(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

篇一:《集团公司全面预算管理规定(模板)》

全面预算管理规定

第一节 总则

第一条 为促进XX公司（以下简称“公司”）的可持续发展，根据《XX公司财务管理指导纲要》及国家有关规定，制定本规定。

第二条 全面预算管理，应突出过程控制，强化细节管理，以健全内部激励、约束机制，最终实现更加科学的综合管理。

第三条 全面预算管理必须与各公司经营业绩指标、与绩效管理体系相结合，衡量与监控公司及各部门的经营业绩和管理绩效，形成一个完整的、科学的业绩控制系统。

通过全面预算来优化资源结构，监控公司战略目标的实施与推进。

第二节 组织机构与职责

第四条 公司全面预算管理的组织机构包括为预算管理专职部门。各分（子）公司为预算责任单位。

第五条 预算管理专职部门设在公司财务部，对公司董事会负责。

第六条 预算管理专职部门的主要职责如下：

（一）提出预算方向性目标：负责对各预算责任单位提交的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡；

（二）负责公司预算的汇总编制，具体指导各预算责任单位的预算编制；

（三）不定期对各预算责任单位预算管理工作的开展情况进行检查、监督、指导；

（四）定期向董事会提交预算执行报告；

（五）组织、参加公司运营调度会，并每月定期通报公司预算执行情况；

第七条 预算责任单位是预算具体编制和执行的责任主体。

公司的预算责任单位主要包括公司各职能部门和各分（子）公司。

第八条 公司各职能部门应根据公司年度规划，分别编制费用指标，编制原

则及编制方法另行制定。

第九条 各分（子）公司作为预算责任主体的主要职责执行如下

（一）建立本单位的预算组织机构，并明确相应的职责；

（二）公司下达的各项预算目标，确保本单位各项预算目标的完成；

（三）组织本单位内部预算指标的编制工作；

（四）建立本单位定期预算分析例会制度，监督、控制内部各单位预算的执行；

（五）制定本单位内部预算考核方案，严格实施内部预算责任考核；

（六）定期向公司预算管理专职部门提交预算执行报告；

（七）接受公司预算管理专职部门的检查、指导。

第三节 预算指标

第十条 公司对总部各职能门下达费用预算指标及关键考核指标，具体办法另行制定。

第十一条 公司对各分（子）公司下达主要考核指标和辅助考核指标。

（一）主要考核指标：利润总额和经营现金净流量

（二）辅助考核指标：根据公司发展需要另行制定。

条十二条 各分（子）公司必须将公司下达的指标加以分解，落实到具体的责任部门和个人，形成一套完整的指标体系，包括销售或营业预算、生产预算、存货预算、供应采购预算、费用预算、薪酬预算、折旧预算、成本预算、大修和基建预算、现金预算、财务预算等内容。

第四节 预算编制

第十三条 公司各职能部门费用编制流程另行制定。

第十四条 公司各分（子）公司年度预算的编制应按照“自上而下、自下而上，上下结合、分级编制”的程序进行。

第十五条 公司根据宏观和微观经济形势，结合公司的实际情况，于每年10

月底前下达下一年度公司整体预算目标和预算编制政策；

第十六条 各分（子）公司根据公司下达的整体预算目标和预算编制政策，对本单位的预算目标进行充分论证和调研，组织制定本单位详细的预算方案，于每年11月底前上报公司财务部；

第十七条 公司预算专职部门应在确保公司整体预算目标实现的原则下，与各分（子）公司充分沟通协调，对上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。

第十八条 在各分（子）公司进一步修订、调整的基础上，公司财务部于每年12月底以前，完成公司下一年度预算方案的汇总编制，报公司董事会审查、批准。

第十九条 公司预算专职部门根据董事会批准的各分（子）公司年度预算指标对各分（子）公司下达综合性预算指标。

第二十条 公司年度预算政策一经下达，公司各职能部门与各分（子）公司必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到内部各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算指标责任体系。

第二十一条 公司各职能部门负责人、各分（子）公司“一把手”负责制，各单位务必高度重视预算编制工作，充分考虑到预算的科学性、先进性和稳妥性。

第二十二条 各分（子）公司预算指标的编制要保持结构的科学性、逻辑性和一致性，上报的预算方案应附有编制的依据和相应的文字说明。

第二十三条 各分（子）公司预算编制过程中，要高度重视压缩生产经营成本、费用支出，努力做到成本、费用的节约。

第二十四条 各分（子）公司要按公司的时间要求及时上报预算方案。

第二十五条 各分（子）公司预算编制的程序：

（一）根据公司下达的预算编制政策，组织本单位各部门，充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，对本公司的预算目标进行充分论证和调研。

（二）监督内部各部门要根据职责和经济业务类型编制不同的预算指标，确定相应的预算责任目标；

（三）对内部各部门编制的预算指标进行严格审核、调整后，综合汇总，形成本单位的预算方案，于规定时间内上报公司财务部审核；

（四）根据公司财务部审核后的调整意见，责成本单位相关部门进行调整后，重新上报；

（五）根据公司下达的正式预算目标，分解到本单位各部门具体执行。

第五节 预算执行与控制(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

第二十六条 在预算执行过程中，各分（子）公司应做好以下事项：

（一）各分（子）公司在预算执行过程中要紧密跟踪市场动态，做好市场调研和市场预测，对影响本公司预算的内外因素进行充分反映，及时做好应对措施，以保证本公司预算目标的完成；

（二）各分（子）公司必须做到对下属各分（子）公司和部门预算执行情况的实时监控，动态关注每项预算目标的执行情况；同时，责成本单位内部各部门动态关注其预算执行情况，对预算执行中的异常变化，要及时查找原因，提出应对措施；

