治具客服年度总结报告

治具客服年度总结报告篇一
《2013年度总结报告》

2.全年模具开发展示和分析：

治具客服年度总结报告篇二
《2011年总结报告》

治具客服年度总结报告篇三
《维修年终总结报告》

治具客服年度总结报告篇四
《年度总结》

回首过去，展望未来 律回春晖渐，万象始更新。我们告别成绩斐然的2015，即将迎来充满希望的2016。回首已去的2015年，我们共同经历了辛酸苦辣，但我们对未来的2016年更是满怀信心和热情。2015年通过公司政策的积极引导，在部门领导的关怀与鼓励下，紧密团结在以王课长为核心的二课周围，积极响应部门及课内号召，大家团结一致，互帮互助，积极进取，经过大家的共同努力，我们主要做了以下工作：

1. 全力以赴，保证N92治具能够保质保量交到客户手中。

2015年元月份，我们部门承接N92治具加工，我们积极响应部门高级主管的要求，以能够做好此套模具为最高要求，高效及时，迅速准确的贯彻执行主管的各项要求。发扬胆大心细的良好作风，想方设法调动大家的积极性，尽全力减少加工中的异常现象，保证质量，提高加工效率，力争做到流出本工段的模具加工是没有问题的。经过两个月的努力，我们赢得了客户的满意，这是我们值得骄傲的。

2. 寻找方法，通过填写加工确认表来避免异常的发生。

我们在日常加工中，由于加工前确认不到位，导致工件拿错，架模架反，程式放错，刀具拿错等一系列异常的发生。为了到达在品质报告上的目标，我们想尽了一切办法。最后，我们制订了加工确认表，希望通过此来对员工起到督促与警示作用。加工前确认工件模件号，程式单与蓝图版次是否相符，程式单的架模基准角，挂刀路径等。让加工者在加工前做到心中有数，而且还要通过他人来进行二次确认，做到加工前没有任何疑问。加工后确认是否有漏加工工位，以此来避免异常。通过宣导与执行这些要求，我们的异常次数有明显的下降，每个月的人均异常率由原来的----下降到现在的-----甚至没有了异常。

3．完善教育训练，提升大家的专业知识。

适时的对班组员工开展有针对性的教育训练，对大家宣导公司的一些新的规章制度。开展安全教育训练，要求每位员工在加工中学会保护自身安全。组织大家学习理论知识，加深对模具结构及用途的认识，通过理论联系实践，进一步提高员工对所从事专业认知程度。让员工有一个合适的恰当的定位，不能做一个纯粹的加工者。要做一个有长远目光的员工，为后续在公司的发展打下坚实的基础。

4．端正员工的心态，组织大家参加各种文娱活动

一个团队的成长，离不开每个人的努力。与员工进行沟通交流，了解他们在业余生活中喜欢什么活动，喜欢到哪里去游玩。木桶效应大家都很明白，为了增强团队的凝聚力我们组织了一系列的业余活动。比如组织员工参加精密模座2015年首次拔河比赛，在拔河现场看到每个人都拼了命去争夺最后的胜利，这是我们高兴地地方。大家的主人翁的意识都很强，团队凝聚力的培养就是要大家多参加一些集体的文娱活动，在集体活动中能看到团队力量的重要性。我们还组织大家出去旅游，放松员工紧张的心情。让大家感觉到我们的生活不只是为了上班，上班只是生活的一个方面。除了上班我们的生活还有更精彩的方方面面。部门组织的清远漂流让所有参加的人员体会到了刺激惊险的娱乐活动，在与大自然的亲密接触过程中释放心中压抑的元素。这样一来，大家玩好了，心情好了，工作起来积极性就高了。任何事物都是相辅相成的。

5．圆满完成1002的治具加工

2015年的下半年，我们承接了一些大批量的治具加工。其中1002治具的加工离不开每位员工的辛苦努力。我们付出了，也有了收获。批量件的加工离不开每位加工者的参与，而且还要在加工过程中及时的发现问题，提出问题，并及时予以改进工艺。只有这样才能保证我们做出的产品是合格的。我们改善了加工工艺，提高了加工效率，其中关于此治具的提案改

善就有二十几份，这说明每位加工者都是用心的。

6．积极稳妥的开展1007治具加工

1007治具是我们课单独承接的大批量治具加工，为了在交期内完成任务。每位员工也是尽心尽力做好本职工作，想方设法改善加工工艺，提高加工效率，以最快的速度，最好的加工质量保证每一块工件顺利的流出本工段。

7．大力推行标杆线

11月份，我们课有幸被主管要求做精密模座车间标杆线的试验田。当通知要求下来后，我积极为本班组成员做前期宣导。每位员工积极的投入到标杆线的实验之中，清理卫生死角。严格按车间5S标准作业。一些列的准备工作做下来大家的心情与精神面貌都发生了改观。原来机台后面油腻的地面，脏兮兮的铁屑车，满是油污的工具柜，经过大家的辛苦清洗现在变得干净漂亮了。看上去舒心了很多，眼看着干净的地面，井然有序的工具摆放位置，谁也不愿意去改变它了。专理看到我们的标杆线，感到很满意，员工的气势与以往就大不一样。能得到主管的认可就是我们前进的动力，我们成了排头兵，成了试验田。那我们就得处处起到带头作用，我要和各位同仁一起，做好标杆线的日常维护工作，培养大家的卫生习惯，贯彻5S要求，坚持不懈的推行下去。

