰德职业兴趣与价值观测评量表、卡特尔16PF测评量表和艾森克人格问卷

2、据测评要素的特点，测评小组决定首先以专业知识测试和心理测试从候选人中淘汰一办进入第二轮，再组织剩下的候选人开展无领导小组讨论、最终决定胜出者。 3、无领导小组讨论

目的：通过此项测试研究被测者的品德素质，包括社会道德和职业道德。

方法：（1）、由一组应试者组成一个临时工作小组，讨论给定的问题，并做出决策，由于这个小组是临时拼凑的，并不指定谁是负责人，目的就在于考察应试者的表现，尤其是看谁会从中脱颖而出，成为自发的领导者。

（2）、不指定谁是领导，也并不指定每个应试者应该坐在哪个位置，而是让所有受测者自行安排，自行组织，评价者只是通过安排应试者的讨论题目，观察每个应试者的表现，给应试者的各个要素评分，

从而对应试者的能力、素质水平做出判断。 无领导小组讨论的评价标准：

受测者参与有效发言次数的多少；受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。 受测者能否倾听他人意见，并互相尊重。 4、评测结果分析

将被测人员领导管理能力测试、心理测试得分汇总表与无领导小组讨论评分表的分数进行汇总，对被测者进行名次排序。由测评专家对测评结果进行分析。 六、测评信息的反馈 分析评测结果

无领导小组评分表