（三）各分（子）公司在预算执行过程中，还应继续强化成本、费用节约意识，切实加强对成本、费用预算的关注和监控，内部各部门成本、费用的支出，必须严格控制在预算范围内，超预算的支出原则上不予支付，确保成本、费用预算目标的完成；

（四）各分（子）公司应要求内部各部门按月上报其预算执行报告，对本部门10%以上的预算差异进行深入分析，并就差异提出相应的解决措施；

（五）各分（子）公司必须按月对本单位总体预算目标执行情况进行总结，对10%以上的预算差异充分分析，反映本单位预算执行的现状、预算目标完成情况、发展趋势及其存在的问题，形成预算执行报告，上报公司财务部；

（六）各分（子）公司应建立定期预算分析例会制度，组织各相关部门召开预算分析例会，讨论本单位预算执行情况，分析差异原因和存在的问题，并提出相应的指导意见，督促内部各部门完成预算目标。

第二十七条 公司财务部在全面预算执行过程中要做好以下预算分析与管理工作：

（一）分月收集、审查各分（子）公司的预算执行报告，就各分（子）公司预算执行情况提出意见，形成月度预算执行报告，并在公司每月经营例会中通报情况；

（二）动态关注各分（子）公司预算执行过程中出现的异常情况，及时抽调人员进行调研，查找原因，提出指导意见反馈到该单位，对于较大事项上报公司；

（三）公司财务部应加强对各分（子）公司预算管理工作开展情况的检查，重点检查以下事项：

（四）预算管理组织机构的建立、健全情况，及其职能作用发挥的充分性；

（五）预算制度的执行情况，内部预算分析的有效性、可行性；

（六）内部预算考核制度的建立情况，预算考核与内部各责任单位的业绩是否切实挂钩、严格实施奖惩；

（七）对成本、费用预算实施控制与考核；

（八）其他方面预算管理工作开展情况。

第六节 预算的调整

第二十八条 预算目标一经下达，一般不予调整，确需调整的，必须履行预算调整程序。

第二十九条 对于各分（子）公司内部各部门预算目标，如因市场环境、经营条件、政策法规等客观条件发生重大变化，致使预算编制的基础不成立，在不影响本公司总预算目标的前提下，可以按本公司内部预算调整程序进行调整；若因本公司内部部门预算的调整影响了本公司总预算，对总预算的调整必须按公司调整程序进行调整。(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

第三十条 各分（子）公司在执行中由于客观原因导致预算执行结果偏差较大的或原预算的基础或依据已不存在，必须向公司财务部提出调整预算的书面报告。

公司财务部将组织专人进行调查、分析、论证，经调查确属客观原因造成的事项，统一编制财务预算调整方案，提交公司审议批准，然后下达执行。

第三十一条 各分（子）公司如有新增预算项目的，应注重做好项目可行性分析，公司财务部将以可行性分析为重要参考依据进行预算调整审核。

第三十二条 各分（子）公司按照调整后的预算，制订详细的分解办法并严格执行。

篇二:《全面预算管理制度》(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

一、 全面预算管理制度大纲

1、总则

为适应青海庆华集团不断快速发展的要求，提高集团公司整体管理水平和经济效益，经研究决定，在青海庆华集团建立全面预算管理制度，并把全面预算管理制度作为集团的基础性管理制度。

通过在集团及所有下属单位实施全面预算管理，为集团各单位设定了准确的经营目标，并在日常管理方面提供具体指导，从而实现集团的管理目标：“管理流程化、经营目标化”。

通过在集团及所有下属单位实施全面预算管理，实现“成本分析、资金划拨、绩效考核”三大功能，建立规范的成本分析制度，建立完整的资金审批制度，建立完善的绩效管理制度，并逐步推动青海庆华集团的管理向集约型、精细化目标迈进。

2、适用范围

本编制管理办法适用于青海庆华集团各部门及下属各单位，其中格尔木庆华矿业有限公司明年根据投产情况，再适时纳入全面预算管理。

3、全面预算管理的范畴与内容

全面预算管理是对公司预定期内的生产经营活动、投资活动，进行全面规划、预计、测算和描述，并对其执行过程与结果进行控制、调整和考评的一系列管理活动。具体内容包括：

3.1制定企业在预定期内的战略规划和经营目标；

3.2编制公司经营预算、资金预算；

3.3经过预订程序审查、批准企业预算；(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

3.4全面执行企业预算；

3.5对执行预算过程进行监督和调控；

3.6编制企业各项经营活动执行情况的反馈报告，对预算执行情况进行分析；

3.7对各项预算执行责任人的业绩进行考核评价，奖惩兑现。

4、全面预算管理的组织体系

4.1三级管理组织机构

全面预算管理组织体系由预算管理决策机构、预算管理职能机构和预算管理执行机构三个层次组成。

4.1.1预算管理决策机构是组织领导公司全面预算管理的最高权力机构。我公司为全面预算管理委员会。

4.1.2预算管理职能机构是负责预算的组织、审定、监控、协调和反馈的职能机构。包括财务部（预算管理办公室）、审计部、企业管理办公室。

4.1.3预算管理执行机构是预算执行过程中的各个责任预算执行主体。包括成本、费用中心。

4.2集团全面预算管理委员会

集团全面预算管理的最高权力机构和决策机构为集团全面预算管理委员会，集团全面预算管理委员会受集团总经理直接领导，成员由集团中层以上管理人员组成，具体组成人员名单由集团领导决定。

集团全面预算管理委员会的职责是领导公司全面预算管理工作。主要职责包括以下几项：(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