2015年我们虽做了大量的工作，取得了些许成绩，但在工作中我们还是有很多的不足之处。一，部分员工的积极性不高，工作主动性不强，缺乏进取精神与竞争意识。二，虽在异常控制方面做了不懈的努力，但异常现象还是发生，这是今后我们继续加以管控的方向。

展望2016年，我坚信，这是充满机遇与挑战的一年。我们要积极学习公司文件精神，一丝不苟地执行主管要求，紧密团结这个班组的每位员工，做到不抛弃，不放弃。带领大家在通往更大胜利的崎岖道路上勇往直前！！

2016年结合本部门的实际状况，我个人认为要在以下几方面继续努力。

1． 端正员工心态，态度决定一切，态度决定了思想的高度。寻找潜力员工，加大培养的力

度。同时要加强传帮带的思想意识，以先进带后进，树立榜样的力量。力争这个班组的每位员工都是能经得起实践考验的优秀员工；

2． 积极稳妥地开展教育训练，包括安全，专业知识，技能提升等方面。珍视生命，关心爱

护身边的每一位同仁，做到合理沟通。及时的了解员工心情，把一些不好的苗头扼杀在摇篮之中；

3． 加大力度管控这个班组的异常，一如既往的执行加工确认表填写要求，做到不出现人为

的疏忽异常；

4． 坚持不懈推行标杆线作业规范，把它作为一种公司的规章制度给推行下去，培养员工的

生产卫生习惯，摒弃不良的生活习惯，把优良的生活作风感染到这个班组的每位员工身上；

我想，做到了以上几点还是不够的，要想在工作中尽善尽美的把事情做好，就要用心去做好每一个细节。我始终没有忘记“胸怀千万里，心思细如丝”这句话，细节决定成败。我希望通过自己的努力，能在2016年有更大的收获。

黄振 2016-1-20

治具客服年度总结报告篇五
《20XX年度工作总结报告》

20XX年度工作总结报告

自8月份加入PHC，并负责小日系与平显机种，转眼20XX已悄然而去。回首在PHC的5月，无论是在技术和沟通上，还是在为人处事和个人思想上，我都有很多深刻的感悟。在PHC的工作较之之前的工作，触及面和技术知识上更广了，对自己的要求也更多更高了。令我受益非浅，学习到了很多新东西，同时也知道了自己的不足。对自身的工作，现总结如下：