4.2.1根据集团公司战略规划和经营目标，预测、制定并审议通过集团及所属机构的年度预算控制总体目标；

4.2.2审议通过有关预算管理的政策、规定和制度等相关文件；

4.2.3审议通过全面预算编制的方针、程序和要求；

4.2.4审查集团公司的整体预算方案，审查所属各单位、各部门预算草案，并就修正的预算提出意见与建议，综合平衡年度预算草案后提交总经理审批通过后下达正式预算；

4.2.5在预算编制和执行过程中，对各单位发生的分歧、矛盾和问题进行协调、调解和仲裁；

4.2.6接受预算追加方案的审查和审批，并根据预算执行中遇到的问题，及时组织对预算进行调整；

4.2.7审定预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议；

4.2.8审查预算考核方案；

4.2.9审批预算外资金的使用。

4.3集团预算管理办公室

预算管理办公室为集团全面预算管理委员会下设的集团全面预算管理职能机构之一，是预算管理的常设机构，是集团公司行使日常全面管理工作的部门，设在集团财务部，负责集团日常全面预算管理工作。主要职责是：(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

4.3.1制定预算管理的有关政策、规定和制度等文件，并报预算管理

委员会审批；

4.3.2指导下属单位全面预算的各项定额工作、价格工作、标准化工作等基础工作，并组织各预算责任单位进行预算编制；

4.3.3编制集团年度全面预算草案，并根据预算总目标向下属单位下达预算指标；

4.3.4对各预算责任单位编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；

4.3.5对预算草案进行汇总，并编制集团的总预算，上报预算管理委员会；

4.3.6监督各预算责任单位预算的执行，对各预算责任单位预算的执行情况进行事前、事中和事后的监督检查；

4.3.7审查各预算单位提出的变更预算的合理性，并向预算管理委员会提出预算修正和建议；

4.3.8对预算执行过程进行管理和控制，并定期进行分析；

4.3.9定期向集团全面预算管理委员会提交预算反馈报告，反映预算执行中的问题，并为集团全面预算管理委员会进一步采取措施拟定备选方案。(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

4.3.10其他日常事务。

4.4全面预算管理执行机构

全面预算管理的执行机构为集团各下属单位，在全面预算管理制度的指导下，对本单位产品成本（费用）、收入负责；各下属单位负责人直接对全面预算的执行结果负责。全面预算管理执行机构的职责

如下：

4.4.1组织各部门协调合作，编制出本单位年度预算草案。

4.4.2根据集团的全面预算管理制度大纲，结合本单位各部门实际情况，制定相应的各项管理制度（成本分析、台帐统计、绩效考核）。

4.4.3根据年度预算，分解并落实任务指标。

4.4.4执行全面预算并定期检查、对比分析和上报。

4.5集团其他各部室的职责

4.5.1集团预算管理办公室负责集团各下属单位的全面预算管理的组织、审核、执行、例外调整过程，由企管办组织，协调，配合。

4.5.2集团企业管理办公室负责制定考核方案，负责对各下属单位的预算考核工作。

4.5.3集团审计部针对各下属单位全面预算运行情况，进行独立的审计监督工作。

5、全面预算管理包含的制度

5.1全面预算编制制度

全面预算体系包括经营预算、投资预算，两者相辅相成，缺一不可。以完成企业经营目标为出发点，本着符合公司发展战略和经营计划目标的要求、自下而上、自上而下 、实事求是、实施绩效考核的原则来编制全面预算。

5.2全面预算执行制度

预算经预算管理委员会审批，总经理签批后，下达下属单位执行。在预算执行过程中，作为各责任中心的下属单位必须向全面预算管理

篇三:《企业全面预算管理制度》

全面预算管理制度

第一节 总 则

为了加强对预算的内部控制，规范预算编制、审批、执行、分析与考核，提高预算的科学性和 严肃性，促进实现预算内部控制目标，根据财政部《企业内部控制基本规范》等 国家有关法律法规，结合《公司章程》和《财务管理制度》 ，制定本制度。

第二节 预算管理风险与关键环节控制

一、预算管理的主要风险识别

从企业内部规范控制方面看，企业全面预算管理主要面临以下三个方面的风险：

（1）不编制全面预算或全面预算不健全。企业内部控制规范在重大业务事

项留有空白点，容易导致企业经营没有约束或盲目经营，经营受损或最终失败。

（2）预算目标不符合企业发展战略。预算目标没有充分考虑实际情况，定位不到位，编制不合理、不规范，方法不科学，容易导致预算无法执行，经济资源浪费，最终导致企业发展战略难以实现。（3）预算编制不规范。预算不严肃、缺乏刚性、执行不力、考核不严，容易导致预算管理流于形式。

二、预算管理风险控制措施(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

（一）健全预算管理体制(根据集团的要求制定全面预算制度和考核制度，)

体制决定机制，健全的管理体制能够保证预算管理工作的健康协调运行。为保证本企业预算管理工作规范开展，企业必须健全全面预算管理体制。全面预算管理体制原则上应设置管理决策、工作和执行三个层次的基本架构。全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等）、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。全面预算管理工作机构。企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。