一．日常工作事项：

1．产线的异常处理，质量不良分析及跟踪； 2．测试设备的维护，治具的制作与保养； 3．负责机种之周直通率及相关事项的报告；

4．新机种的导入及转入量产；

5．协助产线重工，RD及相关部门的不良试验与质量改善； 6．促进和加强技术员处理异常和不良分析能力； 7．协助导入新版本测试系统，测试制程改善及追踪

三．测试改善：

1． 从可靠性和准确度，提高产能着手，整理和优化了ICT与ATE程序，减

少和避免规格内的异常发生；

2．制作和导入双治具，区分线材，AC输入与放电统一开关，使测试治具更

安全，更易于维护，并有效提高产能

四．不足之处：

1．电子电路的分析能力仍然不够，需要加强和提高；

2．对公司生产的其它产品及其测试设备不够熟悉，需多加了解与深入； 3．对负责机种的PP材料(样机，空板等) ，各项变更及其依据的相关记录及

存盘，缺乏记录，以致常常耽误工作效率。

五．总结:：

在过去的短暂数月，我学到了很多，同时也有很多不足，我将在新的一年里，不断学习，不断地提升与改善自己，工作精益求精，尽心尽力。并

殷切的期待，能够得到领导与同仁的指点和帮助。

XXXX

20XX.12.31

治具客服年度总结报告篇六
《2014年工作总结报告》

2014 年度工作总结报告年终总结报告——2014 年度品质部 呈刘总： 走过寒冬，迎来的是明媚的春天，解放思想，宝峰公司定能踏上新一轮发展征程；科学发展，宝峰 公司必将谱写出更加辉煌的新篇章！ ——2014 年度品质部成绩小结 一．立足全面、真抓实干、基本完成 2014 年度的工作任务（公司认证验厂、部门品质目标、新人 入职培训） 2014 年 3 月，ISO9001：2008 质量管理体系 SGS 换证认证，在品质部主导及组织协调下，通过各职 能部门的密切配合，顺利地一次性通过，未发现有严重的不符合事项。 2014 年 7 月、8 月、9 月、10、11 月先后有 Wal-Mart、THD、Lowe’s、BBB 等重要客户，ITS、SGS、 STR、BV 的第三方验厂，特别是 SGS、BV 的 FCCA 及 Lowe’s、THD 的 QMS 验厂的内容皆涉及公司的品质管 理体系，在品质部牵头及其他部门的积极配合下，基本达到各客户的验厂的——社会责任管理体系、质 量管理体系、 环境管理体系、 职业健康与安全管理体系的要求。 为公司业务接单创造了应有的条件。 2014 年年底以品质部为主组成的安全办公室，在东莞骏景公司的辅导下，顺利通过了冶金等工贸企业安全生 产标准化第三级的考评。 2014 年度部门的主要品质目标也基本达成！ 2014 年度品质目标 1 2 3 4 进料检验错、漏检批次每月不超过 1 批，全年不超过 6 批 制程首件确认准确率 100%制程巡检错检次数每月不超过 1 次，全年不超过 4 次达成状况 全年错、漏检批次 4 批 全年制程首件确认准确率 100% 全年制程巡检错检次数 4 次 全年成品包装首件、巡检准确率 100%成品包装首件、巡检准确率 100%质量管理体系 （QMS） 建立后， 通过多年的实施、 保持及持续有效性的改进。 公司质量管理体系 （QMS） 的有效的自我监督和自我完善机制正在显现， 在实施过程中能够及时获得有关产品、 过程和体系的信息， 通过分析、评价以识别存在的问题并加以解决，从而确保体系有效运行和提供满足客户要求的产品。许 多影响产品的功能性不良， 及时得到发现与有效控制， 像在来料抽检时发现的影响产品组装功能的不良； 发现后按照“纠正与预防的措施程序”及时得到了处理，杜绝了客诉隐患，防患于未然。当然，因种种 原因也发生了一些不该发生的品质事件， 像 TRINITY 918 光身管因对客人的标准把握不到位而遭致投诉。 另外像瑞典客人的镀锌的冲孔光身管表面处理质量不良的投诉。 二．打好基础、立足服务、品质部平稳健康发展 因种种原因，2014 年度品质部相继有 5 名离职(含在品质部锻炼的 2 名储备干部)，也因为公司发展 的需要，另有 2 名表现突出的品管员得到

提升和调往其他部门任职，但没有因为人员的变动而影响品质 部“鉴别、把关、监督、报告、预防”等职能的发挥。为满足公司未来做大做强的需要，到目前为止， 整个品质部 QC 人员的配臵基本可以满足公司目前的生产服务需求，招进来的品管员的相关培训工作， Page 1 of 52014 年度工作总结报告正在有条不紊地进行中。因应公司未来发展的需要，品质部对公司需要任用或新进的其他职能部门的人 员提供了“产品知识、品质意识、工作流程、程序文件、职业道德”等相关知识的培训，通过培训使他 们懂得在质量管理体系中承担任何职务的人员都可能直接或间接地影响产品要求的符合性（灌输质量大 师戴明的“质量散布在生产系统的所有层面”的质量观念） ，使他们对解决各自职责范围内的品质问题 有一种责任感和使命感。使他们从一开始就牢固树立“品质第一” 、 “用户至上” 、 “品质是企业的生命” 、 “工作品质决定产品品质” 、 “结果是靠过程来保证的”等意识。 三．注重管理、务求实效、品质部工作日益提升 在 2014 年度品质部明文规定且高度细化了品质部人员（含正副组长及品管员）的职责与权限。明 确规定了 QC 检验工作的指导思想、工作方法和工作作风。通过有计划规范的系统培训、通过传、帮、 带，新进品管员的基本技能已具备，但在某些工作方法方面及标准的把握方面还有待提升。 ——2014 年度品质部问题剖析 2014 年度品质部的问题可以从以下四个方面来界定剖析 一、当前品质部应有的状态与现实的差距所表现出来的问题 1、QC 的专业知识与鉴别能力还有待提高。质量检验是一项技术性很强的工作，它要求检验人员应当 具有与其所承担的检验工作相适应的生产技术技能，熟悉所承担检验工作的基本理论和技术知识，熟悉 有关的技术标准和管理标准（如 ISO9001：2008） ，能够熟练地掌握有关的检验、测试技术，会正确使用 检验测试设备、仪器仪表和量治具。公司产品是从原村料进厂经加工制作后通过表面处理（如镀铬、镀 锌、电泳或粉末涂装）再辅以其它五金塑料配件而成的多工序、多部件的较复杂的产品，作为 QC 所要 掌握的专业知识和应该要具备的鉴别能力相对来讲还是比较高的。 2、QC 的在职学习与自我充电还有待加强。质量检验是一项学科性很强的工作，一般应具备高中或高 职以上文化程度，能够掌握质量管理和质量检验基本知识，有一定的生产实际经验和较强的质量分析判 断能力，并且有基础能够钻研技术业务，更新知识，不断提高检验技术水准。可是随着客户的要求不断 变化及随着生产