（二）明确预算流程和工作分离机制

全面预算业务一般包括预算编制、执行和考核三个阶段，在这三个阶段中要注意不相容岗位的分离，即预算编制与审批分离、审批与执行分离、执行与考核分离。具体流程如图1。

（三）各环节风险关键控制点和控制措施

1．预算编制环节的关键控制点及控制措施

（ 1）企业应当建立健全预算编制工作制度，明确预算编制的依据、程序、范围、方式方法以及时间、质量等内容，确保预算编制依据充分合理、程序严谨适当、方法有效科学，避免预算指标偏高或偏低。（2）企业应当以企业发展战略为准绳，结合年度生产经营计划以及目标责任书，充分考虑国家经济政策、内外部市场形势和企业经营环境等因素，合理编制年度全面预算。（3）预算管理工作机构综合平衡后，向预算管理委员会提交预算方案草案。企业预算管理委员会应当立足企业发展大局，围绕企业发展战略统筹考虑，进行可行性研究论证，形成全面预算草案，最终提交企业董事会审批。（4）企业董事会负责全面预算草案审核，审核应重点关注预算草案的科学性和可行性，确保全面预算与企业发展战略、年度生产经营计划协调一致。上市公司企业全面预算还应当报经股东(大)会审议批准。

2．预算执行环节的关键控制点点及控制措施

（1）企业应当建立健全预算执行管理制度，明确指标分解及其方式、预算执行过程中角色配置和审批权限设置、预算执行情况分析报告以及有关工作要求，落实预算执行责任制，确保预算执行严肃性。（2）企业全面预算一经批准下达，各单位应当认真组织落实。按照预算指标层层分解落实原则，从横向和纵向两个方面分解落实，横向上分解落实到内部各单位、各部门、各生产环节乃至各岗位，形成全员全方位全过程的预算执行责任体系。纵向上，企业应当按照月度、季度指标布局将年度预算进一步细分，通过实施各阶段的分期预算控制，从而保证年度总体预算目标的实现。（3）企业应加强资金收付业务的预算控制，组织资金收付平衡，防范收付风险。对于超预算或预算外的资金支付，应当实行严格的审批制度。对于工程建设、对外投资、融资等重大业务事项，企业应当密切跟踪，重点监控。（4）企业预算管理工作机构应当与各预算执行单位保持沟通顺畅，采用多种方式及时有效地向决策机构和执行单位报告和反馈有关预算执行情况、差异原因分析及其对预算目标的影响程度，促进企业全面预算目标的实现。（5）企业预算管理工作机构和各预算执行单位应当建立预算执行情况分析例会制度，定期召开预算分析例会，通报预算执行情况及其主观客观原因分析，找出问题，加以解决并提出改进措施。（6）企业预算一经批准下达，就要保证其严肃性和刚性执行力，不得随意调整。对由于市场环境、国家政策或不可抗力等因素，原预算无法执行时候，应事先明确调整条件和调整程序，履行严格的审批程序予以调整。

3．预算考核环节的关键控制点及措施

（1）企业应当建立严格的全面预算考核制度，不仅对各预算指标按照重要性原则设置考核体系，同时又要对执行单位和具体个人进行双重考核。（2）企业预算管理委员会应当负责预算执行情况考核，定期组织相关部门和有关人员对预算执行情况进行考核，及时核对预算执行报告和已掌握的动态监控信息，确认预算完成情况，形成预算考核兑现意见提交董事会审批后执行。必要时，可组织内部审计部门对预算执行情况进行专项审核。（3）企业预算执行情况考核工作，应当坚持公开、公平、公正的原则，考核过程及结果应当及时公示，并做好有关资料和记录的保管归档工作。

第三节 全面预算组织架构

全面预算管理决策机构一般为预算管理委员会。预算管理委员会一般由企业负责人任主任、总会计师任副主任，其成员还应包括企业班子其他成员、各机关部室（财务、企业管理、生产、营销、战略投资、人力资源等）、下属公司负责人等，负责全面预算目标和政策的拟定。全面预算管理工作机构。企业应当在预算管理委员会下设立预算管理工作机构，具体负责预算管理的日常管理工作。全面预算执行单位是指具体实施全面预算工作的企业内部所有单位。

第四节 分工与授权

企业应当建立全面预算工作岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保全面预算工作中的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（一）全面预算工作不相容岗位一般包括：

1.预算编制（含预算调整）与预算审批

编制预算的人员与审批人员是不相容的。审批人应当根据预算工作授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。经办人应当在职责范围内，按照审批人的批准意见办理预算工作。对于审批人超越授权范围审批的预算事项，经办人有权拒绝办理，并同时向上级部门报告。

2.预算审批与预算执行

预算审批与执行工作也是不相容的，执行这两个工作的人员应该各司其职，具有明确的界限，跨过了这个界限，就属于违背了内部控制关于预算控制的基本规范。

3.预算执行与预算考核

预算执行人员与对预算进行考核的人员不能由一个人同时担任，这两者属于不相容岗位。单位应当配备合格的人员执行预算工作。经办人员应当具备良好的业务素质和职业道德，熟悉国家有关法律法规和本单位的经营业务、管理要求和工作程序。

预算考核人员应该由独立的、不参与预算执行的人员担任。

（二）企业应当建立全面预算工作组织领导与运行体制，明确企业最高权力机构、决策机构、预算管理部门及各预算执行单位的职责权限、授权批准程序和工作协调机制，具体内容如下：

股东大会（股东会）或企业章程规定的类似最高权力机构（以下统称企业最高权力机构）负责审批企业年度预算方案，即由公司的权利机构和相关的人员负责审批年度预算方案。

董事会或者企业章程规定的经理、厂长办公会等类似决策机构（以下统称企业决策机构）负责制定企业年度预算方案，即由决策机构负责制定企业年度的预算方案。

企业可以设立预算委员会、预算领导小组等专门机构（以下统称企业预算管理部门）具体负责本企业预算管理工作。不具备设立专门机构条件的企业，可以指定财会部门等负责预算管理工作，即企业应该建立专门的预算管理部门或明确规定由专门的部门（比如说财会部门）负责预算的管理工作。

总会计师应当协助企业负责人加强对企业预算管理工作的领导与业务指导。企业内部相关业务部门的主要负责人也应当参与企业预算管理工作。

（三）企业预算管理部门主要负责拟订预算目标和预算政策；制定预算管理

的具体措施和办法；组织编制、审议、平衡年度等预算草案；组织下达经批准的年度等预算；协调、解决预算编制和执行中的具体问题；考核预算执行情况，督促完成预算目标。

（四）企业内部生产、投资、筹资、物资管理、人力资源、市场营销等业务部门和所属分支机构在企业预算管理部门的领导下，具体负责本部门、本机构业务预算的编制、执行、控制、分析等工作，并配合预算管理部门做好企业总预算的综合平衡、控制、分析、考核等工作。

（五）企业所属子公司在上级企业预算管理部门指导下，负责本企业预算的编制、执行、控制和分析工作，并接受上级企业的检查和考核。

所属基层企业负责人对本企业预算的执行结果负责。

（六）企业应当制定预算工作流程，明确预算编制、执行、调整、分析与考核等各环节的控制要求，并设置相应的记录或凭证，如实记载各环节工作的开展情况，确保预算工作全过程得到有效控制。

第五节 全面预算的编制程序

全面预算编制的程序有“自上而下”、“自下而上”两种基本方式。

所谓“自上而下” 程序是指在编制预算时，首先由上级部门向下级部门下达预算期内的预算目标或预算草案；然后，由下级部门对上级部门下达预算目标或预算草案进行分解、落实，并将预算草案完善、修改后反馈给上级部门；最后，上级部门根据下级部门的反馈意见，经过综合平衡后最终确定预算方案的编制程序。

所谓“自下而上” 程序是指在编制预算时，首先由下级部门向上级部门提报预算期内的预算目标或预算草案；然后，由上级部门对下级部门提报的预算目标或预算草案进行综合平衡，最终确定预算方案的编制程序。

编制预算的期间不同，编制预算的程序也有所不同。一般而言，编制年度预算时，采取自上而下的程序；编制季度、月度预算时，采取自下而上的程序，分级编制、逐级汇总。

实行上述编制程序的原因是：年度预算是依据企业战略规划和经营目标编制的，自上而下的编制程序有利于统一企业各层级的思想，避免部门预算偏离企业的经营目标。当年度预算指标确定后，具体的月度预算指标就可以由各部门按照自己的实际情况，采取自下而上的程序进行编制了。

需要说明的是：不管是自上而下，还是自下而上，全面预算的编制都要经过一个上下沟通、反复协调、几上几下的复杂流程，才能最终形成正式预算草案，切不可一蹴而就，简单了事。下面，以编制年度预算为例，说明编制全面预算的程序。

（一）下达预算目标

公司预算管理委员会根据公司董事会制订的公司发展战略和经营目标，经过对预算期内市场情况、企业自身情况等因素的科学预测，一般于每年9—10月份提出下一年度的企业全面预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和长期投资方案等。然后，由公司预算管理部门编写“年度预算编制大纲”、设计预算表格、分解各项预算指标，通过召开专门预算会议的形式，将预算指标下达

给下属各预算编制部门。

（二）编制草案上报

各预算编制部门按照公司下达的预算目标和预算编制大纲，结合自身特点以及预测的执行条件，经过认真测算后提出本部门的预算草案，于当年11月中旬上报公司预算管理部门。

（三）审查平衡

公司预算管理部门会同有关职能部门对各预算编制部门上报的预算草案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，公司预算管理部门要进行充分协调、沟通，对发现的问题和偏差，提出初步调整意见，并反馈给有关预算编制部门予以修正。对经过多次协调仍达不成一致的，应在充分调研的基础上，向公司预算管理委员会汇报，以确定是否调整有关预算编制部门的预算目标，并最终达到综合平衡。

（四）审议批准

公司预算管理部门在有关预算编制部门修正、调整预算草案的基础上，汇总编制出整个公司的全面预算方案，报公司预算管理委员会审议；预算管理委员会召集专门会议审议公司全面预算方案，对于不符合企业发展战略或经营目标的事项，预算管理委员要责成公司预算管理部门进行修订和调整；在反复修订、调整的基础上，公司预算管理委员会编制正式的年度全面预算草案，提交公司最高决策机构—公司董事会或股东（大）会审议批准。

（五）下达执行

公司预算管理部门将已经审议批准的年度全面预算，在次年1月份之前，逐级下达到各预算部门执行。

图4－1为大地公司编制年度预算的流程图，通过该流程图可以清晰地看到全面预算编制中的动态衔接过程。

篇四:《财务预算管理制度》

[篇一:企业财务预算管理制度]

第一章总则

第一条为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，根据财政部颁发的<关于企业实行财务预算管理的指导意见>和集团公司实施全面预算管理的要求，结合集团企业实际情况，制定本制度。

第二条本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。

第二章财务预算基本内容

第三条预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。

第四条企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。财务预算管理制度。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。

第五条企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。

第六条企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。

第三章预算组织分工

第七条企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，

篇五:《财务工作计划》

[篇一:财务工作年终总结]

财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在2010年做了大量细致的工作:

一、严格

遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。财务工作计划。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施erp软件为契机，教育。做到财务工作长计划，短安排。使财务工作在规范化、制度化的良好环境中更好地发挥作用。特拟订2013年的工作计划。