和科学技术的不断发展以及管理科学化、现代化的要求，质量管理在整个企业管理中的 地位和作用越来越显得重要，同时有关对质量管理的理论、技术和方法的探索，也越来越丰富和深化， 这就需要我们的 QC 加强在职学习与自我充电，一定要跟得上所属行业的最新潮流（像臵物架的结构、 新的制作方法、新的表面处理等） ，否则不进则退。未来职场上只有两种人，一种是忙得要死的人，因 为工作和学习；另一种是找不到工作的人，因为能力或知识。 二、未来品质部的状态与现状之间的差距所表现出来的问题 1、忠诚敬业与技能超强者还不多。何谓人才或者后备人才，他必须是品德与技能两者都很优秀才算 人才。一个不忠于公司的人，再有能力他可能为公司带来比能力平庸者更大的破坏。忠诚是员工之本， 也只有忠诚的人才会在工作中踏踏实实、不投机取巧；也只有忠诚的人才会自觉维护公司的利益，不以 职谋私。也有少数 IPQC 认为，IPQC 是一份卑微的工作，其实世界上没有卑微的工作，只有卑微的工作 态度，只要你全力以赴去做，任何工作都会变成最出色的工作，就像一位名人所说的“世界上没有卑微 的职业，只有卑微的人” 。如果每天都保持忠于职守，勇于承担责任的工作态度，无论他从事什么样的 工作，都可以做出骄人的成绩来。优秀的 QC 不仅要有一流的能力，更要有一流的敬业精神。 Page 2 of 52014 年度工作总结报告2、善于发现问题与处理问题者还不多。发现问题与处理问题应具备辩证的分析能力，既要考虑问题 的起因，又要考虑问题的结果，更要考虑问题的本质。发现问题与处理问题应具备敏锐的洞察能力，要 透过现象看本质，通过苗头看趋势，从小事断大事。控制品质问题的关键在于“预防” 。对不合格品的 控制要以“预防为主，检验为辅” 。所以说，做品管的最佳境界就是能够做到“预防品管” 。目前有部分 品管总是“马后炮” 。 三、品质部品质目标与现实的差距所表现的问题 1、品管员的检验频率（次）,每台机要抽检的数量，产品检验的项目及检验重点有的品管员还是在 打折扣！从所发生的一些品质事故中就可以看出！ 2、各检验站点所订定的考核指标，如错检率、漏检率等离公司所期望的还有差距，按公司的要求进 料检验错、漏检批次应为零！ 四、品质部理想状态与现实的差距所表现的问题 品质部理想的状态应该是以下状态。 1、 QC 检验工作的指导思想：即“质量第一、预防为主、客户至上” 。 2、 QC 工作方法：要做到“三员、三帮、三按、四不放过” 。即“三员” ：品质意识宣传员、工

程技 术辅导员、产品品质检验员，做好三员的出发点和落脚点在把关，为的是起到品质保证的作用。 “三帮” ： 帮助现场人员对照图纸、帮助现场人员分析产生品质问题的原因，帮助研究采取措施解决品质问题，做 好三帮的出发点和落脚点在于预防，为的是预防品质问题的发生。 “三按” ：按产品图纸、按标准、按规 范（工艺） ，做好三按的出发点和落脚点在纪律，为的是在生产现场，QC 能模范遵守工艺纪律，一丝不 苟执行品质标准规定。 “四不放过” ：品质事故原因找不出不放过，品质事故责任查不清不放过，预防与 纠正措施不落实不放过，品质事故责任人没有得到教育培训不放过。做好四不放过的出发点和落脚点在 责任制，为的是明确责任、积极采取有力措施，防止同类品质问题再次发生。 3、 QC 的工作作风： “严、细、精、准” 。 “严” ：执行品质标准要严， “细” ：进行检验时要认真仔细， “精” ：钻研技术业务要精益求精， “准” ：检验检测结果要准确。 可现状是：有的品管员指导思想不明确，不是在替客户把关，不是在替公司把关，而是在应付甚至 阳奉阴违；有的品管员视图能力较差，看不懂稍微复杂一点的图纸或经常看错图纸；有的品管员工作作 风不严谨、不务实；有的品管员对自己要求不严，不思进取，得过且过；有的品管员眼高手低，却一味 抱怨公司没有给他机会；有的品管员不用说做到三员、三帮，就是一些简单沟通都不会去做或不愿意去 做等等。 在公司的主管会议上，刘总都曾多次要求各部门主管要善于从各自的管理中加强学习，从学习中加 以总结，将总结又反哺于各自的管理工作，循环反复（PDCA） ，不断提升自己，以适应和跟上公司的快 速发展！ 年终总结的主要目的，就是依据 PDCA 管理循环，针对过去的一年所未解决的问题，进行检讨分析、 拟订对策、在新的一年里执行确认、防止再发而完成新的更高层次的一轮循环的思考的过程。 要解决问题，首先要认识到问题，要有问题意识！问题是什么？不知道问题是什么本身就是问题！ 不清楚问题的解决方法就是问题！虽然既知道问题是什么也清楚其解决方法但什么也不去做就是问题！ Page 3 of 52014 年度工作总结报告问题意识，就是意识到其差距的存在，并有弥补其差距的意愿！ 以上是品质部的一些主要问题从四个层面上的解剖分析！ 不知做什么，何谈做好！不知责任是什么，何谈责任心！不知定位在哪儿，又何谈称职！以上这些 问题的出现，作为品质部的主管难辞其咎。 ——2014 年度品质部工作展望 在 2014 年度品质部拟针