1．在做好日常会计核算工作的基础上，还是要不断学习业务知识，针对自己的薄弱环节有的放失；同时向其他公司做的好的财务主管学习好的管理、经验，提高自身的综合管理能力。积极参与企业的经营活动，加强事前了解，掌握经营活动的第一手资料，加强预测、分析工作，按照公司要求，认真做好财务计划工作。在日常工作中按照财务计划，监督企业对资金进行合理、有效地使用，使企业效益最大化。在实际经营活动中发生与计划数较大差异时，及时与领导沟通，分析查找原因，根据差异及其产生原因采取行动或纠正偏差，或调整已有计划，同时也为日后的计划安排积累经验。

2．力求会计核算工作的规范化、制度化

按照财政部<会计工作基础规范>和<宇泰置业财务管理制度>的要求，做好日常会计核算工作。只有按照<工作规范>、<财务制度>做好日常会计核算工作，做好财务工作分析的基础工作，才能为领导提供真实有效的、具有参考价值的财务分析及决策依据。

3．做深、做细日常财务管理工作

4．不断吸取新的知识，完善自身的知识结构，提高政策水平对财务知识以外的与房地产业、建筑业有关的知识掌握不够，有时也会影响到自己的财务工作。所以在平时，除了加强自身的学习外，要多向其他部门的同事请教，尤其在工作中碰到非财务专业的业务事项时，不能单以自己的理解，应在彻底搞清楚之后，进行处理。

5．加强内、外部的沟通，搜集有关信息

在新的一年中，对内需要财务和各部门之间经常进行沟通，形成一种联动效应，对企业的各种信息作一个动态的掌握，对不同时期的各种信息资料不断更新，掌握每一项目的进展、最新的信息。对外加强与地方财税部门之间的联系，及时掌握有关政策信息，既依法纳税又合理避税，为企企业合法经营做好参谋。

除了我们自身的努力外，给公司提两点建议:

首先，从公司外部请老师，针对我们工作中共同的弱点，举办一些专题讲座、培训，关键是理论在实践中如何运用，如何提高财务管理水平。另外，也经常组织一些内部的学习交流，把先进的管理经验让我们大家学习、分享。

其次，对于公司财务制度，是否能够也给项目公司的领导及部门经理进行学习，让他们认为必须按制度进行管理，如何按制度进行管理，否则，仅仅财务上对他们进行要求执行起来太难。

最后，在今后的工作中，希望领导能一如既往地大力支持财务工作，我也会在工作中尽我所能，不遗余力地作好财务工作。

[篇三:公司财务工作计划]

财务部紧紧围绕集团公司的发展方向，在为全公司提供服务的同时，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。站在财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务服务质量。在2009年做了大量细致的工作:

一、严格遵守财务管理制度和税收法规，认真履行职责，组织会计核算

财务部的主要职责是做好财务核算，进行会计监督。财务部全体人员一直严格遵守国家财务会计制度、税收法规、集团总公司的财务制度及国家其他财经法律法规，认真履行财务部的工作职责。从收费到出纳各项原始收支的操作；从地磅到统计各项基础数据的录入、统计报表的编制；从审核原始凭证、会计记账凭证的录入，到编制财务会计报表；从各项税费的计提到纳税申报、上缴；从资金计划的安排，到各项资金的统一调拨、支付等等，每位财务人员都勤勤恳恳、任劳任怨、努力做好本职工作，认真执行企业会计制度，实现了会计信息收集、处理和传递的及时性、准确性。

二、以实施用友erp软件为契机，规范各项财务基础工作

在经过两个月的用友erp项目的筹建和准备工作后，财务部按新企业会计制度的要求、结合集团公司实际情况着手进行了用友erp项目销售管理、采购管理、合同管理、库存管理各模块的初始化工作。对供应商、客户、存货、部门等基础资料的设置均根据实际的业务流程，并针对平时统计和销售时发现的问题和不足进行了改进和完善。如:设置“存货调价单”，使油品的销售价格按照即定的流程规范操作；设置普通采购订单和特殊采购订单，规范普通采购业务和特殊采购业务的操作流程；在配合资产部实物管理部门对所有实物资产进行全面清理的基础上，将各项实物资产分为9大类，并在此基础上，完成了erp系统库存管理模块的初始化工作。在8月初正式运行erp系统，并于10月初结束了原统计软件同时运行的局面。目前已将财务会计模块升级到erp系统中并且运行良好。

三、制订财务成本核算体系，严格控制成本费用

根据集团年初下达的企业经济责任指标，财务部对相关经济责任指标进行了分解，制订了成本核算方案，合理确认各项收入额，统一了成本和费用支出的核算标准，进行了医院的科室成本核算工作，对科室进行了绩效考核。在财务执行过程中，严格控制费用。财务部每月度汇总收入、成本与费用的执行情况，每月中旬到各责任单位分析经营情况和指标的完成情况，协助各责任单位负责人加强经营管理，提高经济效益。

四、资金调控有序，合理控制集团总体资金规模

由于原材料市场的价格不稳定，销售市场也变化不定，在油品生产与销售方面需要占用大量的资金。为此，财务部一方面及时与客户对账，加强销售货款的及时回笼，在资金安排上，做到公正、透明，先急后缓；另一方面，根据集团公司经营方针与计划，合理地配合资金部安排融资进度与额度，通过以资金为纽带的综合调控，促进了整个集团生产经营发展的有序进行。

五、加强财务管理制度建设，提高财务信息质量

财务部根据公司原制定的<财务收支管理细则>的实际执行情况，为进一步规范本集团的财务工作、提高会计信息的质量，财务部比较全面的制定了财务管理制度体系，包括:财务部组织机构和岗位职责、财务核算制度、内部控制制度、erp管理制度、预算管理制度。通过对财务人员的职责分工，对各公司的会计核算到会计报表从报送时间及时性、数据准确性、报表格式规范化、完整性等方面做了比较系统的规定，从而逐步提高会计信息的质量，为领导决策和管理者进行财务分析提供了可靠、有用的信息。