对以上问题点采取以下措施或对策 1、 心态。 工作心态是指对工作的态度， 包括对岗位的认知态度， 在新的一年要加强 QC 的忠诚心态、 敬业心态、责任心态和进取心态。加强 QC 个人的心智成长与职业理念培育。心态决定一切。你改变不 了事实，但你可以改变态度；你改变不了过去，但你可以改变现在；你不能控制他人，但你可以掌握自 己；你不能预知明天，但你可以把握今天。你可以平凡，但不能平庸；你可以虚荣，但不能虚伪，你可 能低落，但不能堕落。今天做别人不愿做的事，明天就能做别人做不到的事。 “决定成功与失败的原因， 态度比能力更重要” 。世上没有不好的人，只有不好的心态。在把产品品质做好之前，先把人的品质做 好，所以说：人的品质是一切品质的根本。启动企业要从人开始,启动人要从精神开始。第一步就是要 改变人的观念、心态。观念心态不改,就要换人。 2、 激励。产品质量复杂性的提高进一步强化了每一位员工对质量做出贡献的重要意义。对人类动 机研究的结果显示，除了金钱报酬以外，当今员工要求强化工作上的成就感，以及承认他们对实现公司 目标所做出的贡献。管理始于尊重，这就突出了质量教育和提高质量意识的必要性，不仅品质部，而且 包括全公司所有部门的人员，特别是一线操作人员，要营造一种团队氛围，从公司的层面上讲就是一种 企业文化，用激励的措施来强化他们工作上的成就感，并承认他们所做出的贡献。人类本性中最深刻的 渴求就是赞美。美国作家马克〃吐温曾经说过：“得到一次赞扬，我可以多活两个月。”当众表扬是用 来提高一个人积极性的最简单、最有效和强有力的方法。有人力资源专家认为，赞扬是最经济实惠的激 励。 3、 技能。技能是做好本职工作的关键。“君子生非异也，善假于物也”，品管员不能只仅仅依靠 个人的文化水平，还需要依靠科学的方法、专业的 QC 工具来让自己更加方便快捷，更加卓有成效地完 成本职工作。在新一年里，系统地、全面地进行 QC 本职工作与 QC 专业知识的强化培训，以提升 QC 的 工作技能。通过培训掌握一些作为 QC 专门的方法，接受一些最新的先进的思想和理念。管理就是让别 人做好你想做的事，解放自己的最好方式就是培养部下。 4、 学习。把品质部打造成一个学习型的部门，职业咨询机构曾告诫职场人士，需要充电的七个信 号：一是感觉目前自己的职业没有意思时；二是处在职业生涯的停滞期时；三是发现自己经常在工作中 面对问题不知所措时；四是迁升或跳槽做准备时；五是当工作中缺乏专业知识时；六是

治具客服年度总结报告篇七
《年终总结报告何国柱》

2010年品管部工作总结

尊敬的公司领导： 2010年，在公司正确领导、各部门同事的积极支持和品管团队的共同努力下，在品质管理上我们取得了一定的进步。

首先我代表品管部对2010年度品质情况统计向各领导及各位同事做汇报。（2010年度统计数据7月份开始创建部分不完整）先概括讲述五大内容.

1、产品合格率情况汇报 2、质量客诉及售后服务情况汇报 3、过程与生产情况汇报 4、模具品质情况汇报 5、品质控制情况汇报

五、品质控制

5月、为了提高模具品质、能方便、快捷、准确、的使用模具，我们做了以下措施：

1、邀请了模具厂的负责人到我厂讨论并制定了后续模具加工的检验及管控标准，提出了模具后续加工的方法及异常处理方法达成一致。

（1）检验，模具外观要整齐，冲针强度不低于50HRC，装配加工误差要在<±0.05mm内。（2）堵孔，下玉孔内要光滑，模具导柱垂直度<±0.02mm内，下玉不能在装配时错位

2、对我厂1050套内部模具进行了油漆喷刷和编号，并建立了、模具台帐、模具进出登记、模具使用保养记录，3、为了有效的延长模具使用寿命、对65套共用模盖的模具进行了整合，实行一模一盖制，从6月份到12月份，无出现因模盖不匹配强度不不足，而断剪口、装断针板、断螺丝等.需改善：（1）模具架存在安全隐患，需进一步改善。

（2）为了提高产品品质、旧烤箱内不光滑、会划伤板还需进一步改善。

6月、为了稳定产品质量，与产业链的配套，我厂完成了ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系筹划、组建、培训，的初步工作。

为了导入ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系的实施，公司外请了质量管理咨询公司的老师来我厂现场培训及指导,理顺我们管理团队现场的管理和方法，给我们的工作思路做出了很好的启发，我们是初次学习，在现场应用方面我们各部门车间将在后续几个月里陆续完善。

7月、之前的清孔治具对孔内垃圾和防止漏孔的检验、效果不明显，每天加班做不出来产量。

为此导入新清孔治具工艺，并用统一制作清孔治具,现在可以有效的控制漏孔和堵孔异常，原先旧针床1小时套700-800模，现在治具1小时可以1300-1400模。

8月、结合ISO9001质量管理体系和ISO14001环境管理体系，质量管理咨询公司的老师对我们团队人员进行了5s全面培训，及现场指导，各车间工作场所贴标识牌，物品指定放置，指定管理，先出先进，对车间的卫生进行了彻底的整理，清扫，定位。

通过各组的组长不懈的努力，各车间能时刻保持干净整齐的生产场所做出了很好的表率，经过连续3个月的检查和监督我们的各生产车间有了很明显的改善，为今后的产品质量奠定了结实的基础。对于5s管理我们仍需长期坚持，不断的完善。

9月、为了有效的应用环境体系质量体系的内涵，稳定产品品质，摆脱跟师傅学艺的传统，由品管部负责对我们

生产车间起草的工艺文件进行了统一收集，统一修改、统一打印、统一发放等工作，在此期间离不开各车间组长积极 9月、v割在7月8月9月连续三个月v割偏深偏浅品质不稳定，我们进行了全面的管控。首先是对导致品质不稳定的原因进行了分析(1)刀轴有磨损，精度达不到品质要求

(2)刀片钝及断齿，大小不一致，没及时更换 (3)质量问题没落实到人

因刀轴和压辊轴长期使用严重老化，轴承与轴的间隙大于1.2mm正常为0.05mm，此时刀轴在高速运转时产生上下摆动导致。

刀片上下咬到断齿，此现象在割出板后出现大波浪，掰板将板内折坏。（1）为此机电部积极配合将磨损严重的刀轴在一个月内完成了更换。

（2）车间控制v割槽要同步，按1/4加工。在设备不能保证同步的情况下，依焊接面割深、元件面割浅的方法生产。保留残余不变，以实测及试掰符合检验标准即可。

（3）操作人员每天检查设备是否有异常，轴承是否有坏，刀片是否有不锋利。

（4）刀片有损坏及磨损、掉齿2个以上要整理出来及时更换，保证立达信，萨铂莱，海德信，等客户不能使用此类刀片生产。

（5）刀片的使用周期、及刀片种类、刀片齿数、刀片直径、刀片度数、刀片厂家、等全部分类放置，（6）刀片按照先进先出，统一放置、统一使用，的管理程序操作.（7）车间对于质量要求及质量方法要落实到每位员工，坚持督导。

10月、数控车间长期以来是个品质死角，车间凌乱无序，生产出来的板多数为爆孔，偏孔，直接影响到产品外观及质量，时常出现一些严重的品质问题孔钻错报废，对此品管部负责对数控重点整改。1、规范铣刀和钻头，将所有的钻头重新分类

2、对磨损、老化、断角的铣刀钻头进行清理，（统一由老陈发外研磨）3、钻头制作专用的放置治具，分类编号。

4、现场所有断的钻柄指定放置，改正了操作人员的随手乱丢钻头的不良习惯。

5、指导操作人员每更换一次钻铣刀操作人员都要暂停、进行自检第一首板、有没钻通、有没钻偏、有没钻爆、有没钻错。

6、对不确定的板要暂停，与设计人员确认在生产。7、设备的保养对操作人员进行了指导，与要求。

8、品管部每天有对以上整改进行监督，从10月整改后数控板质量有了大幅提高和改观。需完善：钻头的长短难控制，用手工敲易敲断，长度也不能保证，建议买一台专用钻头定位机。

10月、为了进一步提高，现场员工消防安全意识，提高抗击突发事件的应变能力，掌握现场，特别是仓库内火灾事故应急处理和逃生能力，防止火灾事故发生，一旦火灾事故发生，能将事故损害降到最低，我司部组织了2010年度消防应急预案演练。取得的成效

1、全体员工的消防安全意识有所增强，对消防安全常识有了进一步的了解。

2、对抗击突发事件的应变能力有所提高，现场大多数员工能有效组织、迅速地对火灾事故警报做出相应，纷纷疏散、警戒和投入灭火行动中，对今后应对突发事件很有益处。

3、演练前组织了消防预案演练培训，使现场人员特别仓库作业人员的消防安全知识、突发应急能力、事故发生后逃生技巧得到了提升。

4、演练过程中，员工们的遵守纪律观念、一切行动听指挥，团队凝聚力得到了升华。5、安全工作领导小组的组织能力、指挥能力、应变能力也受到了锻炼。

11月、叶忠祥、黄志春、郭春玲、何国柱、经过考试顺利取得了内审员资格，并荣获内审员资格证书，这对我公司的体系申请和建立、维护奠定了基础。

11月、经过各车间同仁及各位组长同事的积极配合下公司顺利的通过了CQC外审的初审。在审核过程中我们有好的一面，也有不好的一面，通过初审老师的指导，我们对不符合项进行了全面的整改，并采取了管控措施，完善了自然灾害应急预案，建设了化学品泄漏应急围堰.

12月、在我们各位组长的努力配合下我们完成了CQC老师在初审中提出的一些不足与改进，迎来了CQC二次审核，在长达两天的审核中，对我们现场管理，及品质管理有良好的评价，并顺利通过了二次审核。

12月品管部推出了主题为：提高产品外观品质倡导。"从开始就要做好"目的：

客户品质要求每天都在提高，我们品质时常不稳定，不良板直线上升。为了管控品质，提高产品检验一次直通率，要从我们、每个人、每个动作、每个好的习惯开始、做到我们每个人都不生产不良品，具体要求进行了罗列，以公告的形式宣传到每个人。

一年短暂的时光已进入尾声了，回头看这紧张的一年、我们金田的产品质量和效率与往年有了很大的提升，这离不开各位大力的支持和与配合，品质的提高离不开各位，在这半年来对我本人有了很大的收获、我们品管部的工作得到了部门的认同及配合、这更离不开各位组长及领导的支持。在这里谢谢各位领导及各位组长。品管部2011年的工作方向

针对生产运行所出现的问题，做好各项检测工作，为生产提供“准确、及时”的检测数据，同时加强各生产部门之间的沟通协调，对于生产异常和各种异常波动及时反馈。更好的为生产部门提升“品质”做好服务工作。