平时财务部通过开展定期或不定期的交流会，解决前期工作中出现的问题，布置后期的主要工作，逐步规范各项财务行为，使财务工作的各个环节按一定的财务规则、程序有效地运行和控制。

六、开展了以涉税业务和执行企业会计制度、会计法及其他财经法律、法规的自查活动

为了规范财务行为，配合年终与明年年初的汇算清缴的稽查与审计工作，财务部组织了在本集团公司内的2009年年终财务决算的财务自查活动，在年终决算之前清理了关联企业的往来款项，检查在建工程未作处理的项目，对已支付的财务利息费用及时追踪开具了发票等等一系列的财务自查活动。骋请了税务师事务所对2009年的帐务处理做了预审，对审计和自查中发现的问题及时地进行了整改，降低了涉税风险。

七、组织财务人员培训，提高团队凝聚力

财务部组织了两批财务人员培训与经验交流会，对整个财务系统做了工作总结和预期的工作计划展望，将财务人员分成会计、出纳和统计、收费两组进行了分组讨论，及时解决实际工作中存的问题。通过南峰会计师事务所对内部控制和税务风险的专题讲座，丰富了财务人员税务知识。邀请了审计部、资金部、资产部和财务人员做了深入的交流。增强了整个财务链各部门工作的协作性，强化了各岗位会计人员的责任感，促进了各岗位的交流、合作与团结。

八、提出了全面预算管理方案，建立集团公司全面预算管理模式

根据2009年经营目标和各项成本核算指标的实现情况，财务部提出了全面预算管理的方案，全面预算管理按照企业制定的经营目标、发展目标，层层分解于企业各个经济责任单位，以一系列预算、控制、协调、考核为内容建立起一整套科学完整的指标管理控制系统。在2009年数据和以前年度各项经营数据的基础上制定2009年度各单位的成本费用预算、销售额预算、人员预算、目标利润预算等一系列预算指标，希望通过“分散权力，集中监督”来有效配置企业资源，提高管理效果，实现企业目标。

[篇四:2013年度财务工作计划]

财管中心紧紧围绕集团公司的发展方向，以服务全集团为宗旨，认真组织会计核算，规范各项财务基础工作。从财务管理和战略管理的角度，以成本为中心、资金为纽带，不断提高财务管理水平和服务质量。为了更好的开展财务管理工作，科学、高效服务于企业生产、经营、管理，下面对2013年财务工作计划作如下安排:

一、财务基础工作

(一)、制定财务制度及相关流程执行标准。1、从公司实际出发依据<企业会计准则>制定公司财务制度。2、制定各项财务工作的执行流程及规范标准。

3、寻求创新和突破，细化和改善财务管理工作中各环节的监督、管理职能。4、完善内部控制，不断查找财务工作中存在的漏洞，对发现的问题及时上报总裁并对应完善相关制度。

(二)、拟定财务人员配置及岗位职责1、根据公司发展需要，拟定财管中心岗位及岗位人员配置，制定岗位职责、工作标准、考核制度。2、按照规范、精细、科学的标准提升会计人员综合素质和强调工作的主动性，以提升财务部整体工作水平。3、以培训带动基础工作的落实，2013年有目的、有步骤的对全体财务人员进行基础工作的培训，预计在7、8月份在网上进行了会计人员的后续教育培训，主要选取会计基础工作方面的内容加以学习，使会计人员认识到会计基础工作的重要性，能够更好地开展会计工作。

(三)、会计核算管理1、进一步规范会计科目运用，按照公司业务的具体需求，依据<企业会计准则>科学合理地对会计科目进行归类，规范会计科目的设置、使用，从而使会计科目更具有科学性、一致性。2、理顺资金收支、货款结算流程，为保证资金收支的安全性、合理性，避免在支付资金环节出现漏洞，规定经办人员必须填写资金、费用支付单据，写明支付原由，并按程序履行完相关理签字手续，财管中心方可支付。对资金应按标准管理，做到有据可查，避免收付风险。货款结算方面，对商品结算单据进行细致审核。3、加强财务指标分析力度(1)按时完成月度、季度、年度的财务分析报表，上报数字做到零差错。(2)2013年重点针对销售额、费用额、利润额三项指标着重进行分析，为公司经营决策提供依据，为公司的战略调整提供参考。(3)加强客户信息管理，对客户信用、区域等进行分析管理，为下一步产品销售提供决策依据。(4)通过高质量的财务分析为企业未来经营发展和战略决策提供重要依据。4、落实会计档案管理制度，制定执行会计档案管理制度，将会计档案分别归类、按序存放，严格履行会计档案的立卷、归档、保管、查阅和销毁等管理制度，并注意防火、防潮、防盗等。

二、财务管理工作

(一)、强化财务监管职能1、加强对存货的监管，存货是企业正常经营的基本保证，尤其是对于我公司来说库存占有较大的份额，存在品种繁多、销售状况参差不齐的状况，为保证存货信息的准确性，财管中心每月对各类别的库存盘点结果进行抽查，对有问题商品及时发现、及时督促相关部门予以整改，并对产生问题的部门进行考核，通过考核与监督降低问题商品的数量，努力提高存货周转率，减少存货风险。2、挖潜创新、开源节流。加强对市场销售、成本费用的监管(1)在挖潜增效方面积极将好的建议、意见上报总裁。(2)对经营中存在的不合理费用支出及时做出统计并上报总裁，力争费用支出的合理性。(3)加强债权债务管理工作，积极配合清欠部门对债权的清理工作，加速资金回拢，缓解资金压力；科学合理运用负债经营理念，维护公司形象适时进行债务清理。