新年将至，品管部全体同仁谨祝公司各级领导、全体员工：新春快乐，万事如意！

2010.1

品何

治具客服年度总结报告篇八
《总结报告51》

宁波赛特信息科技发展有限公司

资材部周工作总结报告

报告人：胡卫红日期：12/20/2007审核：

治具客服年度总结报告篇九
《2014设备技术课年度总结》

治具客服年度总结报告篇十
《组装2014年度总结报告》

2013年组装部年度总结报告

2013年已悄然过去，充满希望的2014年已然来临， 过去的一年任职组装部副理，很感谢****公司领导对组装部的信任和这一年来所寄予的厚望，

2013年组装车间在公司领导下，克服诸多困难因素，完成了从深圳总厂到东莞分厂的搬迁，经过全体车间员工的共同努力，车间的综合管理工作逐渐走向正轨。在经过全体管理人的和在车间员工和班组长的共同努力下组装部基本完成了公司年度生产任务的各项指标，满足了公司业务部的产品销售初步要求，在过去的2013年里，组装部从原有的10条生产线，扩大到现在有18条生产线，组装自动机台从原有有15台达到现在的20台，车间的整体面积扩大到现在3000平方，

一：现对组装部一年的工作予以回顾和总结如下： 1．生产业绩： 2．设备方面 3. 人员管理方面 4．安全生产方面 5．组织架构方面

1．生产业绩： 2013年度成品产出

对比2012年度成品产出

HDMI全自动

机台

2

工自型自动

机台 1台

反向全自动

机 1台

超薄全自动

机 1台

118全自动机

1台 031自动机 1台

防尘门自动机台 1台

机台

1台

防尘门带排线焊锡机

1台

004自动机

台 2台

13年机台新增5台，一吧垫高SIM卡未量产

3. 人员方面

2012年1—12月组装人数保持在80—100人左右， 2013年1—12月组装人数保持在60----80人左右，

2013年组装机台在公司的支持下，自动化有时显的增加，产品的量化明显减少了对人员的依赖， 对部门的成品产出及出货都起到了关健的作用。

4．安全生产方面

2013年组装在安全生产方面基本达标，无重大事故发生，4月份在深圳车间有员工因操作不当，压伤手指，下半年6-12月在东莞分厂无工伤事故发生，较深圳总厂时期有时显改善。

5．组织架构方面

管理人员：主管、组长无人数增加（主管1人，组长3人）因公司搬迁，在6—10月份其间，因生产调整，有临时增加组长2人，但因达不到部门要求，没能成为发展人才。员工在6—9月其间，因搬厂深圳工厂人员未能转至东莞分厂，东莞分厂人员99%为新招进人员，工厂在初期人员较不稳定，加上8月份淡季订单减少，人员流动更多，东莞分厂建立之初，人员不稳定，流动性为95%。

二．存在问题及有待改善事项

生产部门在过去的一年里虽然做了很多的工作，也取得了一定的成绩，但也还存在较多的问题，主要有以下三方面： 1、生产方面： 2、品质管理方面：

3、物料消耗及成本控制方面： 4、环境及5S方面：

5、组织架构及后备管理人员方面：

1、生产方面：通过对全年工作数据统计和分析，组装部在生产控制过程中还存在以下几个问题： 1．生产计划的合理性：组装生产按《周生产计划表》，但还缺少一些数据依据，缺少比较准确的生产产能和产量评估，很多都是靠个人经验在编排，无法给车间明确准确的生产任务完成时间，这给生产任务的完成和车间现场管理造成了一定的影响。

2．生产工艺的标准：部分新产品和有改进产品的组装没有完整的作业指导书和操作标准，造成生产现场混乱和工时浪费。都是在按照过去的习惯操作方式在安排生产，

3．生产设备能力不足：组装现有的20台自动机，半数使用的年限都已比较长，功能和性能都不很稳定，有的基本无法达到当初计划产能，且有部分产品小卡系列导致一些产品只能在指定的1台或2台机上生产，这给生产上带了很大的压力，若遇此类产品不同客户同时下单量较大，就无法满足客户交期。如814小卡，183小卡025、107都是半自动机台，机台老化及稳定性都较不理想。

4．人员流动性大：由于公司是订单生产模式，生产任务不充分，导致人员流动性比较大，闲时员工没活做，忙时员工又不够。特别在东莞分公司建立之初，因为东莞分公司没有老员工，在公司建立初期，员工流动性达到90%，员工基本上没有做够半年以上，80%的员3个月出现离职，造成生产管理难度加大，品质不稳定，人员长期处于培训，适用，离职状态，而公司没有一定的年资或其它奖励，可以使员工长期且有发展性的工作下去，人员的不稳定，造成管理成本增加，品质异常多发，原材料损耗明显增加，部分产品因人员的不熟悉，产能长期未能达到生产要求。

2、品质管理方面：

2013年度品质异常有增加，但从数据分析，上半年在深圳公司生产时客诉能有效控制，而在东莞分厂下半年，公司重点生产转至分厂，因各方面原因，客诉超过了生往年同期，客诉问题生产过程中时常出现，我们在品质管理上还存在相当大的问题：

初步原因分析：

1．员工品质意识淡薄：目前部分员工身上还存在产品质量事不关己，漠然置之的态度，只顾产量不管产品质量的生产现象；这与员工品质意识的培养，树立品质危机感，落实产品品质责任制做得不好有关，虽我们制定了奖罚责任制，但执行力度不够，实施不到位也有很大的关系。 2．缺乏全员参与品质管理理念：我们现在缺乏的就是全员参与的品质意识，还存在产品品质是检