3、加强对人员调动和工作交接的监督，针对各岗位工作的特殊性，相关人员如果变动，必须履行严格的工作交接手续，列清移交事项，交清钱、物、资料，并由主管领导监交，避免钱、物、资料损失及责任不清风险。

(二)、加强安全管理，杜绝安全隐患。安全是企业正常经营的前提和重要保障，安全工作应常抓不懈作为资金的管理部门，进一步建立健全安全管理体系，使安全管理完全纳入制度化、规范化的管理之中。1、增强全员的安全防范意识，宣贯公司各项安全管理制度，积极参加公司举办的各类安全知识讲座熟练掌握安全器具，进行安全隐患排查，杜绝隐患发生。2、保证资金、系统、有价票据、印鉴、发票、网银电子钥匙等安全。3、每日对电源、门锁、系统开关等进行检查消除各类安全隐患。

三、税务筹划工作

财管中心要主动和税务机构加强沟通和协调，创造和谐的税企关系，及早化解涉税风险。

1、要慎重选择商业合作伙伴，尽量与那些规模大，经营时间长，信誉好的企业合作，从源头上控制发票等涉税风险；取得发票时一律验证发票真伪，发现假发票提出警告并退回，各单位应加大日常控制力度。各公司遇到棘手的涉税问题要及时向集团财管中心反映，以便共同研究解决。

2、严格按照会计法规及税法要求，准确及时进行账务处理；每笔业务的发生必须手续齐全，资料完整，需相关单位出具手续的，及时索取；进行科目调整，确保相关费用科目的税前扣除指标合理化，并对税前扣除项目进行实时监控，做到科学纳税，合理避税。

3、重点关注行业综合税赋指标，对偏离较大的，应及时调整，保持合理税赋，维持良好的税企关系。所得税按照税局要求季度依据确定收入*1%*25%预缴，年度汇缴清算；增zhí shuì税负行业平均标准1‰左右。

4、在规定时间内做好2012年企业所得税汇缴清算工作。

四、资金管理工作

2013年继续深化资金集中管理，进一步健全资金管理体系，发挥资金管理的核心作用

1、制定资金集中管理办法，明确了集团、子公司的责任和义务，细化资金计划管理。

2、加强资金集中管理和控制，推行资金计划由总裁办公会议研究决定的制度，全面落实已出台的各项资金管理办法，强化制度的执行力。

3、加强资金监管，严格各子公司资金管理制度，建立资金预警制度，推行子公司资金计划管理和过程控制，紧密结合生产经营，做好月度资金计划，合理使用和调配资金。对各单位资金收支进行动态管理，适时监控，对于那些在资金计划执行过程中发生偏离的单位给予预警，督促整改，促进各单位严格执行资金计划，维护集团资金计划的严肃性。

4、进一步完善资金集中管理平台，提高资金管理效率。

5、研究“内保外贷”业务的办理程序、方法。

6、积极探讨与进出贸易相关的资金模式、账务处理，为集团大贸易板块提供业务支持。

五、团队建设

团队管理的核心在于制定共同的目标和达成目标的路径，调动团队内部成员的积极性，挖掘团队成员的潜力，促进团队成员的成长 。财务团队的特性决定了财务人员必须根据政策法规的变化和企业的发展不断学习成长，制定科学合理激励考核制度，创造良好的内外部学习与分享的机会，同时挖掘潜在的后继者。

1、加强沟通，构建学习型团队。建立起集团、各子公司财务成员之间的定期沟通机制；定期系统有机地培训团队成员，不断更新知识，带领团队学习不断完善的国家法律法规及税务政策，适应不断发展变化的信息系统建设的科学技术，与时俱进，并将其更好的应用到财务领域中去，为企业发展壮大服务。

2、统一思想、勇于奉献。各成员要有认同的理念，要有大我精神。有大我存在和大我的利益，才有小我的存在和利益。所谓大我，就是把财务部门当作一个整体；而小我，就是组成这个团队的每个组成员。没有缺点的人是没有，没有缺点的团队是可以有的，因为他们之间进行有效的互补，团队成员应勇于奉献、勇于担当，团队胜利，也就意味着个人胜利。每个人做好个人工作，就是配合他人完成工作，整个部门的效率就会大大提高。

3、指挥协同作战，调动成员积极配合。团队成员应具备认同的统一理念，根据成员特点把各人安排到相应合适的岗位上，相互配合、相互交流。团队成员相互配合，难免有摩擦和纷争；财管中心作为一个整体，与其他部门配合，部门之间合作，也会有冲突和矛盾，导致偏离目标轨道。团队领导应采用行之有效措施和沟通艺术，来融洽成员之间、部门之间关系，消除误会，化解矛盾，随时随地改错纠偏，把好方向。

4、加强引导，提升团队执行力。培养团队成员要具有强烈的责任心和事业心，对于财管中心精心制定的工作计划、制度要在理解、把握、吃透的基础上不折不扣、坚定不移地贯彻执行下去，对于过程中的每一个运作细节和每一个项目流程都要落到实处。有强的执行力才有强的战斗力。

5、建立互动平台，培养后续人才。一个季度组织一次财管团队的集体活动，以增进了解、加强互信，定期的组织人员参加中国税网财税培训等相关社会培训，建立培训知识内部共享制；建立公平、合理考评机制，确保人才晋升通道的畅通，促进财务管理团队的健康成长。