验出来的，不是生产出来的错误观念，把品质问题都往品管和技术部门推，出了问题没有及时

分析原因和找出解决方法，确先推卸责任。有时会出现一个真空地带，谁都管谁都不管的局面，而且在有的时候，生产现场有管而执行不到位的现象。产品质量若光靠某个部门，很难做到尽善尽美，这需要我们全体员工以及各级管理人员的积极配合和参与，没有员工的配合和管理人员的努力是达不到有效的管控和预防。

3．缺乏品质记录控制：产品在整个制造过程中，如何完整记录产品过程品质状态显得尤为重要，

如果有了完善的品质记录，它将为产品设计更改、技术分析、数据查寻等提供准确的依据。虽然这方面在逐步改善，我们很多工作在做，但问题确一直在出，其实问题就出在细节上。 4．由于人员流动较大，致使部分员工在技能方面得不到加强，在一定程度上影响了产品的产量和

质量，人员的不确定因素，不稳，造成了部分问题发现慢，管控不到位，没有形成有效的员工防范措施，很多问题都是在成品段或客户段才发现，造成了批量的不良，问题发生后才知道出现了异常，品质管控中间环节没有形成有效的进料，生产，检验，品质抽查，没有形成层层防范，从跟本上防止不良发生。

（3）物料消耗及成本控制方面

由于组装以前没有对物料消耗及成本进行有效的考核，有许多的非正常成本增加时有见到，如：车间生产经常超出比例订单数量，造成库存量增多，原料浪费；工具损耗率高、物料使用量过剩，员工装配方式法不当及物料储存不当引起浪费等等，这些不经意的浪费都都增加了制造的成本。 导致这种现象的存在，主要有三个原因： 1、间物料的管理力度不够，缺乏执行力；

2、管理人员成本管理观念不够，经常为了减少工作量，怕麻烦，对数量的控制不重视； 3、仓库的物料发放数量控制不到位，为了节省时间，没有按单按量发放物料，经常有多发少发的

情况，而且还有车间物料员自己去拿的现象。

4、对材料损耗没有明确的统计方法，在材料进料，领料，上线，生产，结单没有做数据统计对比，

4、环境及5S

1．车间的生产现场管理较为混乱，各种物料的摆放不整齐，标识标标牌也没有及时放置，没有做到定置定点管理。

2．还有就是环境卫生、机台卫生、等各种生产工序卫生很差，生产完毕清场意识薄弱。 3．没有完全执行5S责任制，管理人员不要求，员工不感做，部分生产区域成了5S死角。 4．没有形成良好的每天打扫卫生习惯，员工和管理人员被动等待。

5、组织架构及后备管理人员方面：

2013年是组装问题最多的一年，公司建立分厂，员工没有自愿跟随公司发展意向，管理人员无后备力量支持，没有建立门永续发展核心，造成了对人员的依赖，对分厂的发展速度产能了一定的影响，东莞厂在建立这初，人员难招，人员不稳定，使公司整体搬迁都受到了影响，工厂没有足够人员可用，不能完全担负公司主力生产力，人员的后续力量不足，管理人员也是在多方经过商讨后才到分厂，所以2013年建立有效的组织架构，先从管理人员与人员永续发展为出发点，公司的长久发展才不会受影响，企业以人为本，没有合适的人才，对部门及公司都会有影响。

三、2014展望，发展与改善

面对2014年，全新的一年，组装部愿以全新的面貌，最饱满的热情去对待每一天，在现有的基础上，积极与各部门密切配合，团结协作，克服存在的不足与困难，提高工作质量，加强生产效率管理，提升生产品质管理，进一步抓好安全生产、现场6S，不断提高部门形象，以最好的精神面貌，努力跟上公司发展步伐，为公司的发展尽我们最大的努力！

根据本年度工作情况与存在不足，结合目前公司发展状况和今后趋势，组装部装人以下方面开展2014年度工作计划：

1、生产方面改善： 2、品质管理方面改善：

3、物料消耗及成本控制方面改善： 4、环境及5S方面改善：

5、组织架构及后备管理人员方面改善： 6．培训、考核与绩效改善：

1、生产方面改善：

1．在2014年的首要工作，规范现有量产产品的标准产能，引进制程IE工程师，对现有产品按种类，型号，机台进行区分，用IE的标准手法来确认制程生产能力，生产效率，核对生产标准产能后，再对现有的产品制程提出合理性改善，使生产过程中，能有准确的数据，具体的量化管理模式，对机台，单工序，制程检验，从而从实际的数据中，分析中，提升产能。 2．以生管的计划来推动生产，保证客人的交期，依序生产，杜绝生产混乱的现象，生管同时要有充分的数据来分析生产能力和预见生产瓶颈，让生产进度要顺畅有序地执行，从保证材料充足、品质合格的前提下，再行排配生产。

3．定期召开生产例会，落实生产进度，通过这样的会议交流工作经验和沟通思想，增强团队精神，问题解决在先，先行对生产程中了现的排配问题进行防止错误的产能，让生产和排单能同时进行。

4．提高生产效率，调控人员。协同技术部对现有的量产机台进行统计，组装部提出具体的数据，对不良数，不良种类，不良率，生产嫁动率，产能达成率，提供系统的数据，在数据